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uchos pro­yec­tos de in­ver­sión fue­ron pues­tos “on hold”, des­pués de la cri­sis fi­nan­cie­ra de 2008, una dé­ca­da des­pués, Cen­troa­mé­ri­ca ha si­do tie­rra fér­til pa­ra em­pre­sas me­xi­ca­nas, co­lom­bia­nas y es­ta­dou­ni­den­ses, y al mis­mo tiem­po la in­dus­tria re­gio­nal so­li­di­fi­có su po­si­ción y lo­gró una fuer­te ex­pan­sión.

Es­te año los gru­pos em­pre­sa­ria­les más fuer­tes de cen­troa­me­ri­ca con­ti­núan su dispu­ta por di­ver­si­fi­car­se en el mer­ca­do lo­cal y ape­te­cen con­quis­tar el sur del con­ti­nen­te don­de mu­chos ya die­ron los primeros pa­sos.

Pa­ra Luis Ga­rri­do, so­cio de la con­sul­to­ra PWC, exis­ten cin­co me­ga­ten­den­cias que le es­tán dan­do for­ma al mun­do de los ne­go­cios: el cam­bio de­mo­grá­fi­co y so­cial, el des­pla­za­mien­to en el po­der eco­nó­mi­co mun­dial, la ur­ba­ni­za­ción ace­le­ra­da, el cam­bio cli­má­ti­co y los avan­ces tec­no­ló­gi­cos.

“Sin em­bar­go, son los cam­bios en las ne­ce­si­da­des y pre­fe­ren­cias de clien­tes y con­su­mi­do­res, la reac­ción de la com­pe­ten­cia a es­tos cam­bios y el ries­go de no te­ner la ren­ta­bi­li­dad re­que­ri­da lo que al fi­nal fuer­za a las em­pre­sas a trans­for­mar­se”, de­ta­lla.

Des­de los años 90 y prin­ci­pios de la dé­ca­da de los 2000 la com­pa­ñía cos­ta­rri­cen­se Flo­ri­da Ice and Farm (FIFCO) em­pe­zó a dar pa­sos claves ha­cia su di­ver­si­fi­ca­ción tan­to en ca­te­go­rías co­mo en nue­vas geo­gra­fías. Den­tro de es­tos mo­vi­mien­tos se des­ta­can; la ad­qui­si­ción de In­dus­trias Ali­men­ti­cias Kern’s, com­pa­ñía ba­sa­da en Gua­te­ma­la, así co­mo la com­pra de North Ame­ri­can Bre­we­ries, la ad­qui­si­ción más gran­de de la em­pre­sa a la fe­cha, la cual du­pli­có el ta­ma­ño de la com­pa­ñía, al ad­qui­rir la cer­ve­ce­ría ar­te­sa­nal in­de­pen­dien­te más gran­de de Es­ta­dos Uni­dos.

Pa­ra­le­lo a es­to la em­pre­sa ha apos­ta­do por una ma­yor ex­por­ta­ción de sus prin­ci­pa­les pro­duc­tos co­mo es la ca­te­go­ría de re­fres­cos y ali­men­tos en Cen­troa­mé­ri­ca y El Ca­ri­be así co­mo la ex­por­ta­ción de mar­cas co­mo Im­pe­rial a mer­ca­dos de al­to po­ten­cial co­mo Es­ta­dos Uni­dos y Eu­ro­pa.

Gi­se­la Sán­chez, di­rec­to­ra de Re­la­cio­nes Cor­po­ra­ti­vas de FIFCO co­men­ta que es­tos cam­bios se han da­do por opor­tu­ni­da­des co­mer­cia­les en cir­cuns­tan­cias es­pe­cí­fi­cas. “La em­pre­sa apues­ta a una ma­yor di­ver­si­fi­ca­ción de ca­te­go­rías y geo­gra­fías pa­ra en­fren­tar y ser más com­pe­ti­ti­va”, aña­de.

Asi­mis­mo, Juan Fe­de­ri­co Sa­la­ve­rría, CEO de la fir­ma sal­va­do­re­ña Gru­po Q men­cio­na que la com­pa­ñía ha pa­sa­do por va­rios cam­bios, en­tre ellos la ex­pan­sión re­gio­nal que ini­ció ha­cia Hon­du­ras, y lue­go a los de­más paí­ses de la re­gión. De igual ma­ne­ra, di­ver­si­fi­ca­ron su por­ta­fo­lio de mar­cas de vehícu­los de for­ma im­por­tan­te lo que les per­mi­tió aten­der a más clien­tes y re­du­cir ries­gos. Ade­más ini­cia­ron el ne­go­cio de pro­duc­tos au­to­mo­tri­ces co­mo llan­tas, ba­te­rías, acei­tes en­tre otros pro­duc­tos, pa­ra dar un ser­vi­cio in­te­gral al clien­te.

Pe­ro, ¿qué los lle­vó a to­mar la de­ci­sión de trans­for­mar su gi­ro el ne­go­cio?, Sa­la­ve­rría ex­pli­ca que ex­pan­sión ha­cia Hon­du­ras ini­cial­men­te se dio por la si­tua­ción po­lí­ti­ca del país, ya que el con­flic­to ar­ma­do que vi­vían no per­mi­tía un desa­rro­llo pleno del ne­go­cio y de­ci­die­ron apro­ve­char la opor­tu­ni­dad. Mien­tras que la ex­pan­sión re­gio­nal pos­te­rior se bus­có te­nien­do en men­te re­du­cir el ries­go de no de­pen­der de un so­lo mer­ca­do y cu­brir to­do el te­rri­to­rio cen­troa­me­ri­cano.

Cre­cer y so­bre­vi­vir

De­bi­do a que la com­pe­ten­cia ca­da vez es ma­yor es ne­ce­sa­rio que las em­pre­sas in­no­ven, desa­rro­llen o me­jo­ren

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