De­ci­sión y te­mor

Mural - - NEGOCIOS CAPITANES - 1. Jorge A. Me­lén­dez ruiz 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.

Ai­ni­cios de año me lla­mó un ami­go pa­ra con­sul­tar­me si le con­ven­dría com­prar una co­ber­tu­ra pa­ra pro­te­ger un cré­di­to an­te una po­si­ble al­za de ta­sas de in­te­rés. “¿Qué ha­rías?”, me pre­gun­tó.

Un pa­si­vo de seis años en pe­sos pa­ra ex­pan­dir­se y ex­por­tar a Es­ta­dos Uni­dos. Le con­tes­té con tres pre­gun­tas:

1. ¿Cuán­to cues­ta la co­ber­tu­ra? Su equi­va­len­te en so­bre ta­sa.

2. ¿Qué tan ren­ta­ble es el pro­yec­to? ¿Aguan­ta la so­bre ta­sa?

3. ¿Cuál es tu vi­sión del fu­tu­ro?

Sus pro­pias res­pues­tas le ayu­da­ron a re­sol­ver la du­da (tip pa­ra ayu­dar a al­guien a de­ci­dir: ha­cer­le pre­gun­tas re­le­van­tes). Tras el ejer­ci­cio se me ocu­rrió un mo­de­li­to pa­ra de­ci­dir an­te in­cer­ti­dum­bre.

Buen te­ma hoy que tan­tos hu­ra­ca­nes nos ace­chan: Trump, la re­ne­go­cia­ción del TLC, el ra­yi­to de es­pe­ran­za, et­cé­te­ra.

El mo­de­lo tie­ne dos va­ria­bles. Pri­me­ra: vi­sión so­bre el fu­tu­ro (pe­si­mis­ta, op­ti­mis­ta). Se­gun­da: For­ta­le­za/cer­te­za del pro­yec­to (ba­ja, al­ta). Cua­tro cua­dran­tes, cua­tro es­tra­te­gias:

Fu­tu­ro pe­si­mis­ta - Ba­ja for­ta­le­za/cer­te­za: AGUAN­TE. El pro­yec­to no es­tá lis­to. La pre­gun­ta no es si de­be to­mar un se­gu­ro, sino si de­be rea­li­zar­lo. Me­jó­re­lo pa­ra mo­ver­lo al cua­dran­te 2.

Fu­tu­ro pe­si­mis­ta - Al­ta for­ta­le­za/cer­te­za: COM­PRE UN SE­GU­RO. Pro­té­ja­se de las con­se­cuen­cias ne­ga­ti­vas que avi­zo­ra. Ah, y res­pon­da dos pre­gun­tas: ¿Aguan­ta su pro­yec­to la tor­men­ta? ¿Su em­pre­sa? Ac­túe en con­se­cuen­cia.

Fu­tu­ro op­ti­mis­ta - Ba­ja for­ta­le­za/cer­te­za: RE­PLAN­TEAR. Me­jó­re­lo. Por ejem­plo: en­cuen­tre un so­cio que lo po­ten­cie, am­plíe mer­ca­do ob­je­ti­vo, et­cé­te­ra. Mué­va­lo al cua­dran­te 4.

Fu­tu­ro op­ti­mis­ta - Al­ta for­ta­le­za/cer­te­za: ¡ADE­LAN­TE!

Un es­que­ma sen­ci­llo y útil. Úse­lo al en­fren­tar una de­ci­sión im­por­tan­te.

Por­que, ah qué di­fí­cil es ele­gir. So­bre to­do por la in­cer­ti­dum­bre, una in­vi­ta­da que siem­pre lle­ga al de­ci­dir. Y jun­ti­to con ella vie­ne el te­mor a per­der y la exis­ten­cia de un fe­nó­meno cu­rio­so:

La men­te eva­lúa muuuy dis­tin­to a una po­si­ble pér­di­da y a una po­si­ble ga­nan­cia.

Re­sul­ta que al de­ci­dir so­bre una op­ción ga­na­do­ra la ten­den­cia do­mi­nan­te es la aver­sión al ries­go. Pa­ra­dó­ji­ca­men­te, al con­si­de­rar pér­di­das la men­te se vol­tea y to­ma ries­gos.

“Las per­so­nas pre­fie­ren $500 se­gu­ros a una pro­ba­bi­li­dad de 50/50 de ga­nar $1,000. Pe­ro si le res­tas $1,000 a to­dos los nú­me­ros y ha­ces la pre­gun­ta so­bre una pér­di­da, ca­si to­dos to­man la apues­ta”.

Ape­nas un pá­rra­fo del ex­tra­or­di­na­rio li­bro “The Un­doing Pro­ject” (Ama­zon) de Mi­chael Le­wis que na­rra la amis­tad y tra­ba­jo de Da­niel Kah­ne­man (No­bel de Eco­no­mía 2002) y Amos Tversky.

Es­tos cien­tí­fi­cos is­rae­li­tas des­cu­brie­ron có­mo la men­te nos en­ga­ña con ses­gos cog­ni­ti­vos, esos erro­res sis­té­mi­cos de pen­sa­mien­to que afec­tan jui­cios y de­ci­sio­nes (re­lea “No se equi­vo- que al pen­sar”).

Re­gre­se­mos a las pér­di­das y sus efec­tos al de­ci­dir. Kah­ne­man y Tversky la de­fi­nen co­mo “ter­mi­nar peor que el pun­to de re­fe­ren­cia”. O sea, em­peo­rar res­pec­to al pun­to de par­ti­da.

OJO, por­que al de­ter­mi­nar una pér­di­da las cir­cuns­tan­cias afec­tan al jui­cio y la de­ci­sión. “Al­guien que es­pe­ra un bono de $50,000 y re­ci­be $100,000 pe­sos es­tá con­ten­to. Pe­ro si se en­te­ra que a otros les die­ron el do­ble, en­tra al te­rreno de la pér­di­das”, ex­pli­can.

Un pun­to fi­nal a con­si­de­rar al to­mar de­ci­sio­nes: la ma­ne­ra co­mo se en­mar­can. “Tan só­lo el cam­biar la des­crip­ción (que una ga­nan­cia pa­rez­ca pér­di­da) pue­de vol­tear la ac­ti­tud so­bre el ries­go, pro­vo­can­do que lo adop­ten en lu­gar re­cha­zar­lo”, con­clu­yen.

¿La va­cu­na contra es­tos tru­cos? De bo­te­pron­to, una re­ce­ta de cua­tro par­tes: Es­tar cons­cien­tes de su exis­ten­cia. Con­tras­tar creen­cias con la frial­dad de la es­ta­dís­ti­ca, de la ló­gi­ca.

He­te­ro­ge­nei­dad en el gru­po que to­ma de­ci­sio­nes y una cul­tu­ra de de­ba­te sano (dis­cu­sión fran­ca so­bre he­chos, no per­so­nas).

Re­vi­sar cons­tan­te­men­te re­sul­ta­dos contra su­pues­tos y co­rre­gir.

Es­pe­ro que es­te mo­de­li­to y apun­tes le sir­van. Por­que en un mun­do lleno de hu­ra­ca­nes, hí­per com­pe­ti­do y que se mue­ve a mil por ho­ra, a ca­da ra­to se tie­ne que de­ci­dir al­go. Y más va­le ha­cer­lo bien.

Pos­da­ta. La re­ne­go­cia­ción del TLC en­tra a te­mas ál­gi­dos. Aun cuan­do no con­vie­ne rom­per­lo, el ries­go de que se cai­ga es real. ¿Si su­ce­de? Big pro­ble­ma pa­ra Mé­xi­co. Re­lea: “¿Y si Trump tum­ba el TLC?”

EN PO­CAS PA­LA­BRAS...

“Tus mo­men­tos de de­ci­sión dan for­ma a tu des­tino”. Tony Rob­bins, au­tor es­ta­dou­ni­den­se.

bench­mark@mu­ral.com Twit­ter: @jor­ge­me­len­dez

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