9 erro­res que de­be evi­tar al ter­ce­ri­zar

Le mos­tra­mos mostra có­mo ga­ran­ti­zar que sus com­pro­mi­sos com­pro­mis de out­sour­cing de TI pa­ra al­can­zar re­sul­ta­dos desea­dos.

IT Now Panamá - - FUTURE - Marc Ta­no­witz, Pa­ce Har­mon.

A me­di­da que la ter­ce­ri­za­ción de TI se tras­la­da a su ter­ce­ra déca­da, los res­pon­sa­bles d de la to­ma de de­ci­sion de­ci­sio­nes de TI han lo­gra­do gran­des avan­ces en su ma­du­rez y evi­tar al­gu­nos escollos co­mu co­mu­nes y cos­to­sos de la prá prác­ti­ca. A me­di­da que los clien­tes in­gre­san hoy en sus ofer­tas de ter­ce­ri­za­ción de pró pró­xi­ma ge­ne­ra­ción, es­tán ha­cien­do bien va­rias co­sas, de acuer­do con Randy Wie­le, di­rec­tor ge­ne­ral de Sha­red Ser­vi­ces and Out­sour­cing Ad­vi­sory de KPMG. Tien­den a crear me­jo­res ni­ve­les de ser­vi­cio que re­fle­jan con ma­yor pre­ci­sión el ren­di­mien­to real y la ex­pe­rien­cia del usua­rio fi­nal, re­co­no­cen la im­por­tan­cia de la in­te­gra­ción de ser­vi­cios y la ali­nea­ción de pro­ce­sos, man­tie­nen los ele­men­tos es­tra­té­gi­cos cer­ca de ca­sa y desa­rro­llan con­tra­tos más fle­xi­bles, so­lo pa­ra em­pe­zar. Sin em­bar­go, per­sis­te una se­rie de erro­res co­mu­nes, así co­mo al­gu­nos erro­res emer­gen­tes que los lí­de­res de TI es­tán ha­cien­do con sus úl­ti­mos acuer­dos de ex­ter­na­li­za­ción. Cui­dar de evi­tar es­tos erro­res en el out­sour­cing con­tri­bui­rá en gran me­di­da a fo­men­tar com­pro­mi­sos de ser­vi­cios de TI que lo­gren los re­sul­ta­dos es­pe­ra­dos.

1.Cam­biar de pro­vee­dor en lu­gar de abor­dar las cau­sas raíz

Los lí­de­res de TI en­tien­den la im­por­tan­cia de la agi­li­dad en la era di­gi­tal y han es­ta­ble­ci­do con­tra­tos de ter­ce­ri­za­ción más cor­tos, a me­nu­do con múl­ti­ples pro­vee­do­res, pa­ra man­te­ner esa fle­xi­bi­li­dad y apa­lan­ca­mien­to. Sin em­bar­go, al­gu­nos clien­tes de out­sour­cing es­tán de­ma­sia­do en­fo­ca­dos en cam­biar de pro­vee­dor y pier­den de vi­sta el rol que jue­gan sus or­ga­ni­za­cio­nes en el com­pro­mi­so. “Pa­san de­ma­sia­do tiem­po tra­tan­do de cam­biar de pro­vee­dor y no abor­dan­do los problemas cen­tra­les, que se­rá un problema con cual­quier pro­vee­dor”, di­jo Wie­le de KPMG.

Los com­pra­do­res de ser­vi­cios de TI de­ben to­mar­se el tiem­po pa­ra com­pren­der com­ple­ta­men­te su pa­pel en una re­la­ción de abas­te­ci­mien­to exi­to­sa en lu­gar de cul­par de for­ma re­fle­xi­va al pro­vee­dor del ser­vi­cio.

2.En­fo­car­se en so­lu­cio­nes, en lu­gar de problemas

“El error más co­mún es to­mar un en­fo­que tec­no­ló­gi­co, que se rea­li­za fá­cil­men­te de­bi­do a la gran pu­bli­ci­dad di­gi­tal que exis­te en la ac­tua­li­dad. Com­prar el úl­ti­mo ju­gue­te más bri­llan­te ra­ra vez ofre­ce re­sul­ta­dos”, co­men­tó Ollie O’Do­nog­hue, di­rec­tor de in­ves­ti­ga­ción de la fir­ma de in­ves­ti­ga­ción y con­sul­to­ría HfS Re­search.

Los lí­de­res de TI ne­ce­si­tan in­ver­tir tiem­po pa­ra de­ter­mi­nar qué problemas co­mer­cia­les es­tán tra­tan­do de re­sol­ver, o los re­sul­ta­dos que desean lo­grar, an­tes de fir­mar cual­quier trato de ser­vi­cios de TI. Eso sig­ni­fi­ca atraer a los com­pa­ñe­ros y usua­rios de negocios a la con­ver­sa­ción. “Traer a una am­plia ga­ma de par­tes in­tere­sa­das de to­do el ne­go­cio ayu­da­rá a traer nue­vas pers­pec­ti­vas y ayu­da­rá a re­ima­gi­nar los desafíos, o abri­rá el al­can­ce de un com­pro­mi­so a las áreas del ne­go­cio que an­te­rior­men­te se ha­bían omi­ti­do”, di­jo O’Do­nog­hue.

“El error más co­mún es to­mar un en­fo­que tec­no­ló­gi­co, que se rea­li­za fá­cil­men­te de­bi­do a la gran pu­bli­ci­dad di­gi­tal que exis­te en la ac­tua­li­dad. Com­prar el úl­ti­mo ju­gue­te más bri­llan­te ra­ra vez ofre­ce re­sul­ta­dos”.

Ollie O’Do­nog­hue, HfS Re­search.

En­fo­car­se en ob­te­ner el pre­cio más ba­jo pa­ra las so­lu­cio­nes pre­de­fi­ni­das es me­nos co­mún que en el pa­sa­do, según Ab­his­hek Shar­ma, vi­ce­pre­si­den­te de ase­gu­ra­mien­to de pre­cios con la con­sul­to­ra de out­sour­cing Eve­rest Group. “Las ma­ni­fes­ta­cio­nes de es­to po­drían ser fre­cuen­tes so­li­ci­tu­des de cam­bio y demanda de re­cur­sos es­pe­cia­li­za­dos ad-hoc que se pa­guen con una ta­ri­fa premium, que di­lu­yen el ca­so de ne­go­cio e im­pac­tan en la con­fian­za en el out­sour­cing”, ase­gur­po Shar­ma.

3.Con­tra­ta­ción pa­ra la in­no­va­ción

Las com­pa­ñías es­tán lu­chan­do por competir en la era di­gi­tal di­ná­mi­ca, por lo que es na­tu­ral que bus­quen ayuda en sus pro­vee­do­res de ser­vi­cios de TI. El úni­co problema es que es ca­si im­po­si­ble es­cri­bir un RFP pa­ra la in­te­rrup­ción. “Los clien­tes se que­jan de que no ob­tie­nen la crea­ti­vi­dad y la in­no­va­ción de su pro­vee­dor de ser­vi­cios. Sin em­bar­go, tam­bién quie­ren eje­cu­tar es­te pro­ce­so de ad­qui­si­ción de una ma­ne­ra RFP tra­di­cio­nal con re­glas es­tric­tas sin fle­xi­bi­li­dad. Nues­tra ex­pe­rien­cia su­gie­re que, en la ma­yo­ría de las si­tua­cio­nes, no son los pro­vee­do­res de ser­vi­cios, sino las em­pre­sas las ver­da­de­ras li­mi­ta­cio­nes pa­ra lo­grar la in­no­va­ción”, di­jo Ji­mit Aro­ra, so­cio de ser­vi­cios de TI en Eve­rest Group.

4.Con­fian­do en una plan­ti­lla de out­sour­cing

“Ase­gú­re­se de que ha­ya una con­si­de­ra­ción cui­da­do­sa de las ne­ce­si­da­des de la or­ga­ni­za­ción y pien­se crí­ti­ca­men­te so­bre có­mo abar­car y es­pe­ci­fi­car las transac­cio­nes de ex­ter­na­li­za­ción que agre­guen va­lor a su si­tua­ción par­ti­cu­lar”.

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