VI­SI­TA A PLAN­TA

Philip Mo­rris Mé­xi­co pu­so en mar­cha un sis­te­ma de ma­nu­fac­tu­ra es­bel­ta en su plan­ta de Za­po­pan, Ja­lis­co, gra­cias al cual in­cre­men­tó 116% su pro­duc­ción en cin­co años y se abrió a nue­vos ne­go­cios en la ex­por­ta­ción.

Manufactura - - CONTENTS - Por Hu­go Do­mín­guez

La fá­bri­ca es­bel­ta de Philip Mo­rris.

A pe­nas se abren las puer­tas de la lí­nea de pro­duc­ción, un in­ten­so olor a ta­ba­co en­vuel­ve el am­bien­te y ya no se va. Es­tá en to­dos la­dos. Es el olor ha­bi­tual en es­te si­tio: la plan­ta de Philip Mo­rris Mé­xi­co (fi­lial de PMI) ubi­ca­da en Za­po­pan, Ja­lis­co, que pro­ce­sa al año 18,000 to­ne­la­das de ho­ja de ta­ba­co pa­ra pro­du­cir 26,000 mi­llo­nes de cigarros.

O pa­ra di­men­sio­nar­lo: 49,467 cigarros por mi­nu­to que sir­ven pa­ra aten­der 70% de un mer­ca­do que al­can­za los 14.7 mi­llo­nes de fu­ma­do­res en Mé­xi­co, y al­can­za pa­ra ex­por­tar 4% de su pro­duc­ción a 20 paí­ses, en­tre ellos Ru­sia y Ja­pón.

Pe­ro hu­bo un tiem­po, has­ta ha­ce cin­co años, en que es­ta plan­ta pro­du­cía me­nos de la mi­tad de esa can­ti­dad de cigarros y so­lo aten­día el mer­ca­do lo­cal. Es una plan­ta con 45 años de ope­ra­cio­nes que es­tá te­nien­do un se­gun­do ai­re.

En 2012 ca­ye­ron 21% las ven­tas de cigarros en Mé­xi­co, a cau­sa de un im­pues­to que im­pu­so el go­bierno al ta­ba­co un año atrás. En con­di­cio­nes ad­ver­sas, PMI ce­rró la plan­ta que tenía en la Ciu­dad de Mé­xi­co pa­ra con­cen­trar to­da su pro­duc­ción en Za­po­pan, un si­tio que has­ta ese mo­men­to pro­du­cía unos 12,000 mi­llo­nes de cigarros al año.

“En [la plan­ta de] Ja­lis­co tam­bién ha­bía te­mor, pe­ro eso sa­có lo me­jor de no­so­tros”, di­ce el director de Ope­ra­cio­nes de PMI en Mé­xi­co, Ri­car­do Cór­do­va, du­ran­te un re­co­rri­do por las ins­ta­la­cio­nes in­dus­tria­les.

Cin­co años des­pués, la si­tua­ción de PMI en Mé­xi­co es otra: la pro­duc­ción de Za­po­pan cre­ció 116% pa­ra al­can­zar una ci­fra de 26,000 mi­llo­nes de uni­da­des al año. La plan­ta com­pra en Chia­pas, Na­ya­rit y Ve­ra­cruz 60% del ta­ba­co que uti­li­za en sus pro­ce­sos, unas 11,000 to­ne­la­das al año, a 1,300 agri­cul­to­res;

ade­más, en es­te tiem­po se ha abier­to a la ex­por­ta­ción ha­cia 20 paí­ses.

Có­mo ba­jar de pe­so

El mer­ca­do de cigarros en Mé­xi­co tu­vo un va­lor de 5,300 mi­llo­nes de dó­la­res en 2016 y un vo­lu­men de 36.2 mil mi­llo­nes de uni­da­des. PMI es la em­pre­sa que tie­ne la ma­yor cuo­ta, con 69% del mer­ca­do; le si­guen Bri­tish Ame­ri­can To­bac­co y Ja­pan To­bac­co In­ter­na­tio­nal Me­xi­co, se­gún Eu­ro­mo­ni­tor In­ter­na­tio­nal.

PMI siem­pre ha te­ni­do una par­ti­ci­pa­ción cer­ca­na a 70%, así que, con una so­la plan­ta en ope­ra­ción, su pri­mer re­to era man­te­ner su cuo­ta de mer­ca­do. Por ello pu­so en mar­cha un plan de efi­cien­cia pro­duc­ti­va.

“[El cie­rre de plan­tas] era un men­sa­je pa­ra la gen­te en cuan­to a que te­nía­mos que ser com­pe­ti­ti­vos”, agre­ga Ri­car­do Cór­do­va.

Fe­de­ri­co Flo­res, sub­di­rec­tor de Ma­nu­fac­tu­ra pa­ra PMI, co­men­ta que apos­ta­ron a un pro­gra­ma de ma­nu­fac­tu­ra lean o es­bel­ta —una se­rie de fi­lo­so­fías ja­po­ne­ses en­fo­ca­das en in­cre­men­tar la pro­duc­ti­vi­dad en los si­tios de tra­ba­jo—, en el cual el per­so­nal ope­ra­ti­vo mi­gró de un rol de em­plea­dos a uno de em­pren­de­do­res, en el que la ba­se de su tra­ba­jo fue­ra la ge­ne­ra­ción de ideas de me­jo­ra con­ti­nua y efi­cien­cia en pi­so.

No era sen­ci­llo. Pa­ra fa­ci­li­tar es­ta tran­si­ción, la em­pre­sa con­tra­tó los ser­vi­cios de Roberto Her­nán­dez, un ex­per­to en te­mas de ma­nu­fac­tu­ra que ha da­do ser­vi­cio a unas 80 plan­tas de Mé­xi­co y Cen­troa­mé­ri­ca.

“Le pre­gun­té a Fe­de­ri­co [Flo­res] si él y los otros di­rec­ti­vos es­ta­ban dis­pues­tos a de­jar de ser los pro­ta­go­nis­tas”, di­ce Roberto Her­nán­dez, al ex­pli­car que, en ese sis­te­ma de tra­ba­jo, las ideas na­cen de los tra­ba­ja­do­res ope­ra­ti­vos y no en las es­truc­tu­ras más al­tas, que tra­di­cio­nal­men­te adop­tan ro­les de es­tra­te­gas. “La fi­lo­so­fía lean im­pli­ca cam­biar la for­ma de pen­sar”.

Her­nán­dez, quien fue pre­si­den­te del Lean En­ter­pri­se Ins­ti­tu­te Mé­xi­co, co­men­ta que los es­fuer­zos de los em­plea­dos de PMI se ali­nea­ron en tres ejes: en­fo­que de ser­vi­cio al clien­te, con­sis­ten­cia con la me­to­do­lo­gía de tra­ba­jo a lar­go pla­zo, y una trans­for­ma­ción des­de el per­so­nal.

Fe­de­ri­co Flo­res afir­ma que los di­rec­ti­vos em­po­de­ra­ron a los tra­ba­ja­do­res en la to­ma de de­ci­sio­nes y cam­bia­ron el papel de los ge­ren­tes a fa­ci­li­ta­do­res en los pro­yec­tos.

NOM­BRE Philip Mo­rris Mé­xi­co UBI­CA­CIÓN Za­po­pan, Ja­lis­co VO­CA­CIÓN IN­DUS­TRIAL Cigarros

Tra­ta­mien­to del ta­ba­co du­ran­te el pro­ce­so pri­ma­rio.

Área de pro­duc­ción de fil­tros.

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