Da­ra Khos­rows­hahi, el nue­vo di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Uber

Da­ra Khos­rows­hahi, un hom­bre ira­ní de 48 años, cu­ya ex­ten­sa fa­mi­lia des­ta­ca por su ac­ti­vi­dad em­pre­sa­rial en Si­li­con Va­lley, se po­ne al fren­te de Uber.

Milenio - Mercados Milenio - - PORTADA - LES­LIE HOOK

El po­co co­no­ci­do je­fe de Ex­pe­dia y quien es­tá a pun­to de con­ver­tir­se en di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Uber, tie­ne una in­cli­na­ción por los re­lo­jes fi­nos.

La úl­ti­ma vez que se reunió con el Fi­nan­cial Times, el año pa­sa­do, en la se­de de Ex­pe­dia, en las afue­ras de Seattle, en su mu­ñe­ca re­lu­cía un Cho­pard. Los re­lo­jes son “el de­re­cho de un hom­bre a usar jo­ye­ría”, di­jo con una son­ri­sa, y agre­gó que su es­po­sa le da un re­loj ca­da año.

Es una ca­rac­te­rís­ti­ca que va a des­ta­car en Si­li­con Va­lley, don­de la gen­te de tec­no­lo­gía evi­ta ese ti­po de ac­ce­so­rios, y los re­lo­jes Apple son más co­mu­nes que los sui­zos. Pe­ro Khos­rows­hahi, de 48 años, es al­guien di­fe­ren­te más allá de los re­lo­jes. Cuan­do asu­ma el pues­to en Uber, en­tra­rá a uno de los tra­ba­jos más di­fí­ci­les en el sec­tor tec­no­ló­gi­co y es­ta­rá en el cen­tro de un dra­ma cor­po­ra­ti­vo que a ve­ces ame­na­zó el fu­tu­ro de la com­pa­ñía pri­va­da más va­lio­sa de Si­li­con Va­lley.

“De­bo de­cir­les que ten­go mie­do”, es­cri­bió es­ta se­ma­na cuan­do anun­ció su cam­bio. Su con­di­ción de ex­terno pue­de te­ner ven­ta­jas. La sa­ga de Uber con­su­mió el ce­rra­do mun­do del sec­tor de tec­no­lo­gía de San Fran­cis­co. Pe­ro Khos­rows­hahi lle­ga­rá de Seattle con re­la­ti­va po­ca car­ga, un can­di­da­to que no era el cla­ro fa­vo­ri­to de nin­gu­na fac­ción den­tro del con­se­jo de ad­mi­nis­tra­ción.

Hi­jo de in­mi­gran­tes ira­níes, Khos­rows­hahi cre­ció en las afue­ras de Nue­va York y es­tu­dió in­ge­nie­ría eléc­tri­ca en la Uni­ver­si­dad de Brown. Des­pués de gra­duar­se, en­tró al mun­do de las fi­nan­zas y pa­só sie­te años tra­ba­jan­do en Allen & Co, don­de Barry Di­ller, el pre­si­den­te y di­rec­tor eje­cu­ti­vo de IAC, era clien­te.

Di­ller per­so­nal­men­te se ro­bó a Khos­rows­hahi des­pués de no­tar al jo­ven ana­lis­ta que cons­truía mo­de­los en torno a su ofer­ta hos­til por Pa­ra­mount Pic­tu­res. Su alian­za per­du­ró.

“Creo que es de pri­me­ra ca­li­dad, evi­den­te­men­te”, di­jo Di­ller a FT el año pa­sa­do. “Se­gui­mos dán­do­le ca­da vez más responsabilidades. Sin una gran ex­pe­rien­cia, lo hi­ci­mos res­pon­sa­ble de Ex­pe­dia”, di­jo Di­ller. “Su pro­pia in­cu­ba­ción es la ra­zón por la que es un CEO de pri­mer ni­vel”.

En Ex­pe­dia, Khos­rows­hahi hi­zo pú­bli­ca la com­pa­ñía, y con IAC se man­tu­vo co­mo un gran ac­cio­nis­ta. No es ajeno a las lu­chas den­tro de los consejos, una ex­pe­rien­cia que se­rá útil en Uber, ya que tu­vo que na­ve­gar en una dispu­ta en­tre Ma­lo­ne y Di­ller, los dos en el con­se­jo de ad­mi­nis­tra­ción de Ex­pe­dia, en un mo­men­to cuan­do Li­berty Me­dia de Ma­lo­ne de­man­da­ba a IAC.

En per­so­na, Khos­rows­hahi se pre­sen­ta con una ama­bi­li­dad de ba­jo per­fil. La pa­la­bra “tran­qui­lo” sur­ge mu­cho cuan­do lo des­cri­be otra gen­te. Vis­te con un es­ti­lo in­for­mal de la Cos­ta Oes­te, pre­fi­rien­do

jeans co­lo­ri­dos. Pe­ro des­pués de tan­tos años en la ban­ca, nun­ca de­jó por com­ple­to los tra­jes. Aun­que di­ce que lo in­ten­tó.

“Tra­to de co­rrer al ban­que­ro que ten­go den­tro de mí”, di­jo con una ri­sa en una entrevista con FT el año pa­sa­do, y ha­bló so­bre la tran­si­ción de tra­ba­jar en el sec­tor ban­ca­rio y des­pués di­ri­gir una em­pre­sa de tec­no­lo­gía. “En­tré a nues­tro ne­go­cio pen­san­do pri­me­ro en las fi­nan­zas… pri­me­ro en­tien­do las fi­nan­zas y des­pués to­do lo de­más”, di­jo.

Ex­pe­dia le qui­tó esa idea. “Pa­ra mí, el ma­yor cam­bio ha si­do que aho­ra es pri­me­ro el pro­duc­to y la tec­no­lo­gía. Si lo­gras ha­cer bien un pro­duc­to y una tec­no­lo­gía, en­ton­ces el res­to nor­mal­men­te cae en su lu­gar”.

Su for­ma­ción en fi­nan­zas se­rá útil en Uber, don­de tie­ne el man­da­to de pre­pa­rar a la com­pa­ñía pa­ra una ofer­ta pú­bli­ca ini­cial. Tam­bién va a ne­go­ciar un acuer­do de en­tre 10,000 y 15,000 mi­llo­nes de dó­la­res con Sof­tBank y otros in­ver­sio­nis­tas.

Mu­chos ac­cio­nis­tas de Uber con­si­de­ran a Khos­rows­hahi co­mo el an­tí­do­to de to­do lo que no era su an­te­ce­sor, Tra­vis Ka­la­nick: di­plo­má­ti­co, cons­tan­te y un hom­bre de fa­mi­lia. Su ofi­ci­na en Ex­pe­dia es­tá cu­bier­ta con fo­tos de sus cua­tro hi­jos.

Una cri­sis tras otra ha gol­pea­do a Uber, in­clu­yen­do de­man­das, eje­cu­ti­vos que sa­len en ban­da­da, in­ver­sio­nis­tas que sa­can a Ka­la­nick. Y la com­pa­ñía tra­ta de trans­for­mar una cul­tu­ra tó­xi­ca que es­tá pla­ga­da de se­xis­mo y aco­so.

“Él es de un per­fil muy ba­jo, in­clu­so uni­for­me, no di­ce men­ti­ras”, di­jo el ac­cio­nis­ta Mit­chell Green de Lead Ed­ge Ca­pi­tal, y agre­gó que los in­ver­sio­nis­tas de su fon­do le en­via­ron co­rreos elec­tró­ni­cos pa­ra de­cir­le lo en­can­ta­dos que es­tán.

“Ha si­do un es­ta­dis­ta cuan­do via­ja por el mun­do”, di­ce Ha­di Par­to­vi, pri­mo de Khos­rows­hahi, quien tam­bién es in­ver­sio­nis­ta en Uber, y se­ña­la que su ex­pe­rien­cia po­dría ser útil pa­ra los asun­tos re­gu­la­to­rios de la em­pre­sa. “Da­ra tie­ne una in­te­gri­dad in­creí­ble­men­te al­ta y es un ti­po con el que pue­des es­tar se­gu­ro de que va a ha­cer lo co­rrec­to y que va a ha­blar”, di­jo Par­to­vi, “pe­ro lo ha­ce con hu­mil­dad y con una son­ri­sa que tran­qui­li­za a la gen­te”.

A pe­sar de esa bue­na vo­lun­tad, Khos­rows­hahi no so­lo ten­drá que en­fren­tar el re­to de li­diar con los pro­ble­mas de Uber, sino la di­fi­cul­tad de cu­brir unas ex­pec­ta­ti­vas tan al­tas. Des­pués del análisis de cons­cien­cia de la com­pa­ñía en los úl­ti­mos seis me­ses, sus em­plea­dos des­mo­ra­li­za­dos y ac­cio­nis­tas de­silu­sio­na­dos es­ta­ban de­ses­pe­ra­dos por en­con­trar un sal­va­dor que pu­die­ra res­tau­rar la an­ti­gua glo­ria de la com­pa­ñía.

Di­ller di­jo que Khos­rows­hahi tu­vo éxi­to en Ex­pe­dia a pe­sar del he­cho de que no era la per­so­na más ex­pe­ri­men­ta­da pa­ra el tra­ba­jo. Lo mis­mo po­dría de­cir­se de su nom­bra­mien­to en Uber, don­de su­pe­ró a dos can­di­da­tos de ma­yor edad y más ex­pe­ri­men­ta­dos.

Los pro­ble­mas de Uber son de una na­tu­ra­le­za bru­tal y tie­nen una escala di­fe­ren­te, al­go que in­clu­so el ta­len­to­so Khos­rows­hahi no ha vis­to an­tes.

Pa­ra mí, el ma­yor cam­bio ha si­do que aho­ra es pri­me­ro el pro­duc­to y la tec­no­lo­gía. Si lo­gras ha­cer bien un pro­duc­to y una tec­no­lo­gía, en­ton­ces el res­to nor­mal­men­te cae en su lu­gar”.

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