Sø­ren Skou, el CEO de Maersk y su cri­sis ci­ber­né­ti­ca

Sø­ren Skou, CEO de Maersk, pla­ti­ca acer­ca de có­mo se su­pera una cri­sis ci­ber­né­ti­ca cuan­do se es­tá al fren­te de un ne­go­cio ma­rí­ti­mo de es­ca­la mun­dial.

Milenio - Mercados Milenio - - PORTADA - RI­CHARD MILNE

El día que el sis­te­ma de co­mu­ni­ca­ción de AP Mo­ller-Maersk es­tu­vo ba­jo un ata­que ci­ber­né­ti­co, es­te año, su di­rec­tor eje­cu­ti­vo, Sø­ren Skou, se vio an­te el pro­ble­ma de no po­der co­mu­ni­car­se con na­die. El ata­que de ju­nio fue tan de­vas­ta­dor, que el con­glo­me­ra­do da­nés tu­vo que apa­gar sus sis­te­mas de tec­no­lo­gías de la in­for­ma­ción. “Fran­ca­men­te fue una ex­pe­rien­cia ho­rri­ble”, di­ce Skou. “Apa­gan tu correo elec­tró­ni­co, to­do tu sis­te­ma de di­rec­cio­nes”.

El ata­que fue un du­ro gol­pe pa­ra Maersk que mue­ve al­re­de­dor de 15% del co­mer­cio mun­dial a tra­vés de con­te­ne­do­res y es el ope­ra­dor más gran­de de car­ga ma­rí­ti­ma en el pla­ne­ta. Sus bu­ques pa­ra trans­por­tar con­te­ne­do­res es­tu­vie­ron an­cla­dos en el mar y las 76 ter­mi­na­les por­tua­rias ubi­ca­das en di­fe­ren­tes par­tes del mun­do tu­vie­ron que pa­rar.

Los ana­lis­tas cal­cu­lan los da­ños de 50 a 450 mdd. Las ven­tas del gru­po fue­ron por 35,000 mdd en 2016, con uti­li­da­des sub­ya­cen­tes por 700 mdd.

Skou, un da­nés de 52 años, ocu­pa el pues­to de di­rec­tor eje­cu­ti­vo de la com­pa­ñía de trans­por­te ape­nas des­de ha­ce 12 me­ses. Di­ce que na­da su­gie­re que Maersk fue un blan­co es­pe­cí­fi­co. El ata­que con el mal­wa­re “Pet­ya” lle­gó a tra­vés de una pie­za de soft­wa­re a las com­pa­ñías que uti­li­zan el ar­chi­vo pa­ra sus de­cla­ra­cio­nes de im­pues­tos en Ucra­nia.

“Pa­ra la ma­yo­ría de los pro­ble­mas de ne­go­cios debes de te­ner una idea in­tui­ti­va so­bre lo que debes ha­cer. Pe­ro con es­to y mis ha­bi­li­da­des, no te­nía idea so­bre có­mo avan­zar”, re­co­no­ció el di­rec­ti­vo.

Skou es­ta­ba per­ple­jo, pe­ro de­ci­dió ha­cer tres co­sas rá­pi­da­men­te. La pri­me­ra: “Me aden­tré”. Par­ti­ci­pó en to­das las co­mu­ni­ca­cio­nes y reunio­nes de cri­sis. “Pa­ra co­men­zar, tra­ta­ba de ave­ri­guar qué es­ta­ba ocu­rrien­do. Era im­por­tan­te ser vi­si­ble y to­mar al­gu­nas de­ci­sio­nes”, di­ce.

Maersk es un con­glo­me­ra­do, así que en pri­mer lu­gar los tra­ba­ja­do­res de in­for­má­ti­ca ne­ce­si­ta­ban sa­ber có­mo po­ner a fun­cio­nar el soft­wa­re pa­ra las ope­ra­cio­nes pe­tro­le­ras y la lí­nea de trans­por­te de con­te­ne­do­res.

Des­pués, se cen­tró en la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na y ex­ter­na. Maersk en­vió ac­tua­li­za­cio­nes dia­rias don­de pre­sen­ta­ba de­ta­lles so­bre cuá­les puer­tos es­ta­ban abier­tos y cuá­les es­ta­ban ce­rra­dos. Tam­bién cons­tru­yó des­de ce­ro un ser­vi­cio im­pro­vi­sa­do de re­ser­va.

Di­ce que lo que apren­dió es que no hay for­ma de pre­ve­nir un ata­que. Pe­ro en el fu­tu­ro, la com­pa­ñía de­be “ais­lar el ata­que de ma­ne­ra más rá­pi­da y res­tau­rar más rá­pi­do los sis­te­mas”. Agre­ga que Maersk aho­ra va a abor­dar con un tono di­fe­ren­te los ejer­ci­cios anua­les de ges­tión de ries­gos. “Has­ta que no ex­pe­ri­men­tas al­go co­mo es­to, la gen­te le lla­ma un acon­te­ci­mien­to de ‘cis­ne ne­gro’. No te das cuen­ta lo que pue­de pa­sar, lo gra­ve que pue­de ser”.

Sin em­bar­go, po­cos con­te­ne­do­res se en­via­ron equi­vo­ca­da­men­te, los clien­tes ofre­cie­ron ayu­da y el per­so­nal “se unió co­mo un equi­po glo­bal”.

El úl­ti­mo pun­to pue­de ser vi­tal pa­ra Skou ya que el ata­que se pro­du­jo cuan­do Maersk pa­sa­ba por una de las ma­yo­res trans­for­ma­cio­nes en sus 113 años de his­to­ria. Po­co des­pués de que asu­mió el car­go co­mo di­rec­tor eje­cu­ti­vo, el ve­rano pa­sa­do, anun­ció sus pla­nes pa­ra di­vi­dir el con­glo­me­ra­do, ven­der sus ope­ra­cio­nes de pe­tró­leo y ener­gía, y con­ver­tir a la com­pa­ñía en un gru­po in­te­gra­do de trans­por­te y lo­gís­ti­ca.

Los in­gre­sos de Maersk se es­tan­ca­ron des­de la cri­sis fi­nan­cie­ra mun­dial y la so­lu­ción fue des­ha­cer­se de lo que a me­nu­do se con­si­de­ra co­mo un pro­vee­dor de uti­li­da­des, la ope­ra­ción pe­tro­le­ra.

En vez de eso, Skou ya apues­ta por la con­so­li­da­ción de la in­dus­tria de trans­por­te ma­rí­ti­mo al com­prar Ham­burg Süd, un ope­ra­dor ale­mán con fuer­te pre­sen­cia en Amé­ri­ca La­ti­na. La úl­ti­ma gran ad­qui­si­ción de Maersk, P&O Ned­lloyd, en 2006, fue una in­te­gra­ción fa­lli­da. Skou di­ce que a los em­plea­dos de P&O les mo­les­tó que se unie­ra a to­dos tan rá­pi­da­men­te. Pe­ro di­ce que Maersk apren­dió. La com­pa­ñía in­te­gra­rá Ham­burg Süd en su red, pe­ro man­tie­ne se­pa­ra­da la mar­ca y con su pro­pia se­de.

Su em­pu­je real es unir el trans­por­te de con­te­ne­do­res, ter­mi­na­les por­tua­rias y com­pa­ñías de trans­por­te pa­ra lo­grar un ne­go­cio en el que sea “tan sen­ci­llo en­viar un contenedor de un ex­tre­mo del mun­do al otro co­mo re­sul­ta en­viar un pa­que­te en Fe­dEx o UPS”. Eso re­quie­re de un gran cam­bio cul­tu­ral en un gru­po don­de la in­de­pen­den­cia era muy pre­cia­da.

Pe­ro los po­si­bles be­ne­fi­cios son gran­des. Skou di­ce que el re­torno so­bre el ca­pi­tal in­ver­ti­do pue­de me­jo­rar dos pun­tos por­cen­tua­les por me­dio de las si­ner­gias.

Otra prio­ri­dad es di­gi­ta­li­zar al gru­po. “Es un po­co com­pli­ca­do”, di­ce Skou, ale­gre­men­te. A di­fe­ren­cia de la ma­yo­ría de em­pre­sas que ofre­cen po­cas po­si­bi­li­da­des pa­ra cam­biar, en el gru­po ca­si to­do es­tá dis­po­ni­ble pa­ra una ne­go­cia­ción en­tre Maersk y sus clien­tes em­pre­sa­ria­les, des­de tiem­po de en­tre­ga, des­tino, cos­to, ve­lo­ci­dad, en­tre otros pun­tos. “Es fá­cil ha­blar so­bre di­gi­ta­li­zar las co­sas; es bas­tan­te di­fí­cil ha­cer­lo en un en­torno de ne­go­cio a ne­go­cio. Es di­fí­cil di­gi­ta­li­zar ese gra­do de com­ple­ji­dad”, di­ce Skou.

Al­go que es­tá or­de­na­do es el es­cri­to­rio de Skou. Hay una so­la ho­ja de pa­pel en él, tes­ti­mo­nio de un di­rec­tor eje­cu­ti­vo a quien le gus­ta es­tar pen­dien­te de las co­sas. “No soy bueno pa­ra des­or­de­nar las co­sas”, di­ce.

Po­cos con­te­ne­do­res se en­via­ron equi­vo­ca­da­men­te, los clien­tes ofre­cie­ron ayu­da y el per­so­nal “' se unió co­mo un equi­po glo­bal'”.

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