GESTIÓN Factores para transformar el negocio con éxito
Se debe trabajar en los diferentes ámbitos que crean un ambiente y las condiciones adecuadas para que se logre el cambio (última parte)
Para desarrollar una ‘ola’ de cambio que genere impulso y la fuerza su ciente para lograr una adopción generalizada, se debe trabajar en la ejecución integral de una serie de acciones. A continuación se detallará cada uno de los factores.
A) DESARROLLAR UN LIDERAZGO FUERTE Y CONGRUENTE
Esta es probabablemente la palanca más importante, para cualquier transformación, dado que es necesario el apoyo ‘sponsorship’ de los grupos de interés (stakeholders) que tiene liderazgo, tanto formal como informal en la organización. Por ejemplo: presidente, dueños, director general, equipo ejecutivo de dirección o todo aquel que su liderazgo sea fundamental para in uenciar positivamente a la transformación.
El ejemplo y modelo de los líderes toma importancia en los procesos de cambio, ya que sin su patrocinio y convencimiento, cualquier transformación tomará más tiempo, esfuerzo, y aumentará el grado de di cultad:
Comunicar visiblemente su apoyo y convencimiento (de forma congruente con el cambio) Asegurar que los objetivos son claros y compartidos Fomentar el trabajo en equipo Asegurar que se cuenta con los recursos necesarios para la transformación Tomar decisiones a tiempo Eliminar obstáculos y barreras.
B) DISEÑAR UNA ESTRUCTURA PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
Esta es una palanca que se requiere para contar con un ‘órgano de gobierno para el cambio’, que asegure la dirección estratégica y operativa de la transformación, la toma ágil de decisiones y que se puedan escalar los riesgos y problemas identi cados por los equipos operativos que requieran una intervención del más alto nivel.
C) CONSTRUIR UNA VISIÓN Y RUTA COMPARTIDA
La construcción de la visión y de la ruta se sugiere que sea desarrollada de manera colectiva por parte de los ‘grupos de interés’, al tomar en cuenta la opinión de los involucrados, para la
generación de la apropiación buy-in y que sea la base que delimite los principios básicos del cambio: de dónde se parte, a dónde se quiere llegar y cuál es el camino para lograrlo.
Es clave caracterizar en el mayor nivel de detalle posible el estado deseado para que éste sea concreto y no una buena intención que pueda ser interpretada libremente por las diferentes audiencias clave. Se considera y sugiere de nir al menos lo siguiente: Objetivos a lograr con la transformación Descripción de los aspectos ‘duros y suaves a cambiar’ Evidencias comprobables que podrán constatar que se ha obtenido el cambio.
También es importante de nir el caso de negocio para el cambio, a n de que se pueda comunicar el ‘para qué’ y cuales serán los bene cios e impacto para los involucrados, quienes siempre tienen la pregunta ¿Qué hay para mí con el cambio?
D) TRABAJAR ACTIVAMENTE CON QUIENES REALMENTE LOGRAN EL CAMBIO: ALTA DIRECCIÓN Y EL PERSONAL INVOLUCRADO
Durante los procesos de transformación, es muy fácil perderse y desarrollar actividades de manera desenfocada. Nuestra sugerencia es focalizarse principalmente en dos poblaciones objetivo, la Alta Dirección, como principal impulsor del cambio, y el personal involucrado, quienes vivirán el día a día del nuevo estado deseado.
Por ello, se debe desarrollar una serie de tácticas de involucramiento que impulse la generación de la apropiación buy-in y la responsabilización
(ownership) sobre la transformación, que permita conseguir el patrocionio (sponsorship) de la Alta Dirección, el impulso hacia el cambio por parte de líderes con poder formal, el aprendizaje de la nueva forma de trabajar de los equipos de trabajo y nalmente el aprendizaje, motivación, compromiso y voluntad de cada individuo involucrado en la transformación.
Se sugiere que las acciones de involucramiento sean ‘duras y suaves’, diseñadas a la medida para la tranformación, al considerar el principio de ‘involúcrame y participaré’, lo cual es solicitado de manera consciente e inconsciente por el personal que tiene algún tipo de rol en la transformación.
E) DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Otra palanca clave y que es probablemente una de las más conocidas es el desarrollo de una estrategia de comunicación. Se debe terner muy claro quienes son nuestros grupos de interés, pero el punto fundamental es identi car cuáles son las necesidades de comunicación, que generalmente son distintas para cada grupo.
Posteriormente, habrá que de nir una estrategia conceptual de comunicación, para determinar los mensajes a la medida y seleccionar el medio más apropiado para cada uno de éstos. Finalmente, se requiere ejecutar la comunicación y obtener retroalimentación sobre su efectividad, la cual puede ser obtenida a través de medios formales, como encuestas, o de manera informal, con una red de agentes del cambio.
F) IDENTIFICAR Y MANEJAR PROACTIVAMENTE LAS BARRERAS, LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y PALANCAS Y FACTORES CLAVE DE ÉXITO
A lo largo de cualquier cambio, aparecen la resistencia, ocasionada por el apego al estatus quo (manera tradicional de hacer las cosas), además de los miedos conscientes o
inconscientes, los cuales se mani estan ante la amenaza del cualquier transformación. A continuación se expone una serie de creencias comunes que pueden aparecer en los procesos de transformación.
No existe una necesidad real para el cambio El cambio va a hacer más difícil alcanzar las necesidades personales Los riesgos aparentan sobrepasar a los bene cios No considero que tengo la capacidad para cambiar Se considera que el cambio va a fallar El proceso de cambio es manejado pobremente por la administración El cambio es inconsistente con los valores Se cree que aquellos responsables del cambio no son con ables.
Todas las razones para resistirse son válidas. Lo más práctico para enfrentarlas y contrarrestarlas es proporcionar información que contradiga la creencia.
Si se identi ca que una resistencia común es que “no existe una necesidad real para el cambio”, se debe ejecutar una campaña de comunicación formal e informal en la que se explique con claridad la necesidad de cambiar, donde también se pueden incluir elementos ‘duros y suaves’ (como posters, presentaciones, correos electrónicos y reuniones donde el líder o el equipo de liderazgo expliquen directamente el porqué de la transformación).
Es un error común no dar importancia a las barreras y no actuar sobre ellas. El peligro que existe es que dichas creencias se pueden convertir, con el paso del tiempo, en una realidad. Cuando hay evidencia de que dichas barreras son ciertas, se merma de manera crítica la credibilidad del proceso de transformación.
G) MONITOREAR LOS RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIÓN
“Lo que no se mide no se mejora”. Así que otra palanca es la medición del progreso, avance e impacto de la transformación. Hay una serie de herramientas que pueden ser diseñadas a la medida para conocer la perspectiva por parte de los involucrados.
Hemos diseñado herramientas que son aplicadas a muestras signi cativas de la población que está siendo parte del cambio, permitiéndoles expresar su opinión sobre el impacto del trabajo que se está realizando.
La sugerencia es realizar una primera medición (caso base) antes de la aplicación de cualquier cambio y de manera periódica (al menos cada seis meses) hacer una evaluación formal. Lo relevante es utilizar la misma herramienta y tomar acciones concretas tanto para mantener, como para mejorar los resultados.
H) DISEÑAR Y ESTABLECER TALLERES DE APRENDIZAJE
La última palanca consiste en desarrollar una serie de talleres de formación que permitan al personal aprender las competencias, habilidades para la transformación.
De igual forma, se sugiere que los aprendizajes signi cativos sean facilitados e inducidos de manera lúdica, para que haya una mayor receptividad y facilidad de aprendizaje y adopción. El aspecto fundamental es el claro entendimiento de los grupos de interés; a partir del claro y profundo conocimiento de sus necesidades, se deberán diseñar las herramientas de aprendizaje a la medida. A pesar de conocer y entender estos conceptos, muchas compañías aún deciden omitir la Gestión del Cambio o deciden sólo realizar una parte, que en nuestra experiencia signi ca una alta probabilidad de que su iniciativa o proyecto falle.