Во­семь оши­бок в управ­ле­нии из­ме­не­ни­я­ми

Direktor informatsionnoj sluzhby - - СОДЕРЖАНИЕ «ДИРЕКТОР ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ» (CIO.R - БРЮС ХАРФАМ

По­куп­ка или са­мо­сто­я­тель­ная ре­а­ли­за­ция тех­но­ло­гии ред­ко обес­пе­чи­ва­ет все ожи­да­е­мые пре­иму­ще­ства. И од­на из са­мых рас­про­стра­нен­ных при­чин то­го, что ожи­да­ния не оправ­ды­ва­ют­ся, – про­бле­мы с управ­ле­ни­ем из­ме­не­ни­я­ми.

В тех­но­ло­ги­че­ском ми­ре по­ня­тие управ­ле­ния из­ме­не­ни­я­ми неред­ко упро­ща­ют – сво­дят его к обу­че­нию и тем са­мым упус­ка­ют стра­те­ги­че­ское зна­че­ние про­цес­са. Ас­со­ци­а­ция спе­ци­а­ли­стов по управ­ле­нию из­ме­не­ни­я­ми (Association of Change Management Professionals, ACMP) да­ет сле­ду­ю­щее опре­де­ле­ние: «Управ­ле­ние из­ме­не­ни­я­ми – это при­ме­не­ние струк­ту­ри­ро­ван­но­го под­хо­да к пе­ре­во­ду ор­га­ни­за­ции от те­ку­ще­го со­сто­я­ния к по­сле­ду­ю­ще­му для до­сти­же­ния же­ла­тель­ных пре­иму­ществ».

Пе­ре­чис­лим во­семь наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ных оши­бок, при­во­дя­щих к про­ва­лу управ­ле­ния из­ме­не­ни­я­ми.

НЕЗНАНИЕ ТОЧНОГО КРУГА ЗА­ИН­ТЕ­РЕ­СО­ВАН­НЫХ ЛИЦ

Успеш­ное управ­ле­ние из­ме­не­ни­я­ми тре­бу­ет ак­тив­но­го уча­стия за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц, но, ес­ли не разо­брать­ся, кто имен­но к ним от­но­сит­ся и что им тре­бу­ет­ся от про­ек­та, ва­ши уси­лия по управ­ле­нию из­ме­не­ни­я­ми бес­по­лез­ны.

От­каз от опре­де­ле­ния круга за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц – рас­про­стра­нен­ная ошиб­ка. Что­бы со­ста­вить их «кар­ту», сле­ду­ет от­ве­тить на сле­ду­ю­щие во­про­сы: ка­ко­вы ос­нов­ные груп­пы за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц, что о них из­вест­но, по­че­му они за­ин­те­ре­со­ва­ны в про­ек­те и как по­лу­ча­ют ин­фор­ма­цию. Без та­кой кар­ты не удаст­ся на­ла­дить необ­хо­ди­мый об­мен ин­фор­ма­ци­ей.

ОТ­СУТ­СТВИЕ АК­ТИВ­НО­ГО УЧА­СТИЯ РУ­КО­ВО­ДИ­ТЕ­ЛЕЙ

Ко­гда в ор­га­ни­за­ции ме­ня­ют­ся са­ми прин­ци­пы ра­бо­ты, пер­со­нал бу­дет ори­ен­ти­ро­вать­ся на топ-ме­не­дже­ров. Ес­ли они все­гда бу­дут оста­вать­ся «за ку­ли­са­ми», лишь одоб­ряя бюд­же­ты и по­ру­чая мак­си­мум ра­бо­ты дру­гим, это по­до­рвет управ­ле­ние из­ме­не­ни­я­ми. По­это­му ру­ко­вод­ству нуж­но по­яв­лять­ся на со­ве­ща­ни­ях, вы­ра­жать под­держ­ку пе­ре­ме­нам, разъ­яс­нять це­ли пе­ре­мен и при­ни­мать ре­ше­ния, спо­соб­ству­ю­щие до­сти­же­нию этих це­лей. Ес­ли топ-ме­не­дже­ры под­дер­жи­ва­ют пре­об­ра­зо­ва­ния лишь на сло­вах, не под­креп­ляя их дей­стви­я­ми, в них не бу­дут ви­деть про­вод­ни­ков пе­ре­мен.

ЗАМАЛЧИВАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ

Быв­ший ми­нистр обо­ро­ны США До­нальд Рам­сфельд из­ве­стен вы­ска­зы­ва­ни­ем о су­ще­ство­ва­нии неопределенностей двух ви­дов: «из­вест­ные неиз­вест­ные» и «неиз­вест­ные неиз­вест­ные». С по­след­ни­ми ор­га­ни­за­ци­ям справ­лять­ся осо­бен­но труд­но. Замалчивание неопределенностей обо­ра­чи­ва­ет­ся мно­же­ством нега­тив­ных по­след­ствий, в том чис­ле сни­же­ни­ем до­ве­рия к ли­де­рам и по­те­рей цен­ных спе­ци­а­ли­стов.

Ор­га­ни­за­то­ры пе­ре­мен неред­ко ста­ра­ют­ся де­лить­ся по­дроб­но­стя­ми, толь­ко ко­гда та­ко­вые ста­нут из­вест­ны­ми, со­об­щая лишь те све­де­ния, в ко­то­рых уве­ре­ны. Но по ме­ре то­го, как у за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц на­кап­ли­ва­ют­ся во­про­сы без от­ве­тов, они на­чи­на­ют укреп­лять­ся в мыс­ли, что от­ве­ты на са­мом де­ле из­вест­ны, но ута­и­ва­ют­ся, по­сколь­ку яв­ля­ют­ся худ­ши­ми из воз­мож­ных.

По­это­му на­сто­я­тель­но ре­ко­мен­ду­ет­ся со­об­щать за­ин­те­ре­со­ван­ным ли­цам не толь­ко все, что уже из­вест­но, но и все, на что по­ка нет кон­крет­ных от­ве­тов, а так­же уточ­нять, ко­гда имен­но от­ве­ты мо­гут по­явить­ся.

При­выч­ка пред­по­ла­гать худ­шее мо­жет иметь непред­ви­ден­ный по­боч­ный эф­фект и в бо­лее круп­ных ор­га­ни­за­ци­ях. В KPMG при­во­дят в при­мер по­став­щи­ка фи­нан­со­вых услуг, вхо­дя­ще­го в рей­тинг Fortune 500. Этот по­став­щик внед­рил но­вое ре­ше­ние для порт­фель­но­го и про­ект­но­го управ­ле­ния. Ко­гда у за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц на­ко­пи­лось мно­го во­про­сов о пер­спек­ти­вах, они все боль­ше ста­ли скло­нять­ся к мыс­ли, что внед­ре­ние но­вой

си­сте­мы при­ве­дет к со­кра­ще­нию шта­та. И то­гда несколь­ко ру­ко­во­ди­те­лей про­ек­тов уво­ли­лись из ком­па­нии.

Од­на­ко но­вая ини­ци­а­ти­ва во­все не бы­ла на­це­ле­на на со­кра­ще­ние от­де­ла ру­ко­вод­ства про­ек­та­ми. Ес­ли бы его пред­ста­ви­те­лей за­бла­го­вре­мен­но при­влек­ли к уча­стию в ини­ци­а­ти­ве, объ­яс­нив, по­че­му их во­про­сы оста­ют­ся без от­ве­та, воз­ник­шей си­ту­а­ции мож­но бы­ло бы из­бе­жать.

Как ИТ-ди­рек­то­ра и биз­нес-ру­ко­во­ди­те­ли мо­гут ис­клю­чить по­доб­ные про­бле­мы? Преж­де все­го нуж­но по­ощ­рять со­труд­ни­ков за­да­вать во­про­сы. Ес­ли вы не зна­е­те от­ве­та на ка­кие-то из них, это сле­ду­ет от­кры­то при­знать, пом­ня о том, что пред­по­ла­гать худ­шее – обыч­ная ре­ак­ция на мол­ча­ние в пе­ри­од неопре­де­лен­но­сти.

НЕРАЗЪЯСНЕНИЕ ЦЕ­ЛИ ПЕ­РЕ­МЕН

В про­цес­се управ­ле­ния из­ме­не­ни­я­ми помни­те по­го­вор­ку «Луч­шее – враг хо­ро­ше­го». Ес­ли ни­кто, вклю­чая выс­шее ру­ко­вод­ство, неспо­со­бен связ­но объ­яс­нить ос­но­ва­ния для про­ве­де­ния про­грам­мы пе­ре­мен и кри­те­рии ее успе­ха, то это пер­вей­ший при­знак неуда­чи. Ес­ли уже в са­мом на­ча­ле вам го­во­рят нечто вро­де «я точ­но не знаю, че­го мы хо­тим до­бить­ся», это вер­ный знак то­го, что до­не­се­ние ин­фор­ма­ции об ини­ци­а­ти­ве про­ва­ли­лось и под­держ­кой та­кая ини­ци­а­ти­ва не поль­зу­ет­ся.

Топ-ме­не­дже­ры неред­ко не утруж­да­ют се­бя от­ве­том на са­мый важ­ный во­прос, воз­ни­ка­ю­щий у под­чи­нен­ных: для че­го? Ведь ру­ко­во­ди­те­ли так дол­го за­ни­ма­лись пла­ни­ро­ва­ни­ем ини­ци­а­ти­вы, что от­вет им ка­жет­ся оче­вид­ным. Но они не при­ни­ма­ют во вни­ма­ние то, что со­труд­ни­кам мо­жет быть непо­нят­на суть ре­ша­е­мой про­бле­мы, осо­бен­но в том слу­чае, ес­ли они не участ­во­ва­ли в пла­ни­ро­ва­нии про­ек­та. Нуж­но до­ве­сти ини­ци­а­ти­ву до све­де­ния со­труд­ни­ков, при­чем сна­ча­ла разъ­яс­нить цель, а по­том из­ло­жить пу­ти ре­ше­ния.

ПРИ­ВЛЕ­ЧЕ­НИЕ БИЗ­НЕС-ПОЛЬ­ЗО­ВА­ТЕ­ЛЕЙ ТОЛЬ­КО ПО­СЛЕ ЗА­ПУС­КА ПРО­ЕК­ТА

Ге­ний, в оди­ноч­ку за­ня­тый но­вой раз­ра­бот­кой, окру­жен орео­лом та­ин­ствен­но­сти. В ми­ре тех­но­ло­гий то­же есть по­доб­ная тен­ден­ция, про­яв­ля­ю­ща­я­ся в стрем­ле­нии дер­жать но­вые про­ек­ты в сек­ре­те до тех пор, по­ка они не бу­дут до­ве­де­ны до со­вер­шен­ства. Но ес­ли пе­ред ва­ми сто­ит за­да­ча осу­ще­ствить мас­штаб­ные пе­ре­ме­ны, та­кой под­ход не сра­бо­та­ет. Один из пред­вест­ни­ков воз­мож­но­го про­ва­ла – от­сут­ствие уча­стия ко­неч­ных поль­зо­ва­те­лей внед­ря­е­мой си­сте­мы. Ес­ли их не при­вле­кать, вы рис­ку­е­те на­рвать­ся в по­след­ние ми­ну­ты на сюр­при­зы, свя­зан­ные, на­при­мер, с труд­но­стя­ми при­вы­ка­ния к си­сте­ме и c от­сут­стви­ем функ­ций, ко­то­рые мог­ли бы быть по­лез­ны­ми. Для успе­ха внед­ре­ния важ­но, что­бы за­ин­те­ре­со­ван­ные ли­ца из поль­зо­ва­тель­ских групп участ­во­ва­ли в про­ек­те еще на эта­пе за­куп­ки.

Од­на из гру­бей­ших оши­бок управ­ле­ния из­ме­не­ни­я­ми – при­вле­кать лишь очень не­боль­шое чис­ло со­труд­ни­ков при внед­ре­нии но­вой плат­фор­мы или ра­бо­че­го про­цес­са. Ес­ли не кон­суль­ти­ро­вать­ся по по­во­ду нов­ше­ства с боль­шин­ством бу­ду­щих поль­зо­ва­те­лей, то ито­гом мо­жет стать свер­ты­ва­ние про­ек­та.

Ес­ли вы в чем-то со­мне­ва­е­тесь, луч­ше про­ве­ди­те ши­ро­ко­мас­штаб­ное те­сти­ро­ва­ние, а не огра­ни­чи­вай­тесь внед­ре­ни­ем с уча­сти­ем уз­кой груп­пы со­труд­ни­ков.

ПРОЕКТНАЯ КО­МАН­ДА ФОКУСИРУЕТСЯ ТОЛЬ­КО НА СА­МОМ ПРО­ЕК­ТЕ

Помни­те, ко­гда вы по­след­ний раз участ­во­ва­ли в пер­спек­тив­ном про­ек­те? Это бы­ла воз­мож­ность вы­пу­стить но­вый ве­ли­ко­леп­ный про­дукт, кар­ди­наль­но по­вы­сить эф­фек­тив­ность де­я­тель­но­сти или, воз­мож­но, внед­рить но­вей­шую тех­но­ло­гию. Но в пы­лу эн­ту­зи­аз­ма мож­но утра­тить связь с биз­нес-поль­зо­ва­те­ля­ми.

Од­ним из ран­них при­зна­ков про­ва­ла управ­ле­ния из­ме­не­ни­я­ми мо­жет быть си­ту­а­ция, ко­гда ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­та об­ща­ют­ся и со­ве­ща­ют­ся лишь меж­ду со­бой, а не вза­и­мо­дей­ству­ют с те­ми, ко­го за­тро­нут пе­ре­ме­ны.

НЕХВАТКА РЕ­СУР­СОВ ДЛЯ УПРАВ­ЛЕ­НИЯ ИЗ­МЕ­НЕ­НИ­Я­МИ

Лю­бой ру­ко­во­ди­тель про­ек­та смо­жет при­пом­нить ис­то­рии о борь­бе за ре­сур­сы – о бес­плод­ных пе­ре­го­во­рах с ру­ко­во­ди­те­лем в по­пыт­ке «за­нять» у него раз­ра­бот­чи­ка, о про­бле­мах с по­лу­че­ни­ем средств на за­куп­ки и т. п. Но ес­ли за ре­сур­сы по­сто­ян­но при­хо­дит­ся бо­роть­ся, про­ект, ско­рее все­го, ждут про­бле­мы. От­сут­ствие спе­ци­аль­но вы­де­лен­ных на про­ект ре­сур­сов – еще один знак бе­ды. Круп­но­мас­штаб­ным про­ек­там нуж­ны са­мо­сто­я­тель­ные ре­сур­сы. Ре­шить про­бле­му мож­но пу­тем най­ма под­ряд­чи­ков и кон­суль­тан­тов, ко­то­рые возь­мут часть про­ек­та на се­бя или по­мо­гут со­труд­ни­кам в их ос­нов­ной ра­бо­те во вре­мя про­ве­де­ния пе­ре­мен.

ИГНОРИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ВЛИ­Я­НИЯ ПЕ­РЕ­МЕН

Один из са­мых глав­ных и про­стых во­про­сов, свя­зан­ных с пре­об­ра­зо­ва­ни­я­ми: ка­кие по­след­ствия транс­фор­ма­ция су­лит лич­но мне? Ес­ли ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­та неспо­соб­ны дать от­вет, ве­ро­ят­ность успе­ха сни­жа­ет­ся.

В тех­но­ло­ги­че­ской от­рас­ли на ру­ко­во­дя­щих по­зи­ци­ях за­ча­стую ра­бо­та­ют та­лант­ли­вые, це­ле­устрем­лен­ные ин­же­не­ры. Во мно­гих слу­ча­ях та­кие ру­ко­во­ди­те­ли невер­но рас­став­ля­ют ак­цен­ты при управ­ле­нии из­ме­не­ни­я­ми и ин­фор­ми­ро­ва­нии о пре­об­ра­зо­ва­нии. Что­бы из­бе­жать это­го, нуж­но не за­бы­вать о вли­я­нии пе­ре­мен на каж­до­го че­ло­ве­ка. Ес­ли вам не уда­ет­ся до­ве­сти до све­де­ния каж­до­го со­труд­ни­ка, как пре­об­ра­зо­ва­ния от­ра­зят­ся кон­крет­но на его жиз­ни и ра­бо­те, под­чи­нен­ные не бу­дут стре­мить­ся к то­му, что­бы при­нять из­ме­не­ния.

Тех­но­ло­ги­че­ские пре­об­ра­зо­ва­ния неред­ко тер­пят крах из-за непра­виль­но­го управ­ле­ния из­ме­не­ни­я­ми

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.