Verdien av varsling
Varsling har fått mye medieoppmerksomhet nasjonalt de siste årene. I Agder har varslingssakene i Søgne kommune utmerket seg med mye oppmerksomhet i Fædrelandsvennen.
øgne kommune er preget av en stor grad av konflikter hvor verken politikerne eller byråkratene makter å ordne opp.
Vi har et lovverk som beskytter varsleren. Arbeidsmiljølovens § 2-4 sier blant annet: «Arbeidstaker har rett til å varsle om kritikkverdige forhold i virksomheten». Videre beskytter Arbeidsmiljølovens § 2-5 arbeidstaker for gjengjeldelse og legger bevisbyrden på arbeidsgiver. Denne beskyttelsen av varslere er det flere som har tatt til orde for å styrke. Det er i lys av alle varslingssakene som har fått oppmerksomhet i media.
Lovgiver anser varsling som noe positivt. Til tross for det så er ikke varsling enkelt å håndtere ute i organisasjoner. Mange varslere møtes med tøffe omstendigheter. De møter ledere som ikke tar tak i problemene, de blir motarbeidet og i verste tilfellet utfryst. Organisasjonen kan bli kastet inn i et kaos som er tilfellet med Søgne kommune. Organisasjonen klarer ikke å se den positive verdien samfunnet har tillagt varsling. Varsleren straffes.
I realiteten er det ikke varsleren som er problemet. Problemet er at organisasjonen ikke har tatt tak i de kritikkver- dige forholdene før varslingen var nødvendig. Varsling er en ekstrem handling og vedkommende utsetter seg selv for stor risiko. Det er noe alvorlig galt og dysfunksjonelt med organisasjonskulturen når varsling blir nødvendig. Forholdene burde vært håndtert på et tidligere tidspunkt lenge før de ble kritikkverdige.
Jeg knytter varsling til konflikthåndtering i en organisasjon. I Søgne kommune er det klart at konfliktnivået er for høyt. Politikerne og byråkratene er fanget i et så høyt konfliktnivå at de er handlingslammet. Det er et klart problem og organisasjoner med et for høyt konfliktnivå vil ofte slite med høyt sykefravær.
Et annet problem er total mangel på konflikt. Uten konflikt og diskusjoner i en organisasjon står den stille og ingen problemer blir løst. Man fortsetter slik man alltid har gjort. Konflikt er positivt fordi det utfordrer det etablerte og lærer menneskene innen organisasjonen å samhandle. Man tar tak i problemer før de utvikler seg til å bli kritikkverdige.
Arbeidsmiljølovens § 3-6 gir også arbeidsgivere en plikt til å tilrettelegge for varsling: «Arbeidsgiver skal, i tilknytning til det systematiske helse-, miljøog sikkerhetsarbeidet, utarbeide rutiner for intern varsling eller sette i verk andre tiltak som legger forholdene til rette for intern varsling om kritikkverdige forhold i virksomheten i samsvar med § 2-4, dersom forholdene i virksomheten tilsier det.»
Her mener jeg flere arbeidsgivere bør sette inn innsatsen. Nettopp med å tilrettelegge for varsling og ta problemene som kommer på alvor begynner man å legge til rette for en åpenhetskultur. Målet er å bygge en kultur som tar tak i problemer og løser dem på en kontinuerlig basis. Dette kan gjerne kombineres med opplæring og diskusjon med de ansatte om hva som ligger i varslingsbegrepet. Målet til organisasjonen må være å gjøre varsling unødvendig fordi problemene ikke får lov til å utvikle seg til å bli kritikkverdige.
Rutiner for varsling løser ikke problemet på egenhånd. Byråkratier er fulle av rutiner, men det gjør ikke varsling noe enklere. Varsling må følges opp av modige ledere som tar problemene på alvor. Det må skapes en kultur som adressere utfordringer i organisasjonen. Dette må kommuniseres og debatteres i organisasjoner.
Det fører også organisasjonen fremover. Nettopp ved å utfordre det etablerte og utfordre hverandre med diskusjoner kan man øke organisasjonens innovasjonspotensiale. Ved å finne løsninger sammen kan nye produkter eller tjenester utvikles.
❞ Politikerne og byråkratene er fanget i et så høyt konfliktnivå at de er handlingslammet.