DISEÑO BASADO EN VALOR
Julio Serna, AT Kearney.
El mundo de los negocios enfrenta un entorno cada vez más dinámico y cambiante derivado de consumidores más exigentes, mayor competencia y tecnologías disruptivas. Para enfrentar esta nueva realidad a costos competitivos, el diseño de productos debe de aceptar las cambiantes necesidades del consumidor teniendo en cuenta la viabilidad de manufactura.
En A.T. Kearney definimos una metodología de cuatro etapas para mejorar el diseño de productos vía herramientas como desmontajes de producto
(product teardowns) y talleres de ideación y diseño que, aplicado, ha logrado una mejora en el margen operativo de 15 por ciento.
La primera de ellas es la de recolección de información y priorización, cuyo objetivo es alinear a la organización en cuanto a qué categoría de productos es en la que se enfocará el ejercicio. Lograrlo requiere información detallada de ventas, costos, la estrategia y estado actual en el ciclo de vida de los productos dentro de la categoría. Hay que priorizar dos variables clave de la categoría, como costos totales, número de SKU, unidades vendidas y costo unitario promedio. La selección dependerá del objetivo del ejercicio. Si lo que buscamos primordialmente es reducir complejidad entonces la cantidad de SKU en una categoría será crítico, pero si buscamos mejorar las ventas uno de los criterios será la cantidad de unidades o ventas por categoría.
Enseguida inicia una etapa que busca conocer las características de los productos de las categorías a evaluar: etapa de desarrollo de
línea base. Involucra dos tipos de actividades, una para generar un modelo de costos-objetivo detallado y otra en la que la funcionalidad de cada componente se evalúa con base en las necesidades del cliente.
Para ello es vital realizar pruebas de la experiencia del usuario en donde se toman varios productos de una categoría que se evaluará (tanto propios como de la competencia) y se experimentan sus características por medio de la recreación de “la ruta del consumidor” (es decir, replicar la experiencia de compra y utilización del producto). El análisis de las variables de valor en términos de la experiencia de cliente, categorizar y comparar los diferentes productos es vital. Por ejemplo, para un cliente en la categoría de parrillas/ asadores, las variables clave son portabilidad, rendimiento de calor, durabilidad, funcionalidades, y limpieza.
La otra forma de probar las funcionalidades es con base en talleres de desmontaje de producto. El objetivo es identificar componentes que podrían sustituirse dentro de nuestros productos. Aquí es vital identificar productos comparables a partir de su función, precio al consumidor, canal de venta, etc., para lo que se caracterizan la operación, materias primas y procesos
de manufactura (en la medida de lo posible propios y de competidores). Lo ideal es que un equipo multidisciplinario de expertos de manufactura, R&D, marketing y ventas lleve a cabo este ejercicio. A.T. Kearney ha participado, en algunos casos, aportando experiencias de diferentes industrias y clientes además de socios de diseñadores e ingenieros.
El otro elemento crítico de esta etapa es la elaboración del modelo de costos objetivo adecuado que se basa en tener una lista de materiales (BMO, bill of materials) y de procesos (BOP,
bill of processes) con suficiente nivel de detalle. Los BMO deben de estar detallados en el nivel de unidades, componentes y partes, y tener información sobre materias primas, pesos, dimensiones, costos y fotos de los componentes. Deben considerar el tipo de equipo usado, proceso de manufactura y tiempos de procesamiento, flujos de procesos detallados de producción, ensamblaje y acabado.
Realizar estas actividades permitirá cuantificar el posible beneficio de las ideas que emerjan para priorizarlas y crear un caso de negocio. En esta etapa, A.T. Kearney ha contribuido aportando bases de datos de costos de componentes propias y de socios especializados.
La tercera etapa es la generación
y validación de oportunidades a partir de talleres de ideación y diseño encaminadas a generar oportunidades de mejora. Típicamente existen cinco tipos de oportunidades de mejora: 1) Estandarización: el uso de diseños, materiales o especificaciones comunes entre diferentes productos o la integración de funcionalidades para reducir el número de componentes. 2) Cambio de especificación: evaluar tolerancias o calidades en busca de minimizar costos. 3)
Cambio de material: usar materiales y componentes más económicos que no afecten la funcionalidad clave del producto. 4) Cambio de proceso: modificar el proceso para hacerlos más eficientes y menos costosos por ejemplo a través de la automatización, y 5) Cambio de funcionalidad: identificar posibles funciones a sustituir para reducir costos; por ejemplo, cambiar las instrucciones de uso de un producto de papel a electrónicas. Finalmente, la cuarta etapa: ejecución e implementación, busca desarrollar los casos de negocio y planes de proyecto para las oportunidades priorizadas para asegurar su implementación y dar seguimiento a los resultados esperados de los tres primeros pasos.
Aquí es importante identificar posibles barreras que impidan la materialización de oportunidades de mejora. Típicamente son a) financieras (ej. intensidad de capital requerido para ejecutar un cambio en procesos), b) operacionales: en términos de limitantes de capacidad de producción o de las instalaciones, c) del consumidor/cliente, (restricciones de los retailers)y d) organizacionales en términos de brechas en capacidad/habilidades del personal y falta de recursos humanos. En un entorno como el actual es necesario —para una manufacturera— tener una metodología para evaluar oportunidades de mejora en la fabricación de sus productos que le permita generar bienes alineados a las necesidades de los clientes y apegado a la búsqueda de eficiencias en la producción que derive en una ventaja competitiva.
* El autor es Principal de AT Kearney México.