Tar­de, pe­ro se­gu­ro

Ci­ti­group se su­ma a los ban­cos de Wall Street al fu­sio­nar sus uni­da­des cla­ve de ban­ca de in­ver­sión en una so­la.

Milenio - Mercados Milenio - - NOTICIAS - RO­BERT ARMS­TRONG Y LAURA NOONAN

La pre­gun­ta acer­ca de la nue­va es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal que dio a co­no­cer la ban­ca de in­ver­sión de Ci­ti­group la se­ma­na an­te­pa­sa­da no es por qué se hi­cie­ron los cam­bios, sino por qué el ban­co se tar­dó tan­to en ha­cer­los.

Los otros gran­des ban­cos de Wall Street lle­van a ca­bo, des­de ha­ce mu­cho tiem­po, sus ope­ra­cio­nes de ase­so­ría y mer­ca­dos de ca­pi­tal en una so­la uni­dad, re­co­no­cien­do los be­ne­fi­cios pa­ra los clien­tes que bus­can ase­so­ría so­bre gran­des transac­cio­nes pa­ra re­cau­dar deu­da o ca­pi­tal.

En­ton­ces, ¿por qué has­ta aho­ra se van a fu­sio­nar las di­vi­sio­nes de Ban­ca Cor­po­ra­ti­va y de In­ver­sión ( CIB, por sus si­glas en in­glés), con la di­vi­sión de Ori­gi­na­ción de Mer­ca­dos de Ca­pi­tal (CMO, por sus si­glas en in­glés)?

Ja­mie Fo­re­se, quien di­ri­ge el Gru­po de Clien­tes Ins­ti­tu­cio­na­les en don­de se en­cuen­tra las di­vi­sio­nes CIB, CMO, mer­ca­dos, te­so­re­ría y ban­ca pri­va­da, di­ce que la me­di­da se tra­ta de “pen­sar en el fu­tu­ro”, aho­ra que el pro­ce­so de “re­pa­ra­ción y re­cons­truc­ción” des­pués de la cri­sis de 2018 ya ter­mi­nó.

Ese es­pí­ri­tu de re­no­va­ción se evi­den­cia en otras par­tes del gru­po. El mar­tes pa­sa­do, el di­rec­tor eje­cu­ti­vo, Mi­ke Cor­bat, anun­ció el re­ti­ro del ve­te­rano di­rec­tor fi­nan­cie­ro de Ci­ti, John Gers­pach; su di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Eu­ro­pa, Me­dio Orien­te y Áfri­ca, Jim Cow­les, y su je­fe de Es­ta­dos Uni­dos, Bill Mills.

La ex­pe­rien­cia del ban­co con re­es­truc­tu­ra­cio­nes an­te­rio­res pue­de te­ner mu­cho que ver con la lon­ge­vi­dad de la es­truc­tu­ra an­te­rior en el ban­co de in­ver­sión.

Ci­ti fue uno de los pio­ne­ros en agru­par su ban­ca cor­po­ra­ti­va y de in­ver­sión en 2008, pe­ro la ex­pe­rien­cia fue do­lo­ro­sa y las com­pli­ca­cio­nes y ri­va­li­da­des per­du­ra­ron du­ran­te años, di­cen los ban­que­ros.

Esa fu­sión se com­pli­có por la creen­cia de los ban­que­ros de in­ver­sión de que eran más im­por­tan­tes que sus co­le­gas de ban­ca cor­po­ra­ti­va, a pe­sar de que es­ta úl­ti­ma era una lí­nea de ne­go­cios más es­ta­ble des­pués de la cri­sis fi­nan­cie­ra, di­jo un ban­que­ro de al­to ni­vel.

El anun­cio de la se­ma­na an­te­pa­sa­da no se ve­rá afec­ta­da por los mis­mos re­tos, por­que los ban­que­ros de in­ver­sión y los ban­que­ros de los mer­ca­dos de ca­pi­ta­les es­tán en una con­di­ción más equi­ta­ti­va.

“Es me­jor ha­cer lo co­rrec­to un po­co más len­to que lo in­co­rrec­to an­tes de tiem­po”, di­ce Ty­ler Dick­son, ex­je­fe de ori­gi­na­ción de mer­ca­dos de ca­pi­tal, a quien de­sig­na­ron pa­ra en­ca­be­zar la re­cién crea­da uni­dad de Ban­ca, Mer­ca­dos de Ca­pi­tal y Ase­so­ría jun­to con el ban­que­ro de in­ver­sión, Ma­no­lo Fal­co.

“En ge­ne­ral, la gen­te di­jo que es­to tie­ne mu­cho sen­ti­do”, di­ce Dick­son, y agre­ga que él y Ray McGui­re, ex­je­fe de CIB glo­bal y aho­ra pre­si­den­te y vi­ce­pre­si­den­te de la nue­va uni­dad, ya te­nían una re­la­ción de tra­ba­jo cer­can.

“Ca­da cam­bio tie­ne sen­ti­do in­di­vi­dual­men­te”, co­mo un ejemplo de su­ce­sión nor­mal, di­ce Brian Fo­ran de Au­to­no­mous Re­search, so­bre to­do, al te­ner en cuen­ta que cua­tro de los hom­bres tie­nen más de 60 años. “Pe­ro en con­jun­to es un gran cam­bio, y ha­ce que al­gu­nos in­ver­sio­nis­tas se pre­gun­ten si se pa­sa el bas­tón a una nue­va ge­ne­ra­ción o si hay pre­sión in­ter­na pa­ra al­can­zar ob­je­ti­vos fi­nan­cie­ros”.

Va­rios eje­cu­ti­vos se­ña­la­ron que la nue­va es­truc­tu­ra se tra­ta de opor­tu­ni­da­des de cre­ci­mien­to, no de una re­duc­ción de cos­tos.

Un desafío cla­ve se­rá tra­du­cir la for­ta­le­za tra­di­cio­nal de Ci­ti­bank co­mo un ban­co co­mer­cial glo­bal, y co­mo un lí­der en di­vi­sas y cré­di­to, en un éxi­to más am­plio en la ban­ca de in­ver­sión, en áreas co­mo fu­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes, y va­lo­res.

Ci­ti es­tá por de­trás de otros tres ban­cos — Gold­man Sachs, Mor­gan Stan­ley y JPMor­gan— en in­gre­sos glo­ba­les por fu­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes, de acuer­do con los da­tos de Dea­lo­gic. Nun­ca ha su­pe­ra­do el cuar­to lu­gar en la dé­ca­da que pa­só des­de la cri­sis. En con­tras­te, se en­cuen­tra en la ci­ma de la ta­bla de re­cau­da­ción de ca­pi­tal de deu­da.

“Una dé­ca­da des­pués (de la cri­sis) cree­mos que po­de­mos apun­tar más al­to”, men­cio­na Dick­son, y des­cri­be los cam­bios co­mo una “evo­lu­ción na­tu­ral”, ya que “la es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal re­cu­pe­ra te­rreno con el com­por­ta­mien­to del equi­po” que ya tra­ba­ja­ba más es­tre­cha­men­te.

El tra­ba­jo du­ro, de acuer­do con un exe­je­cu­ti­vo de Ci­ti, es­tá por ve­nir: tra­du­cir las só­li­das re­la­cio­nes de Ci­ti con los te­so­re­ros cor­po­ra­ti­vos y los di­rec­to­res fi­nan­cie­ros en éxi­tos con el di­rec­tor eje­cu­ti­vo.

“La pre­gun­ta es quién com­pe­ti­rá con Ja­mie Di­mon, Ja­mes Gor­man y Da­vid So­lo­mon (los prin­ci­pa­les eje­cu­ti­vos de los ban­cos JP Mor­gan, Mor­gan Stan­ley y Gold­man, res­pec­ti­va­men­te). ¿Quién en­tra a la sa­la de jun­tas con la cre­di­bi­li­dad de de­cir ‘pue­do ha­cer que ocu­rra es­ta transac­ción de 40,000 mi­llo­nes de dó­la­res’? Por­que cuan­do Di­mon di­ce que se ha­ce, se ha­ce”, di­ce Ma­no­lo Fal­co.

©The Fi­nan­cial Ti­mes Ltd, 2018. To­dos los de­re­chos re­ser­va­dos. Es­te con­te­ni­do no debe ser co­pia­do, re­dis­tri­bui­do o mo­di­fi­ca­do de ma­ne­ra al­gu­na. Mi­le­nio Dia­rio es el úni­co res­pon­sa­ble por la tra­duc­ción del con­te­ni­do y The Fi­nan­cial Ti­mes Ltd no acep­ta res­pon­sa­bi­li­da­des por la pre­ci­sión o ca­li­dad de la tra­duc­ción.

Se re­agru­pa. Ci­ti­group fue uno de los ban­cos pio­ne­ros en fu­sio­nar su ban­ca cor­po­ra­ti­va y de in­ver­sio­nes en 2008.

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