Де­вять оши­бок ИТ-аут­сор­син­га, ко­то­рые все еще со­вер­ша­ют­ся

Direktor informatsionnoj sluzhby - - СОДЕРЖАНИЕ «ДИРЕКТОР ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ» (CIO.R - СТЕФАНИ ОВЕРБИ

ИТ-аут­сор­синг су­ще­ству­ет уже по­чти три де­сят­ка лет, и се­го­дня ИТ-ру­ко­во­ди­те­ли на­учи­лись из­бе­гать мно­гих до­ро­го­сто­я­щих оши­бок, свя­зан­ных с ис­поль­зо­ва­ни­ем услуг внеш­них по­став­щи­ков. Как от­ме­ча­ют в KPMG, но­вые кли­ен­ты ком­па­нии, за­клю­чая до­го­во­ра аут­сор­син­га, мно­гое де­ла­ют вер­но. Они стре­мят­ся до­бить­ся уров­ней об­слу­жи­ва­ния, в част­но­сти про­из­во­ди­тель­но­сти и удоб­ства ра­бо­ты, ко­то­рые от­ве­ча­ли бы ожи­да­ни­ям ко­неч­ных поль­зо­ва­те­лей, учи­ты­ва­ют важ­ность ин­те­гра­ции сер­ви­сов и со­гла­со­ва­ния про­цес­сов, дер­жат стра­те­ги­че­ски важ­ные эле­мен­ты бли­же к ме­сто­на­хож­де­нию ком­па­нии и со­став­ля­ют бо­лее гиб­кие кон­трак­ты.

И все же ИТ-ру­ко­во­ди­те­ли при за­клю­че­нии сде­лок с по­став­щи­ка­ми ИТ-услуг по-преж­не­му со­вер­ша­ют тра­ди­ци­он­ные ошиб­ки и да­же до­пус­ка­ют но­вые. Необ­хо­ди­мо по­за­бо­тить­ся о том, что­бы из­бе­жать этих оплош­но­стей.

СМЕ­НА ПО­СТАВ­ЩИ­КА ВМЕ­СТО УСТРА­НЕ­НИЯ ПЕРВОПРИЧИН

По­ни­мая важ­ность адап­тив­но­сти в циф­ро­вую эпо­ху, ИТ-ру­ко­во­ди­те­ли за­клю­ча­ют бо­лее крат­ко­сроч­ные кон­трак­ты аут­сор­син­га, при­чем неред­ко сра­зу с несколь­ки­ми по­став­щи­ка­ми, тем са­мым обес­пе­чи­вая гиб­кость и воз­мож­ность вы­хо­да из слож­ных си­ту­а­ций. Но по­рой поль­зо­ва­те­ли аут­сор­син­га че­рес­чур увле­ка­ют­ся сме­ной про­вай­де­ров. Ак­тив­но ла­ви­руя меж­ду по­став­щи­ка­ми, в та­ких ком­па­ни­ях не ре­ша­ют глав­ные про­бле­мы, ко­то­рые со­хра­ня­ют­ся неза­ви­си­мо от про­вай­де­ра. По­ку­па­те­лям ИТ-сер­ви­сов сто­ит на­пра­вить свои уси­лия на то, что­бы чет­че осо­знать, что им са­мим нуж­но сде­лать для успе­ха со­гла­ше­ния, а не об­ви­нять во всех бе­дах по­став­щи­ка.

ФОКУСИРОВКА НА РЕШЕНИЯХ, А НЕ НА ПРО­БЛЕ­МАХ

Од­на из са­мых рас­про­стра­нен­ных оши­бок – со­сре­до­то­чен­ность на тех­но­ло­ги­ях. До­пу­стить ее лег­ко, учи­ты­вая ны­неш­ний «циф­ро­вой» ажи­о­таж. Но по­куп­ка раз­ре­кла­ми­ро­ван­но­го нов­ше­ства са­ма по се­бе вряд ли при­не­сет нуж­ные ре­зуль­та­ты. Преж­де чем за­клю­чать до­го­во­ры о по­став­ках ИТ-сер­ви­сов, сле­ду­ет как мож­но вни­ма­тель­нее уточ­нить, ка­кие имен­но за­да­чи биз­не­са под­ле­жат ре­ше­нию и ка­ких це­лей нуж­но до­стичь. К об­суж­де­нию необ­хо­ди­мо под­клю­чить биз­нес-ру­ко­во­ди­те­лей и поль­зо­ва­те­лей. Со­ве­ща­ние с уча­сти­ем ши­ро­ко­го круга за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц всей ор­га­ни­за­ции по­мо­жет по­но­во­му оце­нить за­да­чи и точ­нее их сфор­му­ли­ро­вать, а так­же вы­явить ра­нее упу­щен­ные из ви­ду на­прав­ле­ния биз­не­са, ко­то­рым то­же тре­бу­ют­ся ИТ-сер­ви­сы.

Тен­ден­ция при­об­ре­тать стан­дарт­ные ре­ше­ния по ми­ни­маль­ной сто­и­мо­сти се­го­дня встре­ча­ет­ся ре­же.

Как от­ме­ча­ют спе­ци­а­ли­сты, след­стви­ем та­кой по­ли­ти­ки бу­дут ча­стые за­про­сы из­ме­не­ний и по­треб­ность до­ку­пать до­ро­го­сто­я­щие спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные ре­сур­сы, что по­вле­чет невы­пол­не­ние эко­но­ми­че­ско­го обос­но­ва­ния и утра­ту до­ве­рия к аут­сор­син­гу.

ЗА­КЛЮ­ЧЕ­НИЕ ДО­ГО­ВО­РА В РАСЧЕТЕ НА ПРЕ­ОБ­РА­ЗО­ВА­НИЯ

Ком­па­ни­ям все слож­нее вы­дер­жи­вать кон­ку­рен­цию в ди­на­мич­ную циф­ро­вую эпо­ху, и, са­мо со­бой ра­зу­ме­ет­ся, они ищут по­мо­щи про­вай­де­ров ИТ­сер­ви­сов. Но про­бле­ма в том, что невоз­мож­но со­ста­вить за­прос на по­став­ку транс­фор­ма­ции.

Кли­ент мо­жет жа­ло­вать­ся на то, что по­став­щик сер­ви­сов не обес­пе­чи­ва­ет твор­че­ский под­ход и ин­но­ва­ции, но при этом от­но­ше­ния меж­ду сто­ро­на­ми ре­гла­мен­ти­ру­ют­ся тра­ди­ци­он­ным за­про­сом на по­став­ку, уста­нав­ли­ва­ю­щим жест­кие пра­ви­ла и не до­пус­ка­ю­щим гиб­ко­сти. Дру­ги­ми сло­ва­ми, обыч­но сам за­каз­чик, а не по­став­щик сер­ви­сов со­зда­ет огра­ни­че­ния, пре­пят­ству­ю­щие об­нов­ле­нию.

Кли­ен­ты, ко­то­рым нуж­ны ра­ди­каль­ные пре­об­ра­зо­ва­ния, долж­ны са­ми сфор­ми­ро­вать сре­ду и куль­ту­ру, спо­соб­ству­ю­щие та­ким пе­ре­ме­нам. Про­во­ди­те со­ве­ща­ния по об­нов­ле­нию, при­вле­кай­те за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц со сто­ро­ны биз­не­са, пред­ло­жи­те со­труд­ни­че­ство по­став­щи­ку услуг и про­яв­ляй­те ин­те­рес к иде­ям его спе­ци­а­ли­стов. Что­бы мо­ти­ви­ро­вать со­труд­ни­ков к об­нов­ле­нию, ру­ко­вод­ство долж­но со­здать со­от­вет­ству­ю­щие усло­вия. Воз­мож­но, все но­вые идеи ре­а­ли­зо­вать не удаст­ся, но ес­ли иг­но­ри­ро­вать их, то это вер­ный путь к по­дав­ле­нию твор­че­ских по­ры­вов со­труд­ни­ков как по­став­щи­ка услуг, так и кли­ен­та.

АУТ­СОР­СИНГ «ПО ШАБЛОНУ»

Не сле­ду­ет по­ла­гать­ся на под­ход, раз­ра­бо­тан­ный в дру­гой ор­га­ни­за­ции. Необ­хо­ди­мо тща­тель­но оце­нить по­треб­но­сти сво­е­го пред­при­я­тия, рас­счи­тать мас­штаб пла­ни­ру­е­мо­го со­гла­ше­ния аут­сор­син­га и про­ду­мать его усло­вия, что­бы обес­пе­чить улуч­ше­ние ва­шей кон­крет­ной си­ту­а­ции. Нуж­но опре­де­лить

схе­му фи­нан­си­ро­ва­ния, струк­ту­ру рис­ков ва­ше­го кон­крет­но­го пред­при­я­тия и, учи­ты­вая его це­ли, за­да­чи и куль­ту­ру, про­ве­сти под­го­тов­ку.

ЧРЕЗМЕРНО СТРОГИЙ КОН­ТРАКТ

Ес­ли в пе­ре­го­во­рах по за­клю­че­нию со­гла­ше­ния на­ста­и­вать на жест­ких огра­ни­чи­тель­ных усло­ви­ях, это мо­жет уда­рить по са­мо­му за­каз­чи­ку, так как про­вай­дер бу­дет вы­дви­гать встреч­ные усло­вия, что­бы не по­стра­да­ла его биз­нес-мо­дель. В ре­зуль­та­те опре­де­лен­ные по­ло­же­ния кон­трак­та на­пря­мую от­ра­зят­ся на его сто­и­мо­сти и в со­во­куп­но­сти она мо­жет вы­рас­ти на 5-7%. При за­клю­че­нии кон­трак­та це­лью пе­ре­го­во­ров долж­но быть со­гла­со­ва­ние усло­вий с тре­бо­ва­ни­я­ми ва­шей ор­га­ни­за­ции, а не со­зда­ние чрезмерно жест­ких огра­ни­че­ний для по­став­щи­ка.

НЕДООЦЕНКА ВЛИ­Я­НИЯ НА СО­ТРУД­НИ­КОВ

Мно­гие ИТ- и биз­нес-ру­ко­во­ди­те­ли не про­во­дят под­го­тов­ку к мас­штаб­ным пе­ре­ме­нам, ко­то­рые вле­чет пе­ре­ход на аут­сор­синг. Из-за это­го обыч­но воз­ни­ка­ют ба­рье­ры, ме­ша­ю­щие до­сти­же­нию на­ме­чен­ных ре­зуль­та­тов. Неред­ко ру­ко­во­ди­те­ли пре­бы­ва­ют в лож­ной уве­рен­но­сти, что ор­га­ни­за­ция лег­ко пе­рей­дет на но­вую мо­дель до­став­ки. Но впо­след­ствии, ко­гда вы­яс­ня­ет­ся, что это не так, ре­зуль­тат ста­но­вит­ся непри­ят­ным сюр­при­зом.

Не нуж­но по­ла­гать, что име­ю­щий­ся пер­со­нал сам по се­бе спра­вит­ся с управ­ле­ни­ем но­вы­ми сер­ви­са­ми. По­на­до­бят­ся, в част­но­сти, со­труд­ни­ки, спо­соб­ные при ра­бо­те под­дер­жи­вать от­но­ше­ния с тре­тьей сто­ро­ной, – кто-то об­ла­да­ет та­ки­ми на­вы­ка­ми, а ко­му-то это не да­но. Сле­ду­ет пом­нить: один про­блем­ный участ­ник груп­пы спо­со­бен све­сти на нет кон­струк­тив­ную ра­бо­ту мно­же­ства дру­гих.

ИТ-ру­ко­во­ди­те­лям необ­хо­ди­мо ак­тив­но и прав­ди­во ин­фор­ми­ро­вать осталь­ных, осве­щая во­про­сы, вол­ну­ю­щие кон­крет­ные груп­пы за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц. Важ­но ор­га­ни­зо­вать про­ду­ман­ный пе­ре­ход­ный про­цесс для клю­че­вых со­труд­ни­ков, под­го­то­вить про­грам­мы пе­ре­обу­че­ния и при необ­хо­ди­мо­сти на­нять но­вых спе­ци­а­ли­стов.

НЕДОСТАТОЧНОЕ ВНИ­МА­НИЕ ПЕРЕХОДНОМУ ПЕРИОДУ

Пе­ре­да­ча обя­зан­но­стей от соб­ствен­но­го ИТ­от­де­ла сер­вис-про­вай­де­ру – по­во­рот­ный мо­мент за­клю­че­ния со­гла­ше­ния по аут­сор­син­гу, тре­бу­ю­щий об­сто­я­тель­но­го пла­ни­ро­ва­ния и кон­тро­ля. Ес­ли не уде­лить до­ста­точ­но вни­ма­ния пе­ре­ход­ной стра­те­гии, ком­па­ния, ско­рее все­го, столк­нет­ся с за­держ­ка­ми, по­те­рей пре­иму­ществ, утра­той до­ве­рия и под­держ­ки за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц, а биз­не­су бу­дет на­не­сен ущерб.

Лю­бую сдел­ку поль­зо­ва­те­ли и по­став­щи­ки услуг аут­сор­син­га долж­ны на­чи­нать с де­таль­ной сов­мест­ной оцен­ки име­ю­щей­ся сре­ды, в том чис­ле про­цес­сов, си­стем, уров­ней об­слу­жи­ва­ния, объ­е­мов, кон­трак­тов и ис­клю­че­ний, а так­же тща­тель­но­го пла­ни­ро­ва­ния про­цес­са пе­ре­да­чи зна­ний. Необ­хо­ди­мо раз­ра­бо­тать план на слу­чай чрез­вы­чай­ных си­ту­а­ций и огра­ни­чить вли­я­ние пе­ре­мен на клю­че­вые биз­не­спро­цес­сы ком­па­нии, на­при­мер на под­го­тов­ку квар­таль­ных фи­нан­со­вых от­че­тов, а в на­ча­ле про­ек­та пред­ста­ви­те­ли по­став­щи­ка и за­каз­чи­ка долж­ны ра­бо­тать вме­сте.

В пла­нах нуж­но преду­смот­реть ве­ро­ят­ность дли­тель­но­го сро­ка ожи­да­ния по­став­ки тех­но­ло­гий, ко­то­рые при­дет­ся раз­ра­ба­ты­вать или за­ку­пать, а так­же необ­хо­ди­мость най­ма но­вых спе­ци­а­ли­стов. Са­мое важ­ное – уком­плек­то­вать силь­ную ко­ман­ду или центр управ­ле­ния про­ек­том для пе­ре­ход­но­го пе­ри­о­да, ко­то­рые смо­гут уве­рен­но «дер­жать удар». Для та­кой ко­ман­ды ва­жен твор­че­ский под­ход, поз­во­ля­ю­щий гиб­ко про­дви­гать­ся впе­ред невзи­рая на огра­ни­че­ния.

НЕДОСТАТОЧНЫЕ ИН­ВЕ­СТИ­ЦИИ В РУ­КО­ВОД­СТВО

Обя­за­тель­ным эле­мен­том яв­ля­ют­ся про­ду­ман­ные нор­мы и си­сте­ма ру­ко­вод­ства, вклю­ча­ю­щая ру­ко­во­ди­те­лей груп­пы по до­став­ке услуг, пред­ста­ви­те­лей биз­нес-от­де­лов, а так­же топ-ме­не­дже­ров кли­ен­та и по­став­щи­ка. Без та­кой си­сте­мы неред­ко не уда­ет­ся прий­ти к по­ни­ма­нию то­го, кто и ка­ким об­ра­зом при­ни­ма­ет ре­ше­ния, ко­му долж­ны пе­ре­ад­ре­со­вы­вать­ся те про­бле­мы, ко­то­рые невоз­мож­но ре­шить на ниж­них уров­нях под­держ­ки, и кто дол­жен пред­став­лять сто­ро­ны при вза­и­мо­дей­стви­ях. След­стви­ем ста­но­вят­ся внут­рен­ние кон­флик­ты, сни­же­ние ка­че­ства об­слу­жи­ва­ния, невы­пол­не­ние тре­бо­ва­ний и пе­ре­рас­ход средств. Ос­нов­ных за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц необ­хо­ди­мо вклю­чить в мо­дель ру­ко­вод­ства и под­дер­жи­вать их уча­стие в про­ек­те.

УПРАВ­ЛЕ­НИЕ С ПО­МО­ЩЬЮ СОГЛАШЕНИЙ ОБ УРОВНЕ СЕР­ВИ­СА

Со­гла­ше­ния об уровне об­слу­жи­ва­ния, ре­гла­мен­ти­ру­ю­щие ти­пы и ка­че­ство услуг, предо­став­ля­е­мых по­став­щи­ком, а так­же ком­пен­са­ции в слу­чае невы­пол­не­ния им этих тре­бо­ва­ний оста­ют­ся важ­ным эле­мен­том лю­бо­го кон­трак­та ИТ-аут­сор­син­га. Хо­ро­шо про­ду­ман­ные SLA необ­хо­ди­мы, но недо­ста­точ­ны, для то­го что­бы обес­пе­чить тре­бу­е­мую ре­зуль­та­тив­ность по­став­щи­ка услуг.

Вы­бор и обес­пе­че­ние нуж­ных уров­ней об­слу­жи­ва­ния – это непре­рыв­ный про­цесс, а не ра­зо­вый этап. На про­тя­же­нии сро­ка дей­ствия кон­трак­та по­ку­па­тель ИТ-услуг дол­жен по­сто­ян­но пе­ре­смат­ри­вать SLA и ис­кать спо­со­бы их улуч­ше­ния.

Устой­чи­вый уро­вень об­слу­жи­ва­ния, без­услов­но, плюс, од­на­ко в по­след­нее вре­мя по­став­щи­ки и кли­ен­ты пе­ре­хо­дят на кон­трак­ты, ос­но­ван­ные на ре­зуль­та­тах. В рам­ках та­ких аут­сор­син­го­вых сде­лок для улуч­ше­ния ре­зуль­та­тив­но­сти ис­поль­зу­ет­ся ста­ти­сти­ка по до­стиг­ну­тым по­ка­за­те­лям уров­ня об­слу­жи­ва­ния.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.