Có­mo so­bre­vi­vir a una fu­sión

Sie­te de ca­da diez ad­qui­si­cio­nes em­pre­sa­ria­les fra­ca­san por fal­ta de pla­nea­ción es­tra­té­gi­ca.

Manufactura - - EN LA LINEA -

Em­pa­tar dos cul­tu­ras orien­ta­les tan dis­pa­res como la chi­na y la ja­po­ne­sa ha si­do un desafío pa­ra el fa­bri­can­te de elec­tró­ni­cos Hi­sen­se México, que, en ju­lio pa­sa­do, dio a co­no­cer la ad­qui­si­ción de Sharp Corporation México. Hoy, a seis me­ses de hacer efec­ti­va la transac­ción, se han su­pe­ra­do las ex­pec­ta­ti­vas de pro­duc­ción de pan­ta­llas planas en la plan­ta ubi­ca­da en Ro­sa­ri­to, Ba­ja Ca­li­for­nia.

En un pro­ce­so de ad­qui­si­ción el re­to más gran­de es el cam­bio. El gi­gan­te de la lo­gís­ti­ca Fe­dEx, por ejem­plo, tar­dó más de tres años en adap­tar los pro­ce­sos de la me­xi­ca­na Mul­ti­pack, cuan­do la ad­qui­rió en 2011.

“Es­to fue lo que vi­vie­ron los em­plea­dos cuan­do de un día a otro pa­sa­ron de tra­ba­jar en una em­pre­sa ja­po­ne­sa a una chi­na”, co­men­ta Da­vid Gold, di­rec­tor ge­ne­ral de Hi­sen­se México.

Chi­na y Ja­pón ocu­pan el pri­mer y cuar­to lu­gar en el Ín­di­ce de com­pe­ti­ti­vi­dad en ma­nu­fac­tu­ra 2016 de De­loit­te, res­pec­ti­va­men­te, pe­ro sus pro­ce­sos pro­duc­ti­vos son dis­tin­tos. El desafío se cen­tró en fu­sio­nar las me­jo­res prác­ti­cas tan­to de Hi­sen­se como de Sharp, so­bre to­do en in­no­va­ción y di­se­ño.

És­te es so­lo un ejem­plo de las 250 ad­qui­si­cio­nes que se efec­túan en un año en el país, que su­man en pro­me­dio un valor de 35,000 a 40,000 millones de dó­la­res, ex­pli­ca Saúl Vi­lla McDo­well, so­cio lí­der a car­go de la prác­ti­ca de fu­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes de

pa­ra México.

CÓ­MO LO­GRAR­LO

ope­ra­cio­nes de com­pra­ven­ta se realizan ca­da año en el país, y su­man 35,000 mdd.

No es co­sa fá­cil, pues, se­gún el es­pe­cia­lis­ta de ca­si 7 de ca­da 10 ope­ra­cio­nes de com­pra­ven­ta fra­ca­san por la fal­ta de una pla­nea­ción es­tra­té­gi­ca en­fo­ca­da en la ge­ne­ra­ción de valor.

Pa­ra que una in­te­gra­ción sea exi­to­sa se re­quie­re de una es­tra­te­gia que ten­ga en cuen­ta al per­so­nal, in­di­ca Lu­cía Ku­ri, di­rec­to­ra de in­te­gra­ción pa­ra el pro­ce­so de ad­qui­si­ción Mars-Tu­rín, efec­ti­va desde abril.

“El re­to principal se da en el te­ma RS QcZbc`OŠ O’`[O Luis De Vec­chi, di­rec­tor del área de ad­qui­si­cio­nes y ven­tas de M&A de Mer­cer.

Vi­lla con­si­de­ra cru­cial pla­ti­car con el per­so­nal cla­ve de la com­pa­ñía pa­ra eli­mi­nar el ner­vio­sis­mo.

Am­bos es­pe­cia­lis­tas acon­se­jan di­se­ñar un plan de co­mu­ni­ca­ción pa­ra dar a co­noQS` O Z]a S[^ZSOR]a _c¤ aWU\W’QO aS` TcaW] na­do y evitar una in­cer­ti­dum­bre que de­ri­ve en una caí­da en la pro­duc­ti­vi­dad. En el ca­so de Hi­sen­se y Sharp, Gold cuen­ta que “se

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