TE­O­RIA FO­CU­SU­LUI ȘI MA­NA­GE­MEN­TUL DE TOP

Business Magazin (Romania) - - // TEHNOLOGIE - DANIEL BUJOREAN

PÂNĂ NU DE MULT, CONCEPTUL LA MODĂ ERA MULTI-TASKING-UL. UN APANAJ AL NOULUI PROFESIONIST POSTMODERN CA­RE DEPĂŞISE STADIUL DE SPECIALIST DU­PĂ CE­LE ZE­CE MII DE ORE DE MUN­CĂ NE­CE­SA­RE PENTRU A DE­VE­NI PROFESIONIST ŞI AJUNGEA AST­FEL UN SU­PER-PROFESIONIST. PENTRU ANGAJATOR ŞI CANDIDAT, COMPETENŢA ERA APROA­PE SI­MI­LA­RĂ CU PRO­DUC­TI­VI­TA­TEA, EFICIENŢA ŞI PRO­FI­TUL. MO­TIV PENTRU CA­RE, ACE­AS­TĂ STARE PRO­FE­SI­O­NA­LĂ SU­PRE­MĂ DEVENISE UN DEZIDERAT ÎN ORGANIZAŢII.

mbe­le mi­turi sunt însă con­tra­zi­se de cer­ce­tări se­ri­oa­se din do­me­ni­ul au­to­ve­hi­cu­le­lor ca­re au de­mon­strat, fă­ră echi­voc, pe­ri­co­lul mul­ti­tas­king-ului la vo­lan și de cer­ce­tări din do­me­ni­ul psi­ho­lo­gi­ei și ale ști­i­nței ate­nți­ei ca­re de­mon­te­a­ză mi­tul pro­duc­ti­vi­tății. Psi­ho­lo­gul și jur­na­lis­tul Daniel Go­le­man tra­te­a­ză su­bi­ec­tul în pro­fun­zi­me în cea mai re­cen­tă car­te a sa, Fo­cus. Car­tea se con­cen­tre­a­ză pe su­bi­ec­tul ate­nți­ei! Dez­ba­te tot ce es­te mai nou în ști­i­nța ate­nți­ei și cum anu­mi­te com­pe­te­nțe men­ta­le, hră­ni­te și an­tre­na­te, pot să ne aju­te enorm în viața per­so­na­lă și pro­fe­si­o­na­lă.

Ate­nția es­te ca un mușchi, spu­ne au­to­rul, da­că es­te fo­lo­si­tă în mod ero­nat se poa­te ero­da, dar da­că es­te fo­lo­si­tă co­rect, crește. Ple­când de la ace­as­tă pre­mi­să, înte­le­gem be­ne­fi­ci­i­le unui „mușchi“an­tre­nat și to­ni­fiat pentru a ne oferi avan­ta­je com­pe­ti­ti­ve în ma­na­ge­ment.

Fă­ră te­le­fon, în de­pli­nă li­niște și me­di­ta­tiv, Ste­ve Jobs reușea să își con­cen­tre­ze ate­nția pe stra­te­gia de mar­ke­ting a fir­mei Apple, li­mi­tând pro­to­fo­li­ul de pro­du­se la doar câte­va, o strategie con­tro­ver­sa­tă la acea vre­me dar ca­re s-a do­ve­dit de suc­ces pe ter­men lung. Ca­re sunt ca­pa­bi­li­tăți­le stra­te­gi­ce ale fir­mei și ca­re sunt ac­ti­vi­tăți­le la ca­re pu­tem re­nu­nța, ex­ter­na­li­za? Pot fi între­bări im­por­tan­te pentru vi­i­to­rul unei or­ga­ni­zații. Sunt trei ti­puri de ate­nție, spu­ne Go­le­man: in­te­ri­oa­ră, că­tre alții și că­tre ex­te­ri­or. Lua­te împreu­nă pot să du­că la per­for­ma­nță de bu­si­ness. Se pa­re că cei mai per­for­ma­nți din­tre noi ne „com­pla­cem“în me­di­tație, pre­gă­ti­re prin con­cen­tra­re, re­cu­pe­ra­re du­pă eșe­curi, o ate­nție con­ti­nuă pentru cur­ba de învăța­re și aso­ci­eri emoți­o­na­le po­zi­ti­ve. Toa­te ne aju­tă să ne îmbu­nă­tățim obi­cei­u­ri­le, să adau­găm noi com­pe­te­nțe și să su­sți­nem ex­ce­le­nța.

O ate­nție in­te­ri­oa­ră se re­fe­ră la co­nști­en­ti­za­rea pro­pri­ei per­soa­ne și ma­na­ge­men­tul per­for­ma­nței per­so­na­le. Da­to­ri­tă fap­tu­lui că ne cu­noaștem bi­ne abi­li­tăți­le dar și li­mi­tă­ri­le, avem o per­ce­pție re­a­lis­tă a pro­pri­ei noas­tre per­soa­ne, înțe­le­gând mai bi­ne ne­voia de învăța­re. De ase­me­nea, ne ca­na­li­zăm pe emoții po­zi­ti­ve și ne au­to­mo­ti­văm fi­ind pre­gă­tiți să ne ri­di­căm du­pă eșe­curi.

Mi-e greu să cred că es­te cineva ca­re va con­tes­ta fap­tul că aces­te lu­cruri pot con­sti­tui avan­ta­je com­pe­ti­ti­ve în zi­le­le noas­tre, când sun­tem asal­tați de su­te de e-mai­luri pe zi, zeci de te­le­foa­ne, cri­ze in­ter­ne și mo­ni­to­ri­zări de pre­să ca­re po­ves­tesc des­pre alte noi re­a­li­zări ale com­pe­tiți­ei.

Ate­nția că­tre alții se re­fe­ră la mo­dul cum em­pa­ti­zăm cu cei­la­lți. O ate­nție ca­re ne va aju­ta să înțe­le­gem cum oa­me­nii per­cep lu­cru­ri­le, cum se simt și prin ur­ma­re ne va oferi com­pe­te­nțe­le de mo­ti­va­re, con­vin­ge­re, in­flue­nța­re, ne­go­ci­e­re, me­di­e­re și co­la­bo­ra­re.

AAte­nția că­tre ex­te­ri­or are le­gă­tu­ră cu ca­pa­ci­ta­tea noas­tră de a re­cu­noaște ten­di­nțe în piață, de a „mi­ro­si“teh­no­lo­gi­i­le vi­i­to­ru­lui cu im­pact di­rect asu­pra afa­ce­rii noas­tre. Ace­as­tă ca­pa­ci­ta­te poa­te să fa­că di­fe­re­nța într-un sec­tor, prin­tr-o vi­zi­u­ne co­rec­tă a vi­i­to­ru­lui.

De­ci­zia de in­tra­re pe o no­uă piață sau de eli­mi­na­re a unei uni­tăți stra­te­gi­ce din or­ga­ni­zație, de­ci­zia de po­ziți­o­na­re sau de ur­mă­ri­re a co­tei de piață în de­tri­men­tul pro­fi­tu­lui, in­tra­rea pe o piață de nișă, toa­te pot fi in­flue­nța­te de ca­pa­ci­ta­tea unui ma­na­ger de a se con­cen­tra și de a-și an­tre­na mușchi­ul ate­nți­ei pe ce­le trei di­men­si­uni.

Ca­re di­men­si­u­ne es­te însă pri­o­ri­ta­ră în ma­na­ge­ment?

Când vor­bim de ma­na­ge­ment, ate­nția că­tre ex­te­ri­or es­te foar­te im­por­tan­tă. Ri­chard A. D’Ave­ni și Ian C. Ma­cMil­lan au stu­diat 57 de com­pa­nii fa­li­men­ta­re și tot atâtea com­pa­nii su­pra­vi­ețu­i­toa­re prin pris­ma scri­so­ri­lor tri­mi­se de ma­na­geri că­tre acți­o­nari în tim­pul cri­ze­lor de scă­de­re a ce­re­rii în piață. Au do­rit să ob­ser­ve pe ce as­pec­te își vor con­cen­tra ate­nția și în con­se­ci­nță acți­u­ni­le lor. În acest sens au ana­li­zat co­nți­nu­tul aces­tor scri­sori cu cinci ani înain­te de fa­li­ment și au mă­su­rat ate­nția ma­na­ge­ri­lor că­tre ex­te­ri­or (Input: fo­rță de mun­că, ca­pi­tal, clă­diri, ma­te­rie pri­mă, in­for­mație și Out­put: la ne­voi­le cli­e­nți­lor, pro­du­se și crește­rea ce­re­rii) dar și că­tre me­di­ul in­tern. Re­zul­ta­te­le lor au ară­tat că, în con­diții nor­ma­le, ma­na­ge­rii fir­me­lor su­pra­vi­ețu­i­toa­re alo­că ate­nție ega­lă me­di­u­lui in­tern și ce­lui ex­tern, dar mai mul­tă ate­nție pentru out­put de­cât pentru input.

Când apa­re cri­za de scă­de­re a ce­re­rii, ei își mo­di­fi­că fo­cu­sul și dau o mai ma­re ate­nție as­pec­te­lor im­por­tan­te ale me­di­u­lui ex­tern. În con­trast, ma­na­ge­rii fir­me­lor fa­li­men­ta­re au ig­no­rat fac­to­rii de out­put în tim­pul cri­zei și și-au îndrep­tat ate­nția că­tre input și me­di­ul in­tern („A Stu­dy of the Fo­cus of Atten­ti­on of Top Ma­na­gers in Sur­vi­ving and Fai­ling Fir­ms“, Sa­ge Pu­bli­ca­ti­ons, 1990).

Re­zul­ta­te­le sunt în con­cor­da­nță cu li­te­ra­tu­ra de spe­cia­li­ta­te dar și cu ob­ser­vați­i­le em­pi­ri­ce ale con­sul­ta­nți­lor Ensight Ma­na­ge­ment Consulting. În ar­ti­co­lul pu­bli­cat re­cent de Bu­si­ness Ma­ga­zin, „Fo­rța de vânzări, de la tru­pe de in­fan­te­rie la tru­pe de asalt“, So­rin Spi­ri­don su­bli­nia toc­mai im­por­ta­nța fac­to­ri­lor de out­put dar și no­ua pa­ra­dig­mă a pi­ețe­lor ma­tu­re: „Pentru mul­te din­tre com­pa­ni­i­le din pi­ețe­le ma­tu­re so­luția a fost aban­do­na­rea con­cep­tu­lui de «sha­re of mar­ket» și înlo­cu­i­rea lui cu un altul și anu­me, «sha­re of wal­let». Iar ace­as­tă schim­ba­re nu es­te una de ter­meni, ci una ex­trem de pro­fun­dă, în ca­re com­pa­nia tre­bu­ie să își schim­be în mod fun­da­men­tal mo­de­lul de bu­si­ness. Iar ce­le mai di­fi­ci­le schim­bări ca­re tre­bu­ie ope­ra­te sunt în ce­ea ce pri­vește cli­e­nții și fo­rța de vânzări.“

Newspapers in Romanian

Newspapers from Romania

© PressReader. All rights reserved.