Pre­pa­rán­do­se pa­ra com­prar una em­pre­sa

El Nuevo Diario - - Dinero - nra­mi­rezs50@hotmail.com NOEL RA­MÍ­REZ SÁNCHEZ DOC­TOR EN DE­RE­CHO Y ECO­NO­MÍA

Estimado lec­tor, re­cien­te­men­te con­ver­sa­mos so­bre có­mo de­be­mos pre­pa­rar­nos pa­ra ven­der una em­pre­sa y aho­ra nos pon­dre­mos en los zapatos del com­pra­dor. Pa­ra ello con­ti­nua­re­mos re­cu­rrien­do al li­bro de Stie­glitz y Sor­kin, ti­tu­la­do “Ex­pen­si­ve Mis­ta­kes when Bu­ying and Se­lling Com­pa­nies”. Re­cor­de­mos que los prin­ci­pios ge­ne­ra­les que de­ben re­gir la com­pra de cual­quier em­pre­sa son, ad­qui­rir un ne­go­cio que es­té den­tro de tu “círcu­lo de com­pe­ten­cia” y pa­gar lo que real­men­te va­le la em­pre­sa, ya que los mis­mos de­ter­mi­na­ran, en gran me­di­da, la suer­te de di­cha ad­qui­si­ción.

Sin em­bar­go, ya más es­pe­cí­fi­ca­men­te, es fun­da­men­tal desa­rro­llar y es­ta­ble­cer una “es­tra­te­gia de cre­ci­mien­to”. ¿Cre­ce­re­mos “or­gá­ni­ca­men­te”, es de­cir, con los re­cur­sos que ge­ne­ra nues­tro ne­go­cio ori­gi­nal y fo­ca­li­zán­do­nos en el mis­mo ne­go­cio? o ¿Uti­li­za­re­mos las uti­li­da­des del ne­go­cio ori­gi­nal, más el fi­nan­cia­mien­to que po­da­mos ad­qui­rir, pa­ra ini­ciar un pro­ce­so de ad­qui­si­cio­nes de em­pre­sas que es­tán en el mis­mo ne­go­cio o uno que ten­ga co­mo ob­je­ti­vo un pro­ce­so de di­ver­si­fi­ca­ción?

Por lo tan­to, el pro­ce­so de ad­qui­si­cio­nes no pue­de ser “im­pul­si­vo” y las ad­qui­si­cio­nes so­lo pa­ra di­ver­si­fi­car­nos pue­den ter­mi­nar des­tru­yén­do­nos, in­clu­so, al ne­go­cio ori­gi­nal.

Por otro la­do, re­cuer­de lo que nos ha di­cho Wa­rren Buf­fett, en el sen­ti­do que no de­be­mos sen­tir­nos mal por no es­tar rea­li­zan­do ad­qui­si­cio­nes to­do el tiem­po; que no nos im­por­te sen­tir que es­ta­mos de va­ca­cio­nes. Re­cor­de­mos que en el cam­po de las in­ver­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes no se apli­can las re­glas del beis­bol; aquí el juez no nos pue­de “pon­char”, so­lo no­so­tros mis­mos lo po­de­mos ha­cer to­man­do ma­las de­ci­sio­nes. Re­cor­de­mos que la pri­me­ra re­gla del buen in­ver­tir es “no per­der di­ne­ro” y que la se­gun­da es nun­ca ol­vi­dar la pri­me­ra.

Por eso y pa­ra­dó­ji­ca­men­te, mu­chos de los me­jo­res ne­go­cios que rea­li­za­mos son aque­llos que desecha­mos. Por lo tan­to, no sea im­pa­cien­te. Sea pa­cien­te. Se­pa de­cir no.

Una vez que ha­ya des­cu­bier­to una em­pre­sa que va­le la pe­na ad­qui­rir, tra­te de ad­qui­rir­la an­tes de que sea del co­no­ci­mien­to pú­bli­co, y si no lo pue­de evi­tar y tie­ne que en­trar en al­gún ti­po de com­pe­ten­cia, por fa­vor no cai­ga en la tram­pa de “la mal­di­ción del triun­fa­dor”.

Así mis­mo, por fa­vor no so­bres­ti­me el cre­ci­mien­to fu­tu­ro de la em­pre­sa a ser ad­qui­ri­da, ni las si­ner­gias que us­ted po­dría desa­rro­llar, ya que ello lo pue­de lle­var a pa­gar un “pre­mio” por di­cha em­pre­sa, que no sea rea­lis­ta y que al fi­nal lo lle­ve a pa­gar un pre­cio demasiado ele­va­do.

Re­cuer­de que una em­pre­sa pue­de ser un ex­ce­len­te ne­go­cio, en una in­dus­tria ex­tra­or­di­na­ria, pe­ro si us­ted pa­ga demasiado, us­ted es­ta­rá rea­li­zan­do una pé­si­ma de­ci­sión de in­ver­sión. Por lo tan­to, de­fi­na de pre­vio los cri­te­rios con los que va­lua­rá a las em­pre­sas que le pue­dan in­tere­sar. ¿Se­rá el va­lor in­trín­se­co? ¿Se­rá la re­la­ción pre­cio/ga­nan­cia en re­la­ción con las me­jo­res em­pre­sas de la in­dus­tria? Sea cual sea su cri­te­rio, es­ta­bléz­ca­lo an­tes de caer en “el fra­gor de la ba­ta­lla”, ya que en ese mo­men­to us­ted pue­de es­tar com­por­tán­do­se de for­ma muy emo­cio­nal, y ello no le ayu­da­rá a to­mar bue­nas de­ci­sio­nes. En el mo­men­to de la ne­go­cia­ción su ego pue­de ser su peor enemi­go.

Si fue­ra el ca­so, bus­que ase­so­res que co­noz­can sus prio­ri­da­des, co­noz­can la in­dus­tria y se­pan ne­go­ciar. Mu­chos bue­nos ne­go­cios se han per­di­do de­bi­do a ase­so­res que, por lu­cir­se an­te sus je­fes, des­tru­yen la po­si­bi­li­dad de lle­gar a un acuer­do. Nun­ca per­mi­ta que se cri­ti­que a la em­pre­sa que us­ted desea ad­qui­rir, a su pro­pie­ta­rio o a su equi­po ge­ren­cial y, a es­te úl­ti­mo, eva­lúe­lo du­ran­te el pro­ce­so, ya que al fi­nal, po­si­ble­men­te se­rá lo más va­lio­so que us­ted es­ta­rá ad­qui­rien­do.

Sea sen­si­ble en cuan­to a la “for­ma” de ex­pli­car­le al po­ten­cial ven­de­dor los cri­te­rios en que us­ted se ha ba­sa­do pa­ra ha­cer­le la ofer­ta es­pe­cí­fi­ca. Y siem­pre, siem­pre, ten­ga un “abo­ga­do del dia­blo” y no re­cu­rra so­la­men­te a ase­so­res que so­lo le di­rán lo que us­ted desea es­cu­char. Re­cor­de­mos lo que nos ha di­cho Buf­fett en el sen­ti­do que, nor­mal­men­te, cuan­do un C.E.O. desea jus­ti­fi­car una ad­qui­si­ción an­te su con­se­jo di­rec­ti­vo, los es­tu­dios jus­ti­fi­can­do la mis­ma, no se­rán el obs­tácu­lo, ya que los mis­mos abun­da­rán. Por fa­vor, no aho­rre cen­ta­vos al con­tra­tar a su equi­po de ase­so­res, pa­ra lue­go per­der millones a la ho­ra de rea­li­zar una ma­la ad­qui­si­ción.

Por otro la­do, si la em­pre­sa que pien­sa ad­qui­rir se­rá ad­mi­nis­tra­da por el equi­po ge­ren­cial de su em­pre­sa ori­gi­nal, no le im­pon­ga es­ta ad­qui­si­ción e in­cor­pó­re­lo al pro­ce­so de de­ci­sión, ya que así, se sen­ti­rá par­te del pro­ce­so y ade­más, pue­de apor­tar in­for­ma­ción muy va­lio­sa pa­ra to­mar una me­jor de­ci­sión. Fi­nal­men­te, nun­ca to­me la de­ci­sión fi­nal ba­sán­do­se en los “cos­tos hun­di­dos”, es de­cir, en los cos­tos ya in­cu­rri­dos en el pro­ce­so de ne­go­cia­ción, ya que pue­de ter­mi­nar per­dien­do mu­cho más y vén­da­se al ven­de­dor co­mo el me­jor com­pra­dor.

Siem­pre ten­ga un “abo­ga­do del dia­blo” y no re­cu­rra so­la­men­te a ase­so­res que só­lo le di­rán lo que us­ted desea es­cu­char.

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