Sør­lan­dets ukjen­te ver­dens­mest­re

Hvem er de, og hva kan vi lære av dem?

Faedrelandsvennen - - MENING - TOR GEIR KVINEN, se­nior­fors­ker Ag­der­forsk­ning

Det har all­tid vært fa­sci­ne­ren­de å lære av per­soner og or­ga­ni­sa­sjo­ner som er ver­dens­mest­re.

Ver­dens­mes­te­re er som of­test kjen­te, men Sør­lan­det har fle­re be­drif­ter som er ukjen­te. Et fors­ker­team ved Ag­der­forsk­ning har kart­lagt og fors­ket på in­du­stri­be­drif­ter på Sør­lan­dets o mer ver­dens­le­den­de i sine ni­sjer.

Forsk­nings spørs­må­le­ne var ba­sert på Hid­den Cham­pion­s­kri­te­ri­er f ra­den tys­ke­re fors­ke­ren Her­mann Si­mon. I sine stu­di­er tok Si­mon ut­gangs­punkt i Mit­tel­stand-mo­del­len som er tysk in­du­stris rygg­rad. Man­ge tror at det er Vol­ks­wa­gen, Mer­ce­des Benz, Sie­mens og de sto­re sel­ska­pe­ne som er driv­kraf­ten i tysk øko­no­mi, men det vi­ser seg at den størs­te verdi­skap­nin­gen skjer i små- og mel­lom­sto­re be­drif­ter. Hid­den Cham­pions er eks­port­ret­te­de og ofte ver­dens­le­den­de på sine pro­duk­ter, og noen har glo­ba­le mar­keds­an­de­ler opp mot 70-90 pro­sent. Be­drif­te­ne le­ve­rer ofte kom­po­nen­ter el­ler pro­ses­ser som ikke nød­ven­dig­vis er gjen­kjenn­ba­re i fer­dig­pro­duk­ter el­ler merke­va­ren. Si­mon hen­vi­ser til den kjen­te ame­ri­kans­ke fors­ke­ren Jim Collins, som hev­der at den lave of­fent­li­ge pro­fi­len i stor grad er be­drif­te­nes eget øns­ke. Sel­ska­pe­ne er ofte kjent lo­kalt, noen re­gio­nalt men i li­ten grad na­sjo­nalt.

Vårt ut­gangs­punkt var å lete etter­in­du­stri­be­drif­ter på Sør­lan­dets om var ver­dens­le­den­de på glo­ba­le ni­sje­pro­duk­ter. Val­get falt på 11 be­drif­ter, men det kun­ne vært fle­re. De­ret­ter øns­ket vi å iden­ti­fi­se­re fel­les trekk som kan for­kla­re be­drif­te­ne suk­sess over tid. Suk­sess­fak­to­rer har også en over­fø­rings­ver­di gjen­nom hva og hvor­dan nyt­tig kunn­skap kan over­fø­res til and­re virk­som­he­ter. Forsk­nings­ar­bei­det fikk støt­te av Sør­lan­dets Kom­pe­tanse­fond og Aust-ag­der Fyl­kes­kom­mu­ne.

Vårt ut­valg in­klu­der­te be­drif­te­ne An­der­sen Me­ka­nis­ke Verk­sted, Al­coa Lis­ta, Bente­ler Auto­mo­ti­ve Far­sund, GE Health­ca­re, Oce­a­neer­ing Ro­ta­tor, Ca­me­ron Sen­se, Glenco­re Nik­kel­verk, MH Wirth, Air Pro­ducts, Mac­gre­gor Pus­nes og Nor- safe. Man­ge av be­drif­te­ne har ek­sis­tert i fle­re ti­år, fle­re av dem lig­ger i ut­kant­strøk, og med stør­re fo­kus på lang­sik­tig verdi­skap­ning enn kort­sik­tig pro­fitt­mak­si­me­ring.

Opp­sum­mert fant vi åtte fel­les trekk for de ukjen­te ver­dens­mest­re­ne vi un­der­søk­te. De mest sen­tra­le trek­ke­ne var in­no­va­sjon, nær­het til kun­der, ver­dens­le­den­de po­si­sjo­ner, ni­sje­mar­ke­der, am­bi­siøst le­der­skap, lo­ja­le an­sat­te med høy yte­evne, spiss­kom­pe­tan­se samt plas­se­ring i til dels de­sen­tra­li­ser­te strøk. Alle be­drif­te­ne har ikke dis­se egen­ska­pe­ne i like stor grad, men det er kom­bi­na­sjo­nen av de uli­ke fak­to­re­ne som gjør be­drif­te­ne kon­kur­ranse­dyk­ti­ge i ver­dens­mar­ke­det. Trek­ke­ne er de sam­me som er fun­net i gjen­nom forsk­ning i and­re land som for ek­sem­pel Fin­land, Dan-

Den nors­ke ar­beids­livs mo­del­le­ne r godt eg­net for ukjen­te ver­dens­mest­re.

mark og Sve­ri­ge.

Sør­lan­dets ver­dens­mest­re er ikke im­mu­ne mot kri­ser, men de er kan­skje bed­re i stand til å hånd­te­re dem. Fle­re av sel­ska­pe­ne vi­ser in­no­va­sjons­kraft og evne til å om­stil­le seg til nye mar­ke­der. Fak­to­rer for suk­sess­opp­skrif­ten er blant an­net am­bi­siøst le­der­skap med fo­kus på in­no­va­sjon og nære re­la­sjo­ner med an­sat­te og kun­der. Den nors­ke ar­beids­livs­mo­del­le­ne r god teg­net for ukjen­te ver­dens mest­re. Le­der­ska­pet er ba­sert på flat struk­tur og til­lit som gir mu­lig­he­ter for økt in­volve­ring av an­sat­te. Til­lits­ba­sert le­der­skap gir mu­lig­he­ter for kunn­skaps­de­ling som igjen med­fø­rer økt yte­evne og lang­sik­ti­ge re­sul­ta­ter. An­sat­te og le­de­re har man­ge års an­set­tel­se og be­teg­nes som lo­ja­le med høy yte­evne. Am­bi­siøst le­der­skap har sitt ut­spring fra ei­ere og topp­le­de­re i be­drif­te­ne som set­ter høye mål. Når må­le­ne er satt blir de an­sat­te in­volvert i pro­ses­ser for å nå må­le­ne.

Histo­rie­for­tel­lin­gen om det re­gio­na­le næ­rings­li­vet er vik­tig. Vi har fle­re ver­dens­le­den­de be­drif­ter vi kan være stol­te av. Nå må vi tør­re å si det, se dem og sist men ikke minst lære av dem. Le­de­re og an­sat­te fra Sør­lan­dets ukjen­te ver­dens­mest­re må i stør­re grad for­tel­le om hva de gjør og hvor­dan de ut­vik­ler virk­som­he­te­ne for å opp­nå re­sul­ta­ter. I et mar­ked med glo­bal kon­kur­ran­se job­ber be­drif­te­ne med kon­ti­nu­er­lig for­bed­ring og ut­vik­ling. Kunn­skap om den­ne or­ga­ni­sa­sjons­kul­tu­ren og kom­pe­tan­sen er nyt­tig også for and­re virk­som­he­ter.

Kom­pe­tan­se er et av de sen­tra­le nøk­kel­om­rå­de­ne i be­drif­te­nes ut­vik­ling. I kom­pe­tan­se inn­går ev­ner, kunn­ska­per, fer­dig­he­ter og sist men ikke minst hold­nin­ger. Vår stu­die vi­ser at le­de­re og an­sat­te er lo­ja­le og vi­ser po­si­ti­ve jobb­hold­nin­ger med høy grad av jobb­for­plik­tel­se, samt en or­ga­ni­sa­sjons­kul­tur med po­si­ti­ve ring­virk­nin­ger. Sør­lan­dets ukjen­te ver­dens­mest­re har an­sat­te med høy med­ar­bei­der­driv­kraft, med tro på seg selv og virk­som­he­ten. Po­si­ti­ve hold­nin­ger er smitt­somt in­ternt i or­ga­ni­sa­sjons­kul­tu­ren men også eks­ternt for and­re be­drif­ter på Sør­lan­det. Forsk­nin­gen på Sør­lan­dets ukjen­te ver­dens­mest­re vi­ser at re­gio­nen har fle­re spen­nen­de, in­no­va­ti­ve og glo­balt kon­kur­ranse­dyk­ti­ge be­drif­ter.

Be­drif­te­ne bør bli bed­re kjent slik at vi kan lære mer om dem og sist men ikke minst av og sam­men med dem.

FOTO: JARLE R. MARTINSEN

Vi har fle­re ver­dens­le­den­de be­drif­ter vi kan være stol­te av. Nå må vi tør­re å si det, skri­ver ar­tik­kel­for­fat­te­ren. Bil­det er fra Al­coa Lis­ta.

Newspapers in Norwegian

Newspapers from Norway

© PressReader. All rights reserved.