La trans­for­ma­ción de un ca­se­río en un há­bi­tat sos­te­ni­ble

La gran ma­yo­ría de los dis­tri­tos ru­ra­les de los paí­ses de nues­tra re­gión cuen­tan con caseríos que ca­re­cen de in­fra­es­truc­tu­ra y ser­vi­cios, y sus ha­bi­tan­tes so­bre­vi­ven con una ca­li­dad de vi­da muy bá­si­ca. El ba­che so­cial se acen­túa al me­jo­rar las con­di­cio­nes

Domus en Español Nicaragua - - SUMARIO - Eduar­do Vi­lla­fran­ca Sar­gent Pre­si­den­te de Rein­ven­ting Bu­si­ness For All (RBA)

“La reali­dad tan­gi­ble de es­te pro­ce­so se pue­de cons­ta­tar y vi­vir con el ejem­plo de la co­mu­ni­dad de Pun­ta Is­li­ta en Gua­na­cas­te, que se trans­for­mó de un ca­se­río que ca­re­cía de in­fra­es­truc­tu­ra y ser­vi­cios bá­si­cos en un há­bi­tat sos­te­ni­ble”.

En los paí­ses en vías de desa­rro­llo de La­ti­noa­mé­ri­ca, las áreas ru­ra­les ca­re­cen de ser­vi­cios de ca­li­dad en sa­lud, edu­ca­ción y vi­vien­da. El ba­che so­cial im­pe­ran­te en­tre los ha­bi­tan­tes de las ciu­da­des y de las áreas ru­ra­les cre­ce con el tiem­po al con­tar los pri­me­ros con me­jor fa­ci­li­dad pa­ra la edu­ca­ción y la sa­lud lo que re­sul­ta en me­jo­res po­si­bi­li­da­des de com­pe­tir por los pues­tos de tra­ba­jo me­jor pa­ga­dos y de con­tar con me­jo­res po­si­bi­li­da­des pa­ra crear un ne­go­cio pro­pio con po­si­bi­li­da­des de éxi­to.

Pa­ra los ha­bi­tan­tes de las áreas ru­ra­les las opor­tu­ni­da­des y po­si­bi­li­da­des de rom­per el círcu­lo de la po­bre­za son muy es­ca­sas, o sea, los que na­cen en po­bre­za es muy pro­ba­ble que mue­ran en ella y sus hi­jos si­gan el mis­mo pa­trón.

La es­pe­ran­za de rom­per di­cho círcu­lo se da cuan­do las cir­cuns­tan­cias se ali­nean. Una de es­tas oca­sio­nes su­ce­de cuan­do exis­te un mo­tor de desa­rro­llo en la zo­na, que ge­ne­ra opor­tu­ni­da­des de tra­ba­jo. Pe­ro pa­ra que se pue­da apro­ve­char di­cha cir­cuns­tan­cia pa­ra be­ne­fi­cio de la lo­ca­li­dad, de­be exis­tir una po­lí­ti­ca en ese ge­ne­ra­dor de em­pleo que obli­gue a dar opor­tu­ni­dad a las per­so­nas de la co­mu­ni­dad a pe­sar de las de­fi­cien­cias en los ni­ve­les edu­ca­ti­vos que pue­dan exis­tir. Es­to con­sis­te en un gran desafío tan­to pa­ra la em­pre­sa o ins­ti­tu­ción co­mo pa­ra los ha­bi­tan­tes de la lo­ca­li­dad, ya que las ca­pa­ci­ta­cio­nes en­fren­tan un re­to ma­yor que el con­ven­cio­nal de­bi­do a esa mis­ma ca­ren­cia edu­ca­ti­va.

En RBA se uti­li­za la me­to­do­lo­gía cons­truc­ti­vis­ta y un én­fa­sis es­pe­cial en la ca­pa­ci­ta­ción de ha­bi­li­da­des blan­das. Es­te pro­ce­so per­mi­te a las per­so­nas cons­truir a par­tir de su pro­pio co­no­ci­mien­to y no de la per­so­na que im­par­te el ta­ller o ca­pa­ci­ta­ción.

Pa­ra po­der en­fren­tar con éxi­to es­te desafío es muy im­por­tan­te rea­li­zar un diag­nós­ti­co pre­vio. Es­te aná­li­sis re­ca­ba­rá los de­seos y las po­ten­cia­li­da­des reales de la co­mu­ni­dad pa­ra cum­plir con las de­man­das de la em­pre­sa/ins­ti­tu­ción, así co­mo las opor­tu­ni­da­des y li­mi­ta­cio­nes que se pre­sen­ta­rán. De­be con­tar­se tam­bién con un Aná­li­sis PE­SA (aná­li­sis Po­lí­ti­co, Eco­nó­mi­co, So­cial y Am­bien­tal) que per­mi­ta de­ter­mi­nar el en­torno exis­ten­te pa­ra am­bos, em­pre­sa/ins­ti­tu­ción-lo­ca­li­dad.

Una vez rea­li­za­do el diag­nós­ti­co, los ha­llaz­gos de­ben re­plan­tear­se de acuer­do a un mo­de­lo de tra­ba­jo se­gún el én­fa­sis e im­por­tan­cia de los pú­bli­cos de in­te­rés o sta­kehol­ders. En el ca­so de RBA es­te mo­de­lo con­sis­te en un pen­tá­gono con­for­ma­do por los sta­kehol­ders prin­ci­pa­les: pú­bli­co in­terno (co­la­bo­ra­do­res y so­cios), clien­tes y pro­vee­do­res, co­mu­ni­dad, alian­zas y am­bien­te.

La im­ple­men­ta­ción de es­te mo­de­lo re­quie­re de cons­tan­cia, se­gui­mien­to, dis­ci­pli­na y so­bre to­do, li­de­raz­go. El tra­ba­jo a rea­li­zar­se de­be de ha­cer­se en con­jun­to en­tre los lí­de­res co­mu­ni­ta­rios y al­gu­nos re­pre­sen­tan­tes de la em­pre­sa/ins­ti­tu­ción con trans­pa­ren­cia y crean­do la­zos de con­fian­za en­tre am­bos pa­ra lo­grar ge­ne­rar va­lor com­par­ti­do (sha­red va­lue, se­gún Mi­chael E. Por­ter).

Se des­pren­de que las pro­ble­má­ti­cas men­cio­na­das son co­mu­nes en los caseríos de las áreas ru­ra­les de nues­tros paí­ses: em­pleo, edu­ca­ción, sa­lud y vi­vien­da, y es muy co­mún que las co­mu­ni­da­des den prio­ri­dad al me­jo­ra­mien­to en esas áreas. En el me­diano pla­zo se em­pie­zan a dar cam­bios sus­tan­cia­les en los caseríos y en sus ha­bi­tan­tes.

Al desa­rro­llar­se los lí­de­res co­mu­ni­ta­rios con una for­ma­ción ade­cua­da, se em­pie­zan a dar los co­mi­tés y agru­pa­cio­nes for­ma­les e in­for­ma­les las cua­les tra­ba­jan en equi­po pa­ra lo­grar que los cam­bios sean sostenibles y que in­ci­den en una me­jo­ría en la ca­li­dad de vi­da de la gran ma­yo­ría de sus ha­bi­tan­tes.

De es­ta ma­ne­ra co­mien­za el pro­ce­so del cam­bio de ca­se­río a un há­bi­tat sos­te­ni­ble don­de sus ha­bi­tan­tes ven con con­fian­za y es­pe­ran­za el fu­tu­ro de sus hi­jos.

La reali­dad tan­gi­ble de es­te pro­ce­so se pue­de cons­ta­tar y vi­vir con el ejem­plo de la co­mu­ni­dad de Pun­ta Is­li­ta en Gua­na­cas­te, don­de la trans­for­ma­ción de un ca­se­río que ca­re­cía de in­fra­es­truc­tu­ra, ser­vi­cios y su­per­es­truc­tu­ra, aho­ra cuen­ta con una es­cue­la mo­de­lo, to­dos los ser­vi­cios a dis­po­ni­bi­li­dad de la co­mu­ni­dad, fuen­tes de em­pleo, cla­ses de in­glés to­das las tar­des (pa­ra gran­des y chi­cos), cen­tro in­fan­til, cen­tro crea­ti­vo, Ca­sa Mu­seo, Ta­ller de Ar­te, dos res­tau­ran­tes y ca­bi­nas.

El fac­tor de ma­yor re­le­van­cia lo cons­ti­tu­ye la trans­for­ma­ción de los ha­bi­tan­tes, que ad­quie­ren una per­so­na­li­dad desen­vuel­ta, un com­pro­mi­so con el desa­rro­llo de su co­mu­ni­dad y la tran­qui­li­dad de con­tar con em­pleo y po­si­bi­li­da­des de trans­for­ma­ción so­cio­eco­nó­mi­ca pa­ra sus des­cen­dien­tes.

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