Los ge­ren­tes con ha­bi­li­da­des in­ter­per­so­na­les im­pul­san el com­pro­mi­so en los co­la­bo­ra­do­res

El Nuevo Diario - - Dinero - CA­MI­LA ME­DAL SALAVERRY DI­REC­TO­RA DE EN­TRE­NA­MIEN­TO DA­LE CARNEGIE NI­CA­RA­GUA

La con­duc­ta de los ge­ren­tes exi­to­sos ge­ne­ra en­tu­sias­mo e ins­pi­ra a los co­la­bo­ra­do­res a tra­ba­jar más du­ro, crean­do una cul­tu­ra de com­pro­mi­so en los co­la­bo­ra­do­res. Por el con­tra­rio, los su­per­vi­so­res que “ad­mi­nis­tran” de ma­ne­ra in­me­dia­ta (mi­cro­ge­ren­cia) y des­alien­tan la co­mu­ni­ca­ción abier­ta, no ayu­dan ni a sus co­la­bo­ra­do­res - ni a sus je­fes. La sa­tis­fac­ción con un su­per­vi­sor in­me­dia­to es el fac­tor más im­por­tan­te que de­ter­mi­na el en­tu­sias­mo y com­pro­mi­so de los co­la­bo­ra­do­res. Esa fue la gran con­clu­sión en un re­cien­te es­tu­dio na­cio­nal de 1,500 co­la­bo­ra­do­res en el que Da­le Carnegie se aso­ció con los MSW Re­search, una fir­ma de in­ves­ti­ga­ción de mer­ca­do in­de­pen­dien­te, pa­ra echar un vis­ta­zo so­bre lo que im­pul­sa el com­pro­mi­so de los co­la­bo­ra­do­res.

El es­tu­dio en­con­tró 49% de aque­llos co­la­bo­ra­do­res que es­ta­ban muy sa­tis­fe­chos con su je­fe di­rec­to es­ta­ban com­pro­me­ti­dos, pe­ro el 80% de los que es­ta­ban muy in­sa­tis­fe­chos con su su­per­vi­sor in­me­dia­to no es­ta­ban com­pro­me­ti­dos.

Es evi­den­te que el pa­pel de los su­per­vi­so­res in­me­dia­tos es fun­da­men­tal. Ellos co­nec­tan a los co­la­bo­ra­do­res con la al­ta di­rec­ción y vi­ce­ver­sa. Los su­per­vi­so­res im­par­ten e in­ter­pre­tan las me­tas, ob­je­ti­vos y va­lo­res de la em­pre­sa. Los su­per­vi­so­res es­cu­chan las preo­cu­pa­cio­nes de los co­la­bo­ra­do­res y se ase­gu­ran que las vo­ces de los co­la­bo­ra­do­res sean es­cu­cha­das. Por des­gra­cia, mu­chos co­la­bo­ra­do­res ex­ce­len­tes se con­vier­ten en ge­ren­tes o su­per­vi­so­res con po­co en­tre­na­mien­to. Ellos sa­ben exi­gen­cias téc­ni­cas del tra­ba­jo, pe­ro no es­tán pre­pa­ra­dos pa­ra in­ter­ac­tuar con los miem­bros del per­so­nal en for­mas que ge­ne­ren con­fian­za. Tam­po­co se dan cuen­ta del gra­do en que los co­la­bo­ra­do­res quie­ren apren­der de ellos y así desa­rro­llar nue­vas ha­bi­li­da­des. Se en­con­tró que 53% de los co­la­bo­ra­do­res que es­tán ple­na­men­te com­pro­me­ti­dos di­cen que apren­die­ron mu­cho de su su­per­vi­sor en com­pa­ra­ción con el 19% de las per­so­nas que no es­tán com­ple­ta­men­te com­pro­me­ti­das. Un ge­ren­te exi­to­so en el en­torno eco­nó­mi­co ac­tual, ne­ce­si­ta ha­bi­li­da­des in­ter­per­so­na­les co­mo nun­ca an­tes. los cam­bios en lo que los tra­ba­ja­do­res de me­dia­na edad, así co­mo sus con­tra­par­tes más jó­ve­nes ne­ce­si­tan sen­tir­se bien acer­ca de sus pues­tos de tra­ba­jo, que crez­ca en ellos y que­dar­se con la em­pre­sa y sus in­ter­ac­cio­nes ma­ti­za­das. Se en­con­tró co­la­bo­ra­do­res de eda­des com­pren­di­das en­tre 40-49 que a me­nu­do se vuel­ven me­nos com­pro­me­ti­dos, ya que se en­fren­tan a pre­sio­nes fa­mi­lia­res ex­ter­nas. Los su­per­vi­so­res que lle­gan a co­no­cer a sus co­la­bo­ra­do­res a ni­vel per­so­nal y se preo­cu­pan por su vi­da pri­va­da pue­den con­tra­rres­tar es­ta “des­co­ne­xión de me­dia­na edad.”

So­lo un ter­cio de los en­cues­ta­dos creen que su ge­ren­te se preo­cu­pa por su vi­da per­so­nal, pe­ro 54% de ellos es­tán com­pro­me­ti­dos. En­tre las dos ter­ce­ras par­tes que no creen es­to, so­lo el 17% es­tán com­pro­me­ti­dos.

No to­do el mun­do po­see es­tas ha­bi­li­da­des de for­ma in­na­ta, pe­ro to­do el mun­do pue­de apren­der­las. En­tre­nar a los su­per­vi­so­res in­me­dia­tos pa­ra que se preo­cu­pen por los co­la­bo­ra­do­res y que com­pren­dan los fac­to­res cla­ve en la crea­ción de com­pro­mi­so de los co­la­bo­ra­do­res es lo que ten­drá un ma­yor im­pac­to en el ren­di­mien­to del ne­go­cio, re­du­ci­rá la ro­ta­ción de per­so­nal y au­men­ta­rá la pro­duc­ti­vi­dad.

Es­ta pue­de ser la me­jor in­ver­sión que una em­pre­sa pue­de ha­cer.

“El éxi­to de tu ca­rre­ra pro­fe­sio­nal hoy en día, in­de­pen­dien­te­men­te de la ex­pe­rien­cia téc­ni­ca, de­pen­de de la ca­li­dad en tus ha­bi­li­da­des in­ter­per­so­na­les”. - Max Mess­mer

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