¿DÓN­DE ES­TÁN LOS JACK MA ME­XI­CA­NOS?

Los pla­nes de su­ce­sión son inusua­les en las com­pa­ñías del país y la ma­yo­ría de los em­pre­sa­rios alar­ga lo más po­si­ble su ges­tión.

Expansion (México) - - FUTUROIDEAS - POR: Ami­netth Sán­chez

l 7 de sep­tiem­bre co­men­zó a cir­cu­lar un men­sa­je ines­pe­ra­do: Jack Ma, co­fun­da­dor y pre­si­den­te de la com­pa­ñía chi­na de co­mer­cio elec­tró­ni­co Ali­ba­ba, se re­ti­ra­ba pa­ra de­di­car­se a la fi­lan­tro­pía. En una car­ta en­via­da el 10 de sep­tiem­bre a sus clien­tes, em­plea­dos y ac­cio­nis­tas, el em­pre­sa­rio –de 54 años– con­fir­mó la no­ti­cia y re­ve­ló que su sa­li­da no se­ría in­mi­nen­te. Du­ran­te un año tra­ba­ja­ría con su su­ce­sor, Da­niel Zhang, pa­ra ase­gu­rar una “tran­si­ción flui­da y exi­to­sa”. El re­ti­ro de Ma se con­tra­po­ne a la cul­tu­ra em­pre­sa­rial

Een Mé­xi­co, don­de –se­gún reportes rea­li­za­dos por el Ins­ti­tu­to Pa­na­me­ri­cano de Al­ta Di­rec­ción de Em­pre­sa (IPADE) y la Uni­ver­si­dad de Mon­te­rrey (UDEM)– los pla­nes de su­ce­sión son inusua­les en las com­pa­ñías y la ma­yo­ría de los em­pre­sa­rios alar­ga lo más po­si­ble su pe­rio­do de ges­tión al fren­te de las or­ga­ni­za­cio­nes. “Es­te te­ma de­bie­ra ser co­mún, pe­ro no lo es”, di­ce Sieg­fried See­dorf, aca­dé­mi­co de la Uni­ver­si­dad La Sa­lle. De acuer­do con Jo­sé Án­gel Váz­quez, director del Cen­tro de Em­pre­sas Fa­mi­lia­res de la UDEM, so­la­men­te 23% de las em­pre­sas fa­mi­lia­res tie­ne un plan de su­ce­sión. Ricardo Apa­ri­cio, director del Cen­tro de In­ves­ti­ga­ción pa­ra Fa­mi­lias de Em­pre­sa­rios|bbva Ban­co­mer, del IPADE, ase­gu­ra que su úl­ti­mo re­por­te re­ve­ló que 66.6% de los em­pre­sa­rios ad­mi­tió que pien­sa re­ti­rar­se des­pués de los 65 años o ni si­quie­ra lo ha­bían con­si­de­ra­do. No hay re­ce­ta in­fa­li­ble pa­ra un exi­to­so plan de su­ce­sión, pe­ro el aca­dé­mi­co de la UDEM re­co­mien­da se­guir es­tas cua­tro eta­pas: ini­ciar el di­se­ño de un plan de su­ce­sión, iden­ti­fi­car a fu­tu­ros su­ce­so­res, es­ta­ble­cer un pro­gra­ma de desa­rro­llo y cre­ci­mien­to de los su­ce­so­res y co­men­zar con el tras­pa­so de li­de­raz­go de la ges­tión del ne­go­cio. El mo­men­to per­fec­to pa­ra ini­ciar la su­ce­sión no exis­te, pe­ro los aca­dé­mi­cos re­co­mien­dan to­mar­lo con cal­ma, pues to­das las eta­pas pue­den lle­var en­tre sie­te y ocho años. “To­do mun­do lle­ga a su ni­vel de in­ca­pa­ci­dad. En­ton­ces, tar­de tem­prano, la em­pre­sa re­ba­sa al lí­der y si no es ca­paz de re­no­var la di­rec­ción, pue­de caer en de­fi­cien­cias o en ma­las de­ci­sio­nes es­tra­té­gi­cas”, ad­vier­te Apa­ri­cio.

El em­pre­sa­rio chino Jack Ma, fun­da­dor de Ali­ba­ba, anun­ció su re­ti­ro pa­ra de­di­car­se a la fi­lan­tro­pía. Du­ran­te un año, tra­ba­ja­rá con su su­ce­sor.

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