GES­TIÓN Fac­to­res pa­ra trans­for­mar el ne­go­cio con éxi­to

Se de­be tra­ba­jar en los di­fe­ren­tes ám­bi­tos que crean un am­bien­te y las con­di­cio­nes ade­cua­das pa­ra que se lo­gre el cam­bio (úl­ti­ma par­te)

Manufactura - - APUNTES TÉCNICOS - POR BER­NAR­DO CARDONA, SO­CIO VI­CE­PRE­SI­DEN­TE DE IBS

Pa­ra desa­rro­llar una ‘ola’ de cam­bio que ge­ne­re im­pul­so y la fuer­za su cien­te pa­ra lo­grar una adop­ción ge­ne­ra­li­za­da, se de­be tra­ba­jar en la eje­cu­ción in­te­gral de una se­rie de ac­cio­nes. A con­ti­nua­ción se de­ta­lla­rá ca­da uno de los fac­to­res.

A) DESA­RRO­LLAR UN LI­DE­RAZ­GO FUER­TE Y CON­GRUEN­TE

Es­ta es pro­ba­ba­ble­men­te la pa­lan­ca más im­por­tan­te, pa­ra cual­quier trans­for­ma­ción, da­do que es ne­ce­sa­rio el apo­yo ‘spon­sors­hip’ de los gru­pos de in­te­rés (sta­kehol­ders) que tie­ne li­de­raz­go, tan­to for­mal co­mo in­for­mal en la or­ga­ni­za­ción. Por ejem­plo: pre­si­den­te, due­ños, di­rec­tor ge­ne­ral, equi­po eje­cu­ti­vo de di­rec­ción o to­do aquel que su li­de­raz­go sea fun­da­men­tal pa­ra in uen­ciar po­si­ti­va­men­te a la trans­for­ma­ción.

El ejem­plo y mo­de­lo de los lí­de­res to­ma im­por­tan­cia en los pro­ce­sos de cam­bio, ya que sin su pa­tro­ci­nio y con­ven­ci­mien­to, cual­quier trans­for­ma­ción to­ma­rá más tiem­po, es­fuer­zo, y au­men­ta­rá el gra­do de di cul­tad:

Co­mu­ni­car vi­si­ble­men­te su apo­yo y con­ven­ci­mien­to (de for­ma con­gruen­te con el cam­bio) Ase­gu­rar que los ob­je­ti­vos son cla­ros y com­par­ti­dos Fo­men­tar el tra­ba­jo en equi­po Ase­gu­rar que se cuen­ta con los re­cur­sos ne­ce­sa­rios pa­ra la trans­for­ma­ción To­mar de­ci­sio­nes a tiem­po Eli­mi­nar obs­tácu­los y ba­rre­ras.

B) DI­SE­ÑAR UNA ES­TRUC­TU­RA PA­RA AD­MI­NIS­TRAR EL CAM­BIO

Es­ta es una pa­lan­ca que se re­quie­re pa­ra con­tar con un ‘ór­gano de go­bierno pa­ra el cam­bio’, que ase­gu­re la di­rec­ción es­tra­té­gi­ca y ope­ra­ti­va de la trans­for­ma­ción, la to­ma ágil de de­ci­sio­nes y que se pue­dan es­ca­lar los ries­gos y pro­ble­mas iden­ti ca­dos por los equi­pos ope­ra­ti­vos que re­quie­ran una in­ter­ven­ción del más al­to ni­vel.

C) CONS­TRUIR UNA VI­SIÓN Y RU­TA COM­PAR­TI­DA

La cons­truc­ción de la vi­sión y de la ru­ta se su­gie­re que sea desa­rro­lla­da de ma­ne­ra co­lec­ti­va por par­te de los ‘gru­pos de in­te­rés’, al to­mar en cuen­ta la opi­nión de los in­vo­lu­cra­dos, pa­ra la

ge­ne­ra­ción de la apro­pia­ción buy-in y que sea la ba­se que de­li­mi­te los prin­ci­pios bá­si­cos del cam­bio: de dón­de se par­te, a dón­de se quie­re lle­gar y cuál es el ca­mino pa­ra lo­grar­lo.

Es cla­ve ca­rac­te­ri­zar en el ma­yor ni­vel de de­ta­lle po­si­ble el es­ta­do desea­do pa­ra que és­te sea con­cre­to y no una bue­na in­ten­ción que pue­da ser in­ter­pre­ta­da li­bre­men­te por las di­fe­ren­tes au­dien­cias cla­ve. Se con­si­de­ra y su­gie­re de nir al me­nos lo si­guien­te: Ob­je­ti­vos a lo­grar con la trans­for­ma­ción Des­crip­ción de los as­pec­tos ‘du­ros y sua­ves a cam­biar’ Evi­den­cias com­pro­ba­bles que po­drán cons­ta­tar que se ha ob­te­ni­do el cam­bio.

Tam­bién es im­por­tan­te de nir el ca­so de ne­go­cio pa­ra el cam­bio, a n de que se pue­da co­mu­ni­car el ‘pa­ra qué’ y cua­les se­rán los be­ne cios e im­pac­to pa­ra los in­vo­lu­cra­dos, quie­nes siem­pre tie­nen la pre­gun­ta ¿Qué hay pa­ra mí con el cam­bio?

D) TRA­BA­JAR AC­TI­VA­MEN­TE CON QUIE­NES REAL­MEN­TE LO­GRAN EL CAM­BIO: AL­TA DI­REC­CIÓN Y EL PER­SO­NAL IN­VO­LU­CRA­DO

Du­ran­te los pro­ce­sos de trans­for­ma­ción, es muy fá­cil per­der­se y desa­rro­llar ac­ti­vi­da­des de ma­ne­ra des­en­fo­ca­da. Nues­tra su­ge­ren­cia es fo­ca­li­zar­se prin­ci­pal­men­te en dos po­bla­cio­nes ob­je­ti­vo, la Al­ta Di­rec­ción, co­mo prin­ci­pal im­pul­sor del cam­bio, y el per­so­nal in­vo­lu­cra­do, quie­nes vi­vi­rán el día a día del nue­vo es­ta­do desea­do.

Por ello, se de­be desa­rro­llar una se­rie de tác­ti­cas de in­vo­lu­cra­mien­to que im­pul­se la ge­ne­ra­ción de la apro­pia­ción buy-in y la res­pon­sa­bi­li­za­ción

(ow­ners­hip) so­bre la trans­for­ma­ción, que per­mi­ta con­se­guir el pa­tro­cio­nio (spon­sors­hip) de la Al­ta Di­rec­ción, el im­pul­so ha­cia el cam­bio por par­te de lí­de­res con po­der for­mal, el apren­di­za­je de la nue­va for­ma de tra­ba­jar de los equi­pos de tra­ba­jo y nal­men­te el apren­di­za­je, mo­ti­va­ción, com­pro­mi­so y vo­lun­tad de ca­da in­di­vi­duo in­vo­lu­cra­do en la trans­for­ma­ción.

Se su­gie­re que las ac­cio­nes de in­vo­lu­cra­mien­to sean ‘du­ras y sua­ves’, di­se­ña­das a la me­di­da pa­ra la tran­for­ma­ción, al con­si­de­rar el prin­ci­pio de ‘in­vo­lú­cra­me y par­ti­ci­pa­ré’, lo cual es so­li­ci­ta­do de ma­ne­ra cons­cien­te e in­cons­cien­te por el per­so­nal que tie­ne al­gún ti­po de rol en la trans­for­ma­ción.

E) DI­SE­ÑAR UNA ES­TRA­TE­GIA DE CO­MU­NI­CA­CIÓN

Otra pa­lan­ca cla­ve y que es pro­ba­ble­men­te una de las más co­no­ci­das es el de­sa­rro­llo de una es­tra­te­gia de co­mu­ni­ca­ción. Se de­be ter­ner muy cla­ro quie­nes son nues­tros gru­pos de in­te­rés, pe­ro el pun­to fun­da­men­tal es iden­ti car cuá­les son las ne­ce­si­da­des de co­mu­ni­ca­ción, que ge­ne­ral­men­te son dis­tin­tas pa­ra ca­da gru­po.

Pos­te­rior­men­te, ha­brá que de nir una es­tra­te­gia con­cep­tual de co­mu­ni­ca­ción, pa­ra de­ter­mi­nar los men­sa­jes a la me­di­da y se­lec­cio­nar el me­dio más apro­pia­do pa­ra ca­da uno de és­tos. Fi­nal­men­te, se re­quie­re eje­cu­tar la co­mu­ni­ca­ción y ob­te­ner re­tro­ali­men­ta­ción so­bre su efec­ti­vi­dad, la cual pue­de ser ob­te­ni­da a tra­vés de me­dios for­ma­les, co­mo en­cues­tas, o de ma­ne­ra in­for­mal, con una red de agen­tes del cam­bio.

F) IDEN­TI­FI­CAR Y MA­NE­JAR PROAC­TI­VA­MEN­TE LAS BA­RRE­RAS, LA RE­SIS­TEN­CIA AL CAM­BIO Y PA­LAN­CAS Y FAC­TO­RES CLA­VE DE ÉXI­TO

A lo lar­go de cual­quier cam­bio, apa­re­cen la re­sis­ten­cia, oca­sio­na­da por el ape­go al es­ta­tus quo (ma­ne­ra tra­di­cio­nal de ha­cer las co­sas), ade­más de los mie­dos cons­cien­tes o

in­cons­cien­tes, los cua­les se ma­ni es­tan an­te la ame­na­za del cual­quier trans­for­ma­ción. A con­ti­nua­ción se ex­po­ne una se­rie de creen­cias co­mu­nes que pue­den apa­re­cer en los pro­ce­sos de trans­for­ma­ción.

No exis­te una ne­ce­si­dad real pa­ra el cam­bio El cam­bio va a ha­cer más di­fí­cil al­can­zar las ne­ce­si­da­des per­so­na­les Los ries­gos apa­ren­tan so­bre­pa­sar a los be­ne cios No con­si­de­ro que ten­go la ca­pa­ci­dad pa­ra cam­biar Se con­si­de­ra que el cam­bio va a fa­llar El pro­ce­so de cam­bio es ma­ne­ja­do po­bre­men­te por la ad­mi­nis­tra­ción El cam­bio es in­con­sis­ten­te con los va­lo­res Se cree que aque­llos res­pon­sa­bles del cam­bio no son con ables.

To­das las ra­zo­nes pa­ra re­sis­tir­se son vá­li­das. Lo más prác­ti­co pa­ra en­fren­tar­las y con­tra­rres­tar­las es pro­por­cio­nar información que con­tra­di­ga la creen­cia.

Si se iden­ti ca que una re­sis­ten­cia co­mún es que “no exis­te una ne­ce­si­dad real pa­ra el cam­bio”, se de­be eje­cu­tar una cam­pa­ña de co­mu­ni­ca­ción for­mal e in­for­mal en la que se ex­pli­que con cla­ri­dad la ne­ce­si­dad de cam­biar, don­de tam­bién se pue­den in­cluir ele­men­tos ‘du­ros y sua­ves’ (co­mo posters, pre­sen­ta­cio­nes, co­rreos elec­tró­ni­cos y reunio­nes don­de el lí­der o el equi­po de li­de­raz­go ex­pli­quen di­rec­ta­men­te el por­qué de la trans­for­ma­ción).

Es un error co­mún no dar im­por­tan­cia a las ba­rre­ras y no ac­tuar so­bre ellas. El pe­li­gro que exis­te es que di­chas creen­cias se pue­den con­ver­tir, con el pa­so del tiem­po, en una reali­dad. Cuan­do hay evi­den­cia de que di­chas ba­rre­ras son cier­tas, se mer­ma de ma­ne­ra crí­ti­ca la cre­di­bi­li­dad del pro­ce­so de trans­for­ma­ción.

G) MO­NI­TO­REAR LOS RE­SUL­TA­DOS DE LA TRANS­FOR­MA­CIÓN

“Lo que no se mi­de no se me­jo­ra”. Así que otra pa­lan­ca es la me­di­ción del pro­gre­so, avan­ce e im­pac­to de la trans­for­ma­ción. Hay una se­rie de he­rra­mien­tas que pue­den ser di­se­ña­das a la me­di­da pa­ra co­no­cer la pers­pec­ti­va por par­te de los in­vo­lu­cra­dos.

He­mos di­se­ña­do he­rra­mien­tas que son apli­ca­das a mues­tras sig­ni ca­ti­vas de la po­bla­ción que es­tá sien­do par­te del cam­bio, per­mi­tién­do­les ex­pre­sar su opi­nión so­bre el im­pac­to del tra­ba­jo que se es­tá rea­li­zan­do.

La su­ge­ren­cia es rea­li­zar una pri­me­ra me­di­ción (ca­so ba­se) an­tes de la apli­ca­ción de cual­quier cam­bio y de ma­ne­ra pe­rió­di­ca (al me­nos ca­da seis me­ses) ha­cer una eva­lua­ción for­mal. Lo re­le­van­te es uti­li­zar la mis­ma he­rra­mien­ta y to­mar ac­cio­nes con­cre­tas tan­to pa­ra man­te­ner, co­mo pa­ra me­jo­rar los re­sul­ta­dos.

H) DI­SE­ÑAR Y ES­TA­BLE­CER TA­LLE­RES DE APREN­DI­ZA­JE

La úl­ti­ma pa­lan­ca con­sis­te en desa­rro­llar una se­rie de ta­lle­res de for­ma­ción que per­mi­tan al per­so­nal apren­der las com­pe­ten­cias, ha­bi­li­da­des pa­ra la trans­for­ma­ción.

De igual for­ma, se su­gie­re que los apren­di­za­jes sig­ni ca­ti­vos sean fa­ci­li­ta­dos e in­du­ci­dos de ma­ne­ra lú­di­ca, pa­ra que ha­ya una ma­yor re­cep­ti­vi­dad y fa­ci­li­dad de apren­di­za­je y adop­ción. El as­pec­to fun­da­men­tal es el cla­ro en­ten­di­mien­to de los gru­pos de in­te­rés; a par­tir del cla­ro y pro­fun­do co­no­ci­mien­to de sus ne­ce­si­da­des, se de­be­rán di­se­ñar las he­rra­mien­tas de apren­di­za­je a la me­di­da. A pe­sar de co­no­cer y en­ten­der es­tos con­cep­tos, mu­chas com­pa­ñías aún de­ci­den omi­tir la Ges­tión del Cam­bio o de­ci­den só­lo rea­li­zar una par­te, que en nues­tra ex­pe­rien­cia sig­ni ca una al­ta pro­ba­bi­li­dad de que su ini­cia­ti­va o pro­yec­to fa­lle.

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