La creatividad es el mo­tor de la in­no­va­ción

Las ideas bri­llan­tes sur­gen en los lu­ga­res me­nos es­pe­ra­dos. Lo im­por­tan­te es pen­sar de for­ma dis­tin­ta, ‘fue­ra de la ca­ja’

Manufactura - - COLUMNA - POR CAR­MEN MU­RI­LLO

ien­sa en el nom­bre de la pri­me­ra mas­co­ta que tu­vis­te. Aho­ra, en la ca­lle don­de vi­vías de ni­ño. El re­sul­ta­do se­rá tu nue­vo nom­bre. A par­tir de aho­ra ten­drás una nue­va iden­ti­dad. Lue­go, quí­ta­te los za­pa­tos y pon­te có­mo­do. Me­di­ta so­bre un pro­ble­ma que quie­ras re­sol­ver, pe­ro en lu­gar de bus­car so­lu­cio­nes, pien­sa có­mo po­drías em­peo­rar­lo.

Pro­ba­ble­men­te es­tas ideas pa­rez­can ab­sur­das. “Sin em­bar­go, es im­po­si­ble con­se­guir ideas ‘fue­ra de la ca­ja’ si po­nes el ce­re­bro en una”, di­ce Bri­git­te Seu­me­nicht, fun­da­do­ra de Mer­ka­tua, una em­pre­sa de con­sul­to­ría y ca­pa­ci­ta­ción en creatividad, in­no­va­ción y mer­ca­do­tec­nia. Las com­pa­ñías exi­to­sas sa­ben que unir la creatividad con una eje­cu­ción dis­ci­pli­na­da les per­mi­te apro­ve­char nue­vas opor­tu­ni­da­des, ex­pli­ca una en­cues­ta glo­bal de PwC.

Otros es­pe­cia­lis­tas de ges­tión coin­ci­den en que la creatividad es ne­ce­sa­ria pa­ra la com­pe­ti­ti­vi­dad. Las per­so­nas tam­bién quie­ren desa­rro­llar­la en el tra­ba­jo. En Es­ta­dos Uni­dos, sie­te de ca­da 10 em­plea­dos di­ce ser crea­ti­vo. Aun­que só­lo 40% con­si­de­ra que su tra­ba­jo le per­mi­te ha­cer­lo.

In­clu­so, ca­si una ter­ce­ra par­te afir­ma que de­ja­ría su em­pleo si en­con­tra­ra otro en el que pu­die­ra “sa­lir de la ca­ja”, aun con me­nor sa­la­rio, se­gún una en­cues­ta rea­li­za­da a 2,000 em­plea­dos, en 2014. Las sa­las de jun­tas y las o ci­nas no son pre­ci­sa­men­te el me­jor lu­gar pa­ra ge­ne­rar ideas crea­ti­vas.

Ori Braf­man y Ju­dah Po­llack, au­to­res de The Chaos Im­pe­ra­ti­ve: How Chan­ce and Dis­rup­tion In­crea­se In­no­va­tion, Ef­fec­ti­ve­ness, and Suc­cess, ex­pli­can en su li­bro có­mo las me­jo­res ideas han sur­gi­do en lu­ga­res ines­pe­ra­dos, co­mo la du­cha. Aun­que es im­po­si­ble te­ner una jun­ta de tra­ba­jo en la re­ga­de­ra, hay di­ná­mi­cas que per­mi­ten que desa­rro­llar la creatividad.

Co­ci­nar, ju­gar con un vu­dú, uti­li­zar som­bre­ros de co­lo­res, lle­nar una pa­red de Post-it, to­mar una li­bre­ta y es­cri­bir to­das las so­lu­cio­nes po­si­bles y lue­go des­car­tar la ma­yo­ría pue­de ser un ca­mino pa­ra que las ideas sur­jan.

HAS­TA EN LA CO­CI­NA

Unas 65 per­so­nas ca­mi­nan a pri­sa en­tre me­sas, es­tu­fas y sar­te­nes. Sus tra­jes sas­tres es­tán cu­bier­tos por man­di­les y por­tan go­rros blan­cos so­bre sus ca­be­zas. No son co­ci­ne­ros, pe­ro si­mu­la­rán ser­lo.

Más de 5,000 per­so­nas de com­pa­ñías co­mo 3M, Ban­co­mer, De­loit­te, Vo­la­ris, En­dea­vor, SAT y Ki­dza­nia han rea­li­za­do es­ta di­ná­mi­ca con Gour­mé­tri­ca, una con­sul­to­ra que di­ri­ge Ri­car­do Fabre y que rea­li­za es­ta ac­ti­vi­dad pa­ra me­jo­rar el tra­ba­jo en equi­po.

En enero, em­plea­dos de la far­ma­céu­ti­ca No­vo Nor­disk uti­li­za­ron es­ta di­ná­mi­ca pa­ra pre­pa­rar­se pa­ra el lan­za­mien­to de un nue­vo pro­duc­to. La co­ci­na per­mi­te crear apren­di­za­jes y re­for­zar es­tra­te­gias en to­das las fa­ses de creatividad, ries­go, in­no­va­ción, ad­mi­nis­tra­ción del cam­bio, re­la­ción con clien­tes y pro­vee­do­res, di­ce Fabre.

JUE­GOS DE IDEAS

Da­niel Sán­chez, co­fun­da­dor de Bilby, con­sul­to­ra de in­no­va­ción, re­par­te ho­jas con un mu­ñe­co vu­dú pin­ta­do en el cen­tro. Es­ta he­rra­mien­ta, co­no­ci­da co­mo In­no­va­tion Voo­doo, es un ins­tru­men­to dia­rio que pue­de ser usa­do de for­ma sen­ci­lla en una em­pre­sa.

Es­ta di­ná­mi­ca per­mi­te de­tec­tar qué ha­ce fal­ta pa­ra in­no­var, qué ele­men­tos pa­ra ha­cer­lo ya exis­ten, eli­mi­nar lo in­ne­ce­sa­rio y crear un plan de tra­ba­jo pa­ra lo­grar­lo. El mu­ñe­co vu­dú re­pre­sen­ta áreas de la em­pre­sa, por ejem­plo, la ca­be­za es la or­ga­ni­za­ción, el equi­po es el co­ra­zón y la co­mu­ni­ca­ción es la bo­ca.

Se de­be pin­char ca­da área en la que hay opor­tu­ni­dad o un pro­ble­ma. El fa­ci­li­ta­dor

Las em­pre­sas más exi­to­sas tie­nen al­go en co­mún: fo­men­tan la in­no­va­ción y desa­rro­llan el ta­len­to.

de­be dar 15 mi­nu­tos pa­ra de­tec­tar lo que el gru­po de­sea re­sol­ver. Lue­go de es­cri­bir y ta­char ideas, po­drá sa­ber qué ha­cer y có­mo im­pac­ta­ría en la em­pre­sa.

A RA­YAR PA­RE­DES

Brai­nThink es una ac­ti­vi­dad que bus­ca “so­lu­cio­nes dis­rup­ti­vas a pro­ble­mas im­po­si­bles”, di­ce Sán­chez, de Bilby. La di­ná­mi­ca con­sis­te en pe­gar más de 100 Post-it en una pa­red o en una pi­za­rra. Los pa­sos son los si­guien­tes:

1. Los par­ti­ci­pan­tes de­ben lim­piar la pa­red o la pi­za­rra que uti­li­za­rán. De es­ta for­ma tam­bién “or­de­nan su men­te”.

2. El equi­po de­be ele­gir un pro­ble­ma que preo­cu­pe a to­da la com­pa­ñía.

3. Pos­te­rior­men­te tie­nen que es­cri­bir 50 pre­gun­tas co­mo mí­ni­mo en torno a la pro­ble­má­ti­ca ele­gi­da. De­be­rán ha­cer­lo en 10 mi­nu­tos. Con es­te ejer­ci­cio es po­si­ble desa­rro­llar la ima­gi­na­ción, ge­ne­rar ideas, ana­li­zar co­mu­ni­ca­ción, de­tec­tar opor­tu­ni­da­des o ame­na­zas y so­lu­cio­nar pro­ble­mas. Al nal, só­lo que­da­rán cua­tro pre­gun­tas. Des­pués, ha­brá que bus­car sus res­pues­tas.

EL CO­LOR DEL PEN­SA­MIEN­TO

To­mar de­ci­sio­nes es una ac­ti­vi­dad ce­re­bral com­ple­ja en la que se mez­clan emo­cio­nes, sen­ti­mien­tos y la pon­de­ra­ción de al­ter­na­ti­vas, ven­ta­jas e in­con­ve­nien­tes.

El mé­to­do de los seis som­bre­ros in­ten­ta si­mu­lar lo que ocu­rre en la men­te hu­ma­na. Só­lo que, al vol­ver­lo un pro­ce­so cons­cien­te, per­mi­te que las per­so­nas re­co­noz­can si sus pers­pec­ti­vas son emo­cio­na­les, po­si­ti­vas, ne­ga­ti­vas o neu­tra­les.

Ca­da som­bre­ro es de di­fe­ren­te co­lor. El blan­co re­pre­sen­ta las ideas que es­tán ba­sa­das en he­chos, ci­fras e información. El ro­jo la in­tui­ción, los sen­ti­mien­tos y las emo­cio­nes. El ver­de sim­bo­li­za la ge­ne­ra­ción de ideas, la ima­gi­na­ción y la ins­pi­ra­ción. El ne­gro es el del jui­cio y la cau­te­la.

En con­tras­te, el ama­ri­llo alu­de a los be­ne cios que po­dría traer to­mar de­ter­mi­na­do ca­mino. Por úl­ti­mo, el azul con­tro­la los tiem­pos y el or­den del pro­ce­so de la to­ma de de­ci­sio­nes. Es­ta me­to­do­lo­gía fue desa­rro­lla­da por el psi­có­lo­go Ed­ward de Bono, en 1985.

‘SA­LIR DE LA CA­JA’

Las em­pre­sas más exi­to­sas tie­nen al­go en co­mún: fo­men­tan la in­no­va­ción, desa­rro­llan el ta­len­to y tie­nen bue­nos lí­de­res. To­das com­par­ten el mis­mo in­gre­dien­te, im­pul­san la creatividad, ex­pli­ca Crea­ti­ve Di­vi­dend, una en­cues­ta que la rma de soft­wa­re Ado­be pu­bli­có en 2014.

Las em­pre­sas que fa­vo­re­cen la creatividad tie­nen 3.5 más po­si­bi­li­da­des de re­ba­sar sus me­tas de ven­tas más de 10%. Lo cier­to es que aun­que 82% de los eje­cu­ti­vos en­tre­vis­ta­dos con­si­de­ra que exis­te gran co­ne­xión en­tre la creatividad y te­ner me­jo­res re­sul­ta­dos nan­cie­ros, 61% de ellos cree.

PLAN DE EJE­CU­CIÓN

El Ka­lei­dos­co­pio Ce­re­bral Mer­ka­tua es un mé­to­do que per­mi­te pro­du­cir una gran can­ti­dad de ideas pa­ra re­sol­ver pro­ble­má­ti­cas con­cre­tas. Pa­ra co­men­zar, es ne­ce­sa­rio pre­gun­tar­se: ¿qué po­dría ha­cer me­jor?, ¿qué desea­ría que fun­cio­na­ra me­jor? Así se­rá po­si­ble de­ter­mi­nar el re­to a su­pe­rar.

El si­guien­te pa­so es ela­bo­rar enun­cia­dos que co­mien­cen con “se­ría es­tu­pen­do si”, “me en­can­ta­ría si” y “se­ría te­rri­ble si”. Es­to per­mi­ti­rá que la per­so­na es­cri­ba so­bre la si­tua­ción que quie­re re­sol­ver y en­cie­rre en un círcu­lo las pa­la­bras cla­ve.

Lue­go de­be re­dac­tar una lis­ta con 100 pro­ba­bles so­lu­cio­nes. Pos­te­rior­men­te hay que ele­gir las cin­co me­jo­res y eva­luar fac­ti­bi­li­dad, cos­to, tiem­po e im­pac­to.

El úl­ti­mo pa­so es crear un plan de eje­cu­ción de so­lu­cio­nes. Una guía pa­ra lo­grar­lo pue­de ser a tra­vés de la re­so­lu­ción de las si­guien­tes pre­gun­tas: ¿Qué pa­sos de­bo se­guir pa­ra po­ner en ac­ción la so­lu­ción?, ¿quién po­dría ayu­dar­me?, ¿có­mo pue­do me­dir si ten­go éxi­to?, ¿con quién de­bo com­par­tir­lo?, ¿a quién de­bo in­for­mar?

Cor­te­sía de la re­vis­ta Ex­pan­sión, edi­ción 1163

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