PAU­TAS PA­RA ELE­GIR PRO­VEE­DO­RES

Ha­cia 2020 en Mé­xi­co ha­brá un au­men­to con­si­de­ra­ble de em­pre­sas in­dus­tria­les. Los abas­te­ce­deo­res es­tán obli­ga­dos a sa­lir de su zo­na de con­fort pa­ra ex­plo­rar nue­vas lí­neas e in­no­var, mien­tras que los com­pra­do­res ten­drán que des­cu­brir a los me­jo­res pa­ra es­ta

Manufactura - - PORTADA - POR ANI­LÚ ES­QUI­VEL

Qué o quién pue­de ser ca­paz de po­ner en ja­que a va­rias trans­na­cio­na­les au­to­mo­tri­ces, lla­mar a mi­llo­nes de vehícu­los de re­gre­so a las agen­cias y obli­gar a in­ter­ve­nir a las au­to­ri­da­des gu­ber­na­men­ta­les del más al­to ni­vel? Res­pues­ta sim­ple: un mal pro­vee­dor.

Só­lo en el sec­tor au­to­mo­triz, du­ran­te los úl­ti­mos años ha ha­bi­do se­rias con­se­cuen­cias por erro­res o im­pre­ci­sio­nes en la fa­bri­ca­ción de al­fom­bras, fre­nos, ace­le­ra­do­res, sis­te­mas de ig­ni­ción y elevadores eléc­tri­cos, por men­cio­nar al­gu­nos. En es­te sec­tor, al igual que en otros co­mo el ae­ro­es­pa­cial o el elec­tró­ni­co, ca­rac­te­ri­za­dos por la pre­ci­sión, pun­tua­li­dad y ca­li­dad de un sis­te­ma con­ca­te­na­do de pro­duc­ción, la fa­lla de un pro­vee­dor pue­de ser le­tal.

Por for­tu­na, la in­je­ren­cia de los pro­vee­do­res tam­bién pue­de ser un fac­tor de éxi­to pa­ra cual­quier in­dus­tria. Prue­ba de ello son las dis­tin­cio­nes que las gran­des em­pre­sas or­ga­ni­zan pe­rió­di­ca­men­te pa­ra re­co­no­cer la im­por­tan­cia de sus so­cios de su­mi­nis­tro. Es el ca­so del Pre­mio “Pro­vee­dor del Año” de Ge­ne­ral Mo­tors (GM), que el pa­sa­do mes de mar­zo dis­tin­guió a 78 pro­vee­do­res glo­ba­les, en­tre ellos Axal­ta, su­mi­nis­tra­dor mun­dial de pin­tu­ras y re­cu­bri­mien­tos. En la in­dus­tria de ali­men­tos y be­bi­das, es­tán los “Sup­plier Awards” de The Co­ca-Co­la Com­pany, que en su más re­cien­te edi­ción re­co­no­cie­ron en Mé­xi­co al fa­bri­can­te de re­fri­ge­ra­do­res Im­be­ra; el Pre­mio al Me­jor Pro­vee­dor del Año de Bim­bo o el re­co­no­ci­mien­to que re­cien­te­men­te otor­gó Ty­son de Mé­xi­co, a tra­vés de su En­cuen­tro Ex­ce­len­cia, a 12 em­pre­sas que des­ta­ca­ron en­tre 1,500 pro­vee­do­res por su com­pe­ti­ti­vi­dad, ren­ta­bi­li­dad, pro­duc­ti­vi­dad y por la ca­li­dad de sus pro­duc­tos y ser­vi­cios.

Pa­ra bien o pa­ra mal los pro­vee­do­res son de­ter­mi­nan­tes pa­ra cual­quier em­pre­sa in­de­pen­dien­te­men­te de su gi­ro o sec­tor.

ES­LA­BO­NES DE VA­LOR

En la in­dus­tria au­to­mo­triz, 70% u 80% del au­to es­tá en ma­nos de pro­vee­do­res, ex­pli­ca Al­fon­so Mon­roy, lí­der de la Red de De­sa­rro­llo de Pro­vee­do­res del Cen­tro de De­sa­rro­llo de la In­dus­tria Au­to­mo­triz en Mé­xi­co (Ce­diam) del Tec de Mon­te­rrey.

Cual­quier em­pre­sa ar­ma­do­ra, Ford, GM, Nis­san, Chrys­ler, Maz­da o Hon­da, por ci­tar a al­gu­nas, tie­nen al­gu­nos pro­ce­sos que iden­ti can co­mo prio­ri­ta­rios de acuer­do a sus es­tra­te­gias y to­do lo de­más lo man­dan con pro­vee­do­res (…) Aquí pue­de ha­ber de dos: un pro­vee­dor que pro­vo­que una pér­di­da gran­de o uno que sea de­to­na­dor del cre­ci­mien­to de una em­pre­sa”. Si un so­lo error pue­de te­ner con­se­cuen­cias gra­ves, la se­lec­ción y su­per­vi­sión del pro­vee­dor es vi­tal.

En la in­dus­tria ma­nu­fac­tu­re­ra, los in­su­mos o ma­te­ria­les re­pre­sen­tan en­tre 60% y 70% del cos­to to­tal de fa­bri­ca­ción de un pro­duc­to nal, ase­gu­ra Luis Agui­rre Lang, pre­si­den­te del Con­se­jo Na­cio­nal de la In­dus­tria Ma­qui­la­do­ra y Ma­nu­fac­tu­re­ra de Ex­por­ta­ción (In­dex)–Oc­ci­den­te, quien tam­bién or­ga­ni­za el En­cuen­tro Na­cio­nal de Pro­vee­do­res B2B 2015 en Gua­da­la­ja­ra.

Par­ti­cu­lar­men­te en la in­dus­tria, la se­lec­ción de la ca­de­na de pro­vee­do­res y el de­sa­rro­llo de una red de su­mi­nis­tro son asun­tos pri­mor­dia­les de es­tra­te­gia nan­cie­ra y lo­gís­ti­ca y fac­tor de­ter­mi­nan­te pa­ra el fu­tu­ro de un ne­go­cio.

El pro­vee­dor es crí­ti­co y vi­tal pa­ra la ope­ra­ción y desem­pe­ño de cual­quier em­pre­sa y tam­bién es de­ter­mi­nan­te pa­ra el éxi­to o fra­ca­so de las es­tra­te­gias co­mer­cia­les, ase­gu­ra Ma­riano Con­de, di­rec­tor de Mer­ca­do­tec­nia de Gru­po Hi-tec, dis­tri­bui­dor lí­der en Mé­xi­co de ma­qui­na­ria y equi­pos CNC de al­to desem­pe­ño, he­rra­men­ta­les, ac­ce­so­rios y ser­vi­cios de in­ge­nie­ría pa­ra la in­dus­tria ma­nu­fac­tu­re­ra de ma­qui­na­dos de pre­ci­sión.

“No ne­ga­ré que he­mos te­ni­do al­gu­na ma­la ex­pe­rien­cia en el pa­sa­do, si no se tie­ne com­pro­mi­so y no se cons­tru­ye una es­tra­te­gia me­di­ble y al­can­za­ble, sen­ci­lla­men­te no se lo­gran los ob­je­ti­vos”. Por el con­tra­rio, ex­pli­ca, los acier­tos en la se­lec­ción de pro­vee­do­res son enor­mes por­que po­si­bi­li­tan ven­ta­jas es­tra­té­gi­cas y abren la opor­tu­ni­dad de ge­ne­rar una pro­pues­ta de va­lor que re­sul­te úni­ca en el mercado.

CRI­TE­RIO #1: VI­SIÓN IN­TE­GRAL

Más allá de los pre­cep­tos bá­si­cos de pre­cio, ca­li­dad y tiem­po de en­tre­ga, las in­dus­tria­les de es­te tiem­po de­be com­ple­men­tar­se con otras con­si­de­ra­cio­nes más de­ta­lla­das y que, en con­jun­to, in­te­gran el lla­ma­do Cos­to de en­tre­ga to­tal (TDC, to­tal de­li­very

cost), es de­cir, el mon­to que im­pli­ca pa­ra una com­pa­ñía el de­sa­rro­llo ín­te­gro de un pro­duc­to des­de su ma­nu­fac­tu­ra has­ta su in­ven­ta­rio y úl­ti­mo mo­vi­mien­to lo­gís­ti­co.

Es­te con­cep­to es­tá com­pues­to por pre­cio, ca­li­dad, cos­to de lo­gís­ti­ca y cos­to de ries­go cam­bia­rio. El TDC ofre­ce una vi­sión in­te­gral del va­lor de un bien; en po­cas pa­la­bras nos per­mi­te co­no­cer el cos­to real que re­pre­sen­ta­rá pa­ra la em­pre­sa.

Mon­roy, lí­der del pro­yec­to de de­sa­rro­llo de pro­vee­do­res del Ce­diam en Aguas­ca­lien­tes, ex­pli­ca que en al­gu­nos ca­sos pue­de pa­re­cer más ba­ra­to com­prar una pie­za a un pro­vee­dor de Chi­na que ha­cer­lo a un pro­vee­dor me­xi­cano; sin em­bar­go, otros as­pec­tos aso­cia­dos pue­den in­ci­dir en el cos­to de un pro­duc­to.

El cos­to pue­de ser me­nor si só­lo con­si­de­ra­mos el pre­cio de la pie­za e in­clu­so la ca­li­dad, pe­ro el com­pra­dor no pue­de que­dar­se en es­te pun­to. “Siem­pre hay la po­si­bi­li­dad de que ha­ya al­gu­na emer­gen­cia o si­tua­ción crí­ti­ca y si el pro­vee­dor es­tá muy le­jos ha­bría un mar­gen de ac­ción; por ejem­plo, si es­tá en Chi­na, las pie­zas ten­drían que en­viar­se vía aé­rea por­que por bar­co tar­da­rían va­rios me­ses y ello en­ca­re­ce­ría la ope­ra­ción”.

Ja­vier Pé­rez Ole­ga­ray, di­rec­tor ge­ne­ral de Fan­de­li, em­pre­sa de abra­si­vos, com­par­te sus prác­ti­cas de vi­sión pa­ra atraer pro­vee­do­res: “Ha­ce­mos pros­pec­ción de pro­vee­do­res po­ten­cia­les a es­ca­la mun­dial pa­ra am­pliar la ba­se de sur­ti­do­res y ase­gu­rar la com­pe­ti­ti­vi­dad. Tam­bién man­tie­nen li­ci­ta­cio­nes abier­tas con los abas­te­ce­do­res al­ter­nos y los exis­ten­tes”, com­par­te.

CRI­TE­RIO #2: SIM­BIO­SIS

Al­gu­nos em­pre­sa­rios o in­dus­tria­les, cons­cien­tes del pa­pel de los pro­vee­do­res más que co­mo ven­de­do­res ex­ter­nos, son los ver­da­de­ros so­cios es­tra­té­gi­cos, no sa­len a bus­car­los, sino que los crean, los for­man y, más aún, cre­cen con ellos. En­tien­den que al desa­rro­llar­se en for­ma con­jun­ta, to­dos ga­nan y uno y otro com­pren­den per­fec­ta­men­te las ne­ce­si­da­des y re­que­ri­mien­tos del otro.

En la in­dus­tria del ca­cao y el cho­co­la­te, por ejem­plo, hay una pe­que­ña em­pre­sa que da cá­te­dra de es­ta es­tra­te­gia. Ca­cep Cho­co­la­tes, fun­da­da en Co­mal­cal­co, Ta­bas­co, en 1988, pro­ce­sa al año 700 to­ne­la­das de gra­nos (la pro­duc­ción na­cio­nal ron­da las 27,000 to­ne­la­das) y par­ti­ci­pa en to­das las eta­pas del ne­go­cio: des­de el cul­ti­vo, la co­se­cha y el be­ne cio has­ta el pro­ce­sa­mien­to e in­dus­tria­li­za­ción del ca­cao y to­dos sus de­ri­va­dos.

Su éxi­to en una in­dus­tria que los en­fren­ta a es­pe­cu­la­do­res, po­ca va­lo­ra­ción del cho­co­la­te de ca­li­dad y de­te­rio­ro del entorno, ra­di­ca en sus pro­vee­do­res.

Vi­cen­te Al­ber­to Gu­tié­rrez, di­rec­tor ge­ne­ral de la em­pre­sa, re­la­ta que ha­ce al­gu­nos años con­vo­ca­ron a va­rios be­ne cia­do­res de la re­gión y más que exi­gir­les una ca­li­dad de­ter­mi­na­da, los en­se­ña­ron a con­se­guir­la.

“Los apo­ya­mos a con­se­guir las plan­tas, los ayu­da­mos a sem­brar, cul­ti­var y pro­du­cir el cho­co­la­te; po­dría de­cir­se que es­ta­mos crean­do nues­tra pro­pia com­pe­ten­cia, pe­ro en reali­dad lo que es­ta­mos ge­ne­ran­do son pro­duc­to­res con me­jor ca­li­dad de grano que re­ci­ben un me­jor pa­go por su pro­duc­to”, de­ta­lla Gu­tié­rrez. Ca­cep Cho­co­la­tes sur­te a em­pre­sas co­mo pas­te­le­rías El Glo­bo y Herdez, por lo que de­ben aten­der nor­ma­ti­vi­da­des es­tric­tas “que va­mos tras­la­dan­do ha­cia nues­tros pro­duc­to­res”, ex­pli­ca el di­rec­ti­vo.

El ini­cio de Ca­cep me­re­ce con­tar­se. Vi­cen­te Gu­tié­rrez reunió a cin­co mu­je­res pa­ra ase­so­rar­las so­bre có­mo pro­du­cir y co­mer­cia­li­zar me­jor el ca­cao. Así na­ció el gru­po Mu­je­res del Ca­cao, hoy Em­ba­ja­do­ras del Ca­cao. “Ellas ya ca­mi­nan so­las, par­ti­ci­pan en even­tos y ade­más de cho­co­la­te, ha­cen ar­te­sa­nías, cre­mas y go­lo­si­nas y ven­den sus pro­duc­tos en for­ma in­de­pen­dien­te, tie­nen su sis­te­ma de fac­tu­ra­ción y co­men­za­ron a pro­mo­ver sus pro­duc­tos a tra­vés de Fa­ce­book. Si­guen sien­do nues­tras pro­vee­do­ras y a

La lo­gís­ti­ca, el ries­go y el ti­po de cam­bio son al­gu­nos de los pre­cep­tos a con­si­de­rar al ele­gir una fuen­te de abas­to.

de cor­te, ma­te­rial de cor­te, periféricos, dis­po­si­ti­vos de su­je­ción y pro­vee­do­res de so­lu­cio­nes tec­no­ló­gi­cas— ase­gu­ra que la con an­za de­be lle­gar a tal gra­do que el pro­vee­dor: “Sea con­si­de­ra­do co­mo un so­cio de ne­go­cios o alia­do es­tra­té­gi­co y, co­mo tal, una gu­ra esen­cial co­mo par­te de plan de cre­ci­mien­to de la em­pre­sa. La fór­mu­la es muy sim­ple ga­nar-ga­nar”.

CRI­TE­RIO #5: ERP

La di­ná­mi­ca ac­tual y los pro­ce­sos glo­ba­les plan­tean re­tos más va­ria­dos y más com­ple­jos a la in­dus­tria. Con­de, de Hi-tec, con­si­de­ra que aun­que el pre­cio si­gue sien­do un fac­tor muy im­por­tan­te, la decisión no pue­de es­tar ba­sa­da so­lo en eso.

“Un buen pre­cio pue­de tra­du­cir­se en una pe­sa­di­lla si no exis­te una in­fra­es­truc­tu­ra que so­por­te es­to, es de­cir, pue­des com­prar la me­jor má­qui­na del mun­do, pe­ro si no tie­nes ser­vi­cio y re­fac­cio­nes en el mo­men­to que lo ne­ce­si­tas, te va a re­sul­tar más ca­ro te­ner la má­qui­na de­te­ni­da, es aquí cuan­do se ha­bla de la re­la­ción cos­to-be­ne cio y en­tra en jue­go el va­lor”.

En las em­pre­sas ex­por­ta­do­ras, los sis­te­mas de pla­nea­ción de re­cur­sos em­pre­sa­ria­les, co­no­ci­dos co­mo ERP por sus si­glas en in­glés (En­ter­pri­se Re­sour­ce Plan­ning), per­mi­ten in­te­grar pro­ce­sos de pro­duc­ción, lo­gís­ti­ca, dis­tri­bu­ción, ad­mi­nis­tra­ción e in­ven­ta­rios por lo que re­sul­tan fun­da­men­ta­les pa­ra pla­near re­cur­sos, vi­si­bi­li­zar las de­man­das de la em­pre­sa y es­ta­ble­cer ca­na­les di­rec­tos con los pro­vee­do­res.

“Si an­tes pro­du­cía­mos compu­tado­ras de es­cri­to­rio, te­nía­mos un lis­ta­do de in­su­mos re­que­ri­dos de no más de 100 nú­me­ros de par­te di­fe­ren­tes, hoy es­ta­mos ma­nu­fac­tu­ran­do pro­duc­tos del sec­tor ae­ro­es­pa­cial, mé­di­co, de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, au­to­mo­triz, et­cé­te­ra, y es­ta­mos ha­blan­do de que hay pro­duc­tos que re­quie­ren de 1,500 has­ta 5,000 nú­me­ros de par­te di­fe­ren­tes, por lo que una he­rra­mien­ta de ERP se vuel­ve im­pres­cin­di­ble”, a rma Luis Agui­rre Lang. Par­ti­cu­lar­men­te en el ca­so de la in­dus­tria de ex­por­ta­ción, los ERP per­mi­ten que los pro­vee­do­res in­tere­sa­dos en par­ti­ci­par en es­tos mer­ca­dos cuen­ten con un sis­te­ma ro­bus­to pa­ra el ma­peo co­rrec­to; es una es­tra­te­gia de exac­ti­tud.

CRI­TE­RIO #6: IN­NO­VA­CIÓN

Quie­nes tie­nen po­der de decisión so­bre la ca­de­na de su­mi­nis­tro de­ben po­ner aten­ción en los pro­vee­do­res que brin­dan el va­lor agre­ga­do: apor­tan, crean... más allá de ser me­ros ma­qui­la­do­res, apues­tan al de­sa­rro­llo y se com­pro­me­ten con los ob­je­ti­vos de la em­pre­sa. Esos son los so­cios que en­ri­que­cen un pro­yec­to. Al­fon­so Mon­roy des­ta­ca,

Fuen­te: Aber­dee­nG­roup, di­ciem­bre del 2006 por ejem­plo, den­tro del sec­tor au­to­mo­triz la apor­ta­ción que Jat­co, una em­pre­sa Tier 1, hi­zo a Nis­san al desa­rro­llar las trans­mi­sio­nes CVT (trans­mi­sión va­ria­ble con­ti­nua) cu­yo sis­te­ma de en­gra­na­je per­mi­te cam­bios más sua­ves y más rá­pi­dos, así co­mo aho­rro de com­bus­ti­ble, y que sig­ni ca­ron un va­lor agre­ga­do pa­ra al­gu­nos au­tos. En el mercado son nu­me­ro­sos, aun­que qui­zá no su cien­tes, los pro­vee­do­res que se dis­tin­guen por sus pro­pues­tas em­ble­má­ti­cas y por tras­cen­der la sim­ple fa­bri­ca­ción de pie­zas, co­mo lo hi­zo Jat­co con es­tas trans­mi­sio­nes o co­mo lo ha he­cho por dé­ca­das Con­ti­nen­tal, con sus tec­no­lo­gías de van­guar­dia que van des­de neu­má­ti­cos de in­vierno pa­ra ca­mio­nes has­ta sus in­no­va­do­res sis­te­mas de in­yec­ción dié­sel que aho­rran com­bus­ti­ble y re­du­cen la emi­sión de con­ta­mi­nan­tes sin afec­tar la po­ten­cia del vehícu­lo. Ade­más del va­lor agre­ga­do que ofre­cen, es­te ti­po de con­tri­bu­cio­nes es­tre­cha la re­la­ción en­tre em­pre­sa y pro­vee­dor y tam­bién lo­gra que sea du­ra­de­ra.

CRI­TE­RIO #7: CER­TI­FI­CA­CIO­NES

Los al­tos ni­ve­les de ca­li­dad y pre­ci­sión que de­man­dan los mer­ca­dos glo­ba­les son ga­ran­ti­za­dos en bue­na me­di­da por las cons­tan­cias de ca­li­dad. Los de­par­ta­men­tos de com­pras de mu­chas in­dus­tria­les las con­si­de­ran co­mo re­qui­si­to en sus cri­te­rios de se­lec­ción de pro­vee­do­res y lo ha­cen con jus­ta ra­zón pues la cer­ti ca­ción es aval y res­pal­do.

La ISO 9000 se­ría la au­ten­ti ca­ción bá­si­ca pa­ra la in­dus­tria en ge­ne­ral pe­ro tam­bién ha­bría que po­ner es­pe­cial aten­ción en las em­pre­sas que cuen­tan con cer­ti ca­cio­nes es­pe­cia­les de su ra­mo, ya sea mé­di­co, ae­ro­es­pa­cial, de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes y au­to­mo­triz. En es­te úl­ti­mo, el ISO TF16949 se­ría un pun­to a fa­vor.

En otros sec­to­res, hay otros ti­pos de cer­ti ca­ción que se­rían bien va­lo­ra­das. Por ejem­plo, en la in­dus­tria cho­co­la­te­ra, el di­rec­tor ge­ne­ral de Ca­cep Cho­co­la­tes nos com­par­te que en Mé­xi­co ya se es­tán dan­do los úl­ti­mos to­ques al ISO del ca­cao, que ava­la­rá la ca­li­dad de los pro­vee­do­res de nues­tro país.

En la em­pre­sa de ma­qui­na­ria Hi-tec, mu­chos de los pro­vee­do­res son pre­via­men­te cer­ti ca­dos por los fa­bri­can­tes a los que re­pre­sen­tan, lo que ofre­ce se­gu­ri­dad y con an­za tan­to a dis­tri­bui­do­res co­mo a clien­tes.

CRI­TE­RIO #8: CON­TE­NI­DO NA­CIO­NAL

Los ex­per­tos con­sul­ta­dos re­sal­tan la im­por­tan­cia de pro­mo­ver el con­te­ni­do na­cio­nal en la pro­vee­du­ría in­dus­trial. Al­fon­so Mon­roy, lí­der del pro­yec­to de de­sa­rro­llo de pro­vee­do­res en la au­to­mo­triz del ITESM, ad­vier­te que mu­chas ar­ma­do­ras re­por­tan un al­to con­te­ni­do na­cio­nal por­que sus pro­vee­do­res di­rec­tos, las Tier1 es­tán en Mé­xi­co, sin em­bar­go, se abas­te­cen en gran par­te de in­su­mos im­por­ta­dos.

“Aquí hay una gran opor­tu­ni­dad pa­ra que los pro­vee­do­res me­xi­ca­nos sur­tan a las Tier1 en la in­dus­tria y se for­ta­lez­ca la ca­de­na de su­mi­nis­tro na­cio­nal”.

Es cier­to que mu­chos de los res­pon­sa­bles de com­pras en las lia­les de em­pre­sas ex­tran­je­ras tie­nen las ma­nos ata­das pues las prin­ci­pa­les de­ci­sio­nes de pro­vee­du­ría pue­den pro­ve­nir de sus cor­po­ra­ti­vos. Pe­ro tam­bién es una reali­dad que al­gu­nos res­pon­sa­bles de la ca­de­na de su­mi­nis­tro tie­nen la po­si­bi­li­dad de bus­car nue­vas op­cio­nes en­tre as­pi­ran­tes lo­ca­les. La ten­den­cia es un con­cep­to que se lla­ma lo­ca­li­za­ción o re­lo­ca­li­za­ción de pro­vee­do­res y con­sis­te en de­tec­tar em­pre­sas me­xi­ca­nas que pue­dan desa­rro­llar ca­pa­ci­da­des pa­ra en­trar al mercado y sus­ti­tuir im­por­ta­cio­nes de In­dia, Chi­na y más paí­ses, ope­ra­cio­nes mi­llo­na­rias.

Da­tos de In­dex-Oc­ci­den­te se­ña­lan que hay sec­to­res, co­mo el au­to­mo­triz, au­to­par­tes, elec­tró­ni­co que ya tie­nen 30 o 40 años en Mé­xi­co y han avan­za­do en la ta­rea de ubi­car, diag­nos­ti­car y apo­yar a pro­vee­do­res na­cio­na­les pa­ra sus em­pre­sas. De acuer­do con ese or­ga­nis­mo, em­pre­sas co­mo Delp­hi, Ho­ney­well, Pa­na­so­nic y Sony es­tán par­ti­ci­pan­do en es­te es­fuer­zo.

Luis Agui­rre Lang, quien tam­bién es vi­ce­pre­si­den­te de Lo­gís­ti­ca de San­mi­na, nos com­par­te la ex­pe­rien­cia de es­ta em­pre­sa trans­na­cio­nal, lí­der mun­dial en ma­nu­fac­tu­ra elec­tró­ni­ca, es­ta­ble­ci­da en Gua­da­la­ja­ra, Jalisco, en sus pro­ce­sos de de­sa­rro­llo de pro­vee­do­res na­cio­na­les y el in­cre­men­to de con­te­ni­do na­cio­nal en los pro­duc­tos de ex­por­ta­ción.

“So­li­ci­ta­mos a uno de nues­tros clien­tes, con el que ya te­nía­mos tra­ba­jo en otras di­vi­sio­nes, que nos die­ra la opor­tu­ni­dad de par­ti­ci­par pa­ra ha­cer­le sus pro­duc­tos mé­di­cos en Gua­da­la­ja­ra y gra­cias a la con an­za cons­trui­da pu­di­mos par­ti­ci­par”.

Su re­to era lo­ca­li­zar pro­vee­do­res na­cio­na­les de es­tos in­su­mos pa­ra ofre­cer un pre­cio y cos­to com­pe­ti­ti­vos. Así, con el equi­po de supply chain que tie­nen en Mé­xi­co lo­gra­ron in­te­grar 70% de con­te­ni­do na­cio­nal de ese pro­duc­to y con ello ga­na­ron el ne­go­cio pa­ra ma­nu­fac­tu­rar di­rec­ta­men­te en Gua­da­la­ja­ra.

(Lue­go de ese éxi­to) “He­mos he­cho al­go si­mi­lar con clien­tes del sec­tor in­dus­trial y de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes y por eso es­ta­mos con­ven­ci­dos de que esa es­tra­te­gia nos ge­ne­ra­rá ven­ta­jas com­pa­ra­ti­vas fren­te a otras re­gio­na­les que tam­bién bus­can es­pa­cios pa­ra ma­nu­fac­tu­rar”, ano­ta Lang.

CRI­TE­RIO #9: IN­TE­LI­GEN­CIA FI­NAN­CIE­RA

Los res­pon­sa­bles de la se­lec­ción de pro­vee­do­res de­ben co­no­cer pro­fun­da­men­te el pro­duc­to que so­li­ci­tan, al me­nos el ni­vel su cien­te pa­ra ve­ri car que la información nan­cie­ra, téc­ni­ca y lo­gís­ti­ca que re­ci­ben en las co­ti­za­cio­nes es con able. Los com­pra­do­res no de­ben creer a ojos ce­rra­dos en una co­ti­za­ción, ad­vier­te Al­fon­so Mon­roy. “Se su­po­ne que es­tas em­pre­sas tie­nen la ex­pe­rien­cia y ya han he­cho una es­ti­ma­ción pre­via del cos­to y con­di­cio­nes de la pe­ti­ción, de es­ta ma­ne­ra pue­den iden­ti car si al­gu­na co­ti­za­ción sa­le del ran­go y po­drán pe­dir­le al can­di­da­to que ex­pli­que có­mo fue que sa­có ese cos­to”.

Pa­ra ci­men­tar la in­te­li­gen­cia nan­cie­ra hay que par­tir de re­co­men­da­cio­nes esen­cia­les, co­mo la que com­par­te Ja­vier Pé­rez Ola­ga­ray, de Fan­de­li: “Otor­gar el ma­yor vo­lu­men de com­pra a los pro­vee­do­res con me­nor cos­to y ma­yor ca­pa­ci­dad de abas­to”.

Es co­mún, par­ti­cu­lar­men­te en las em­pre­sas me­xi­ca­nas, el dé cit de in­te­li­gen­cia nan­cie­ra y la de­bi­li­dad en la con­ta­bi­li­dad de cos­tos. Un cen­ta­vo pue­de ha­cer la di­fe­ren­cia en­tre ga­nar o per­der un pro­yec­to o en­tre con­ver­tir en ga­nan­cia o en pér­di­da una ope­ra­ción de ven­ta.

Pa­ra lo­grar­lo es con­ve­nien­te que in­de­pen­dien­te­men­te de la eva­lua­ción de es­cri­to­rio, el lí­der del área de supply chain vi­si­te per­so­nal­men­te la plan­ta don­de se fa­bri­ca­ría la pie­za o el com­po­nen­te, que re­vi­se má­qui­nas y ve­ri que to­dos los de­ta­lles ne­ce­sa­rios pa­ra con rmar la ca­pa­ci­dad del pro­vee­dor.

To­dos es­tos cri­te­rios y al­gu­nos más que ca­da em­pre­sa po­drá adap­tar a su sis­te­ma de se­lec­ción, per­mi­ten ar­mar el rom­pe­ca­be­zas del pro­vee­dor idó­neo. No exis­te una re­ce­ta, di­ce el di­rec­tor de Mer­ca­do­tec­nia de Hi-tec. “Sim­ple­men­te pa­ra que una re­la­ción pro­vee­dor-clien­te sea exi­to­sa am­bas par­tes de­ben de com­par­tir una mis­ma lo­so­fía de tra­ba­jo, es­tar ali­nea­dos y com­pro­me­ti­dos con los ob­je­ti­vos y me­tas y la for­ma de có­mo lo­grar­los”.

JU­NIO 2015

En los pró­xi­mos años cre­ce­rá la de­man­da de in­su­mos, ma­te­rias pri­mas, pie­zas, he­rra­mien­tas y com­po­nen­tes, así co­mo ca­pi­tal hu­mano y es­pe­cia­li­za­ción.

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