Adiós al fa­bri­can­te tra­di­cio­nal

La em­pre­sa que desee sub­sis­tir y triun­far en cual­quier mercado, de­be en­ten­der las nue­vas re­glas del jue­go, impulsadas por la tec­no­lo­gía y los con­su­mi­do­res

Manufactura - - EN LA LÍNEA -

Alas puer­tas de la cuar­ta re­vo­lu­ción in­dus­trial, ve­mos cam­bios ra­di­ca­les en el rol del fa­bri­can­te tra­di­cio­nal, acos­tum­bra­do a ga­nar di­ne­ro a par­tir de la ma­nu­fac­tu­ra de ob­je­tos de ma­yor o me­nor va­lor agre­ga­do. La ma­nu­fac­tu­ra ya no se tra­ta sim­ple­men­te de ela­bo­rar pro­duc­tos.

Con in­de­pen­den­cia de su ta­ma­ño o po­si­ción de li­de­raz­go en el mercado, la em­pre­sa que quie­ra sub­sis­tir y triun­far de­be en­ten­der las nue­vas re­glas del jue­go, con­du­ci­das prin­ci­pal­men­te por la tec­no­lo­gía.

Pa­ra ga­nar di­ne­ro ten­drán que pa­sar de ma­nu­fac­tu­rar co­sas (y co­brar por ello), a cap­tu­rar el va­lor que ge­ne­ran den­tro de un eco­sis­te­ma ca­da vez más com­ple­jo, y no ne­ce­sa­ria­men­te de su pro­pie­dad o ba­jo su con­trol. Los exi­to­sos se­rán quie­nes en­tien­dan es­tos cam­bios, los cua­les se re­fie­ren a la na­tu­ra­le­za de la de­man­da, de los pro­duc­tos, de los sis­te­mas de pro­duc­ción y de la ca­de­na de va­lor.

Un ejem­plo es First­build, una mi­cro­fá­bri­ca si­tua­da en Louis­vi­lle, Ken­tucky, crea­da co­mo una joint ven­tu­re en­tre la di­vi­sión de apa­ra­tos pa­ra el ho­gar del gi­gan­te Ge­ne­ral Elec­tric (GE) y un pe­que­ño fa­bri­can­te lo­cal de au­to­mó­vi­les im­pre­sos en 3D: Lo­cal Mo­tors (el pri­me­ro en el mun­do).

La mi­sión de la fá­bri­ca es di­se­ñar, cons­truir y pro­bar nue­vas for­mas de in­no­var, de una ma­ne­ra ra­di­cal­men­te dis­tin­ta a los pro­ce­sos tra­di­cio­na­les de GE.

La aso­cia­ción con Lo­cal Mo­tors les per­mi­te com­par­tir una pla­ta­for­ma de fa­bri­ca­ción ágil y les da ac­ce­so a una nue­va ma­ne­ra de ha­cer las co­sas. Su pri­mer pro­duc­to fue un re­fri­ge­ra­dor de nom­bre Chill­hub.

Los miem­bros de la co­mu­ni­dad de First­build idea­ron has­ta 50 apli­ca­cio­nes di­fe­ren­tes pa­ra un pro­duc­to tan clá­si­co co­mo es­te, en­tre ellas, una fuen­te de luz UV pa­ra de­sin­fec­tar pro­duc­tos fres­cos, una hue­ve­ra que ade­más de man­te­ner los hue­vos, es ca­paz de co­ci­nar­los, co­ne­xión a in­ter­net pa­ra con­trol de in­ven­ta­rios y su­ge­rir el lan­za­mien­to de ór­de­nes de re­po­si­ción.

First­build se­ña­la un ca­mino en el que el fa­bri­can­te tra­di­cio­nal se apo­ya y tra­ba­ja con una co­mu­ni­dad, abre sus pro­ce­sos a la par­ti­ci­pa­ción y a las ideas de ter­ce­ros y no se apo­ya en su economía de es­ca­la pa­ra rea­li­zar pro­duc­tos en ma­sa. La em­pre­sa es­tá en­ten­dien­do que es más in­tere­san­te ob­te­ner va­lor de un eco­sis­te­ma, que ge­ne­rar be­ne­fi­cios de la ma­ne­ra tra­di­cio­nal: fa­bri­can­do y ven­dien­do ob­je­tos.

En su li­bro La economía Long Tail, Ch­ris Anderson, des­cri­bió co­mo coha­bi­tan los mer­ca­dos con­ven­cio­na­les (ge­ne­ra­do­res de de­man­da, al­to vo­lu­men, com­pe­ten­cia, pre­sen­cia de to­dos los fa­bri­can­tes…) con mer­ca­dos de ni­cho (pe­que­ños si se con­si­de­ran in­di­vi­dual­men­te, pe­ro mu­cho más gran­des que los con­ven­cio­na­les en con­jun­to).

La economía de pro­duc­ción en ma­sa es in­ca­paz de aten­der la de­man­da de es­tos ni­chos al per­der la economía de es­ca­la y su­po­ner al­tos cos­tos de transac­ción, pe­ro la irrup­ción de la tec­no­lo­gía ha­ce que sea po­si­ble ser­vir­los a un cos­to ra­zo­na­ble. En­tre las ven­ta­jas de tra­ba­jar con ni­chos es­tán la cer­ca­nía con el con­su­mi­dor final (y su even­tual vin­cu­la­ción y fi­de­li­dad a la mar­ca), la es­ca­sa com­pe­ten­cia, la al­ta ren­ta­bi­li­dad, en­tre otros. Es co­mo si la tec­no­lo­gía per­mi­tie­ra ac­ce­der de gol­pe a nue­vos océa­nos azu­les pa­ra li­de­rar­los.

EL EN­FO­QUE EN EL CLIEN­TE

La per­so­na­li­za­ción—aña­dir a o cam­biar un pro­duc­to pa­ra un in­di­vi­duo— pue­de ser tan sim­ple co­mo po­ner una ini­cial en una toa­lla. La cus­to­mi­za­ción sig­ni ca crear pro­duc­tos di­se­ña­dos es­pe­cial­men­te pa­ra ni­chos de mercado es­pe­cí cos.

Am­bas ac­cio­nes siem­pre han ocu­rri­do, aun­que só­lo pa­ra unos po­cos bol­si­llos. Es­to se aca­bó. Las tec­no­lo­gías di­gi­ta­les han he­cho es­tén dis­po­ni­bles pa­ra un am­plio ran­go de per­so­nas. Co­mo re­sul­ta­do, los pro­duc­tos a la me­di­da es­tán vol­vién­do­se ca­da vez más ac­ce­si­bles, in­cre­men­tan­do la ex­pec­ta­ti­va de los con­su­mi­do­res de ob­te­ner lo que quie­ren, en opo­si­ción a con­for­mar­se con ar­tícu­los pro­du­ci­dos en ma­sa.

Es­to ge­ne­ra un efec­to cí­cli­co que frag­men­ta aún más el mercado de con­su­mo en nu­me­ro­sos ni­chos. Así, ca­da uno re­pre­sen­ta una opor­tu­ni­dad pa­ra los fa­bri­can­tes ca­pa­ces de su­mi­nis­trar los bie­nes desea­dos y cap­tu­rar va­lor a tra­vés de eco­no­mías de al­can­ce. †

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