Mar­cos men­ta­les

El Norte - - Negocios -

Po­drían lla­mar­se mo­de­los, es­que­mas o mar­cos men­ta­les, pe­ro en cual­quier ca­so ape­lan a los for­ma­tos pre-de­ter­mi­na­dos con los que ob­ser­va­mos, apre­cia­mos y ac­cio­na­mos al­go.

Nues­tra he­ren­cia psi­coe­vo­lu­cio­na­ria nos di­se­ñó pa­ra reac­cio­nes in­me­dia­tas y au­to­má­ti­cas pa­ra res­pon­der al en­torno. No per­día­mos mu­cho tiem­po ela­bo­ran­do si en ver­dad era un ti­gre o no; co­rría­mos. Fren­te a una cuer­da que pa­re­cía ser­pien­te; tam­bién, a co­rrer.

Gra­cias a es­te pen­sa­mien­to con­cre­to pu­di­mos evo­lu­cio­nar has­ta nues­tros días. Pe­ro tam­bién arras­tra­mos otro ras­go adi­cio­nal: la con­for­ma­ción ha­cia el gru­po. Es­to es­ta­ba co­rre­la­cio­na­do a no di­sen­tir, a no cues­tio­nar; era me­jor ca­mi­nar con la tri­bu. El “ori­gi­nal” o el pre­gun­tón in­ci­si­vo, era rá­pi­da­men­te ais­la­do y es­to sig­ni­fi­ca­ba la muer­te.

Fren­te a es­ta pro­gra­ma­ción ins­tin­ti­va de in­me­dia­tez, prag­ma­tis­mo y so­cie­dad, emer­ge la reali­dad de un mun­do mo­derno mu­cho más com­ple­jo, di­fí­cil de ab­sor­ber y de en­ten­der. Aquí es don­de ad­quie­ren im­por­tan­cia los mo­de­los y las teo­rías, don­de los más im­por­tan­tes son aque­llos que he­mos in­cor­po­ra­do de ma­ne­ra in­cons­cien­te.

Es co­mo traer unos len­tes, di­ga­mos ama­ri­llos, y to­do lo que ve­mos es­tá pin­ta­do de ese tin­te ama­ri­llen­to. Con el tiem­po, es­ta va­ria­ble em­pie­za len­ta­men­te a per­der vi­si­bi­li­dad y se nor­ma­li­za. Otra me­tá­fo­ra más es co­mo el pez que na­da en el océano y ob­ser­va lo que tie­ne fren­te a sí, pe­ro no ve, o da por el al­to, el agua don­de na­ve­ga.

El pun­to es que to­dos trae­mos mar­cos men­ta­les in­ser­ta­dos en nues­tro psi­que, y es­tos aca­ban por de- ter­mi­nar qué in­for­ma­ción re­co­lec­ta­mos y cuál desecha­mos. Es­ta in­for­ma­ción mo­de­la­da fun­cio­na en­ton­ces co­mo in­su­mo ses­ga­do pa­ra la to­ma de de­ci­sio­nes.

Al­gu­nos es­que­mas men­ta­les tra­di­cio­na­les de ne­go­cios: “la eco­no­mía de es­ca­la es una ven­ta­ja” (pe­ro se pier­de agi­li­dad); “la efi­cien­cia es lo mas im­por­tan­te” (aun­que se pue­de ser efi­cien­te en la irre­le­van­cia pa­ra el mer­ca­do); “en­tre más gran­de el por­ta­fo­lio de pro­duc­tos, ma­yor va­rie­dad pa­ra el clien­te” (aun­que la com­ple­ji­dad even­tual­men­te aca­ba por con­fun­dir al mer­ca­do me­ta).

Si le pi­des a al­guien que ela­bo­re la es­tra­te­gia de un ne­go­cio, muy pro­ba­ble­men­te pen­sa­rá en el mo­de­lo FODA por­te­riano (For­ta­le­zas, Opor­tu­ni­da­des, De­bi­li­da­des y Ame­na­zas). Pe­ro va­le la pe­na se­ña­lar que ni Por­ter lo con­si­de­ra­ba co­mo un mo­de­lo pa­ra crear es­tra­te­gia sino co­mo una he­rra­mien­ta de aná­li­sis.

Cu­rio­so que, en al­gún mo­men­to, el FODA se po­si­cio­nó co­mo un mo­de­lo es­tán­dar pa­ra la ela­bo­ra­ción de es­tra­te­gia. Al pa­sar por la “for­mu­li­ta” pa­re­cía que má­gi­ca­men­te apa­re­cía la es­tra­te­gia y ca­si cual­quier de­ci­sión po­dría ser jus­ti­fi­ca­da con es­te for­ma­to.

Más re­cien­te­men­te lle­ga la me­to­do­lo­gía Can­vas ó Mo­de­lo de Ne­go­cio de Ale­xan­der Os­ter­wal­der, que ma­pea seg­men­tos de clien­tes, pro­pues­ta de va­lor, re­la­ción con el clien­te, ca­nal de dis­tri­bu­ción, fuentes de in­gre­sos, ac­ti­vi­da­des cla­ve, re­cur­sos cla­ve, so­cios cla­ve y es­truc­tu­ra de cos­tos.

Es­te es otro mo­de­lo más, que, aun­que tie­ne la ven­ta­ja de que obli­ga a la ar­ti­cu­la­ción sen­ci­lla de los ele­men­tos cla­ve, no ne­ce­sa­ria­men­te la ha­ce re­le­van­te. Tam­po­co to­ma en cuen­ta la gran can­ti­dad de cam­bios que una em­pre­sa sue­le ha­cer so­bre la mar­cha, pa­ra no que­dar des­a­li­nea­da del mer­ca­do.

Es de­cir, así co­mo ha ha­bi­do em­pre­sas que ga­nan pre­mios de ca­li­dad (otro mo­de­lo) y que quie­bran, tam­bién ha­brá em­pre­sas que por eje­cu­tar im­pe­ca­ble­men­te su can­vas, des­pre­cian opor­tu­ni­da­des emer­gen­tes, que son par­ti­cu­lar­men­te no­to­rias en ne­go­cios nue­vos y par­ti­cu­lar­men­te ur­gen­tes en ne­go­cios vie­jos.

En sín­te­sis: en­tre más mo­de­los trai­ga­mos en la men­te, más po­de­mos ana­li­zar y sin­te­ti­zar la pro­ble­má­ti­ca en turno. En­tre más mo­de­los, más re­cur­sos ten­dre­mos.

Aun­que ra­ra vez al­go, lo es to­do.

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