Семь при­чин, по­че­му ИТ-ди­рек­то­ра ухо­дят

Direktor informatsionnoj sluzhby - - СОДЕРЖАНИЕ «ДИРЕКТОР ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ» (CIO.R - КЛИНТ БОЛТОН

Си­ту­а­ции мо­гут быть са­мы­ми раз­ны­ми, на­чи­ная от лож­ных обе­ща­ний и за­кан­чи­вая сме­ной ро­лей. При неспо­соб­но­сти ре­а­ли­зо­вать свою стра­те­гию и столк­но­ве­нии с непре­одо­ли­мы­ми пре­пят­стви­я­ми ИТ-ру­ко­во­ди­те­ли ухо­дят. И в усло­ви­ях циф­ро­вой транс­фор­ма­ции тен­ден­ция эта бу­дет лишь на­рас­тать.

Сред­ний срок ра­бо­ты ИТ-ру­ко­во­ди­те­ля в од­ной ком­па­нии со­став­ля­ет че­ты­ре го­да. Уволь­не­ние ИТ-ди­рек­то­ра за­ча­стую ока­зы­ва­ет­ся спро­во­ци­ро­ван­ным мас­штаб­ны­ми из­ме­не­ни­я­ми кор­по­ра­тив­ной стра­те­гии или его ро­ли. Ру­ко­во­ди­те­ли ИТ-служб ухо­дят и по­то­му, что не мо­гут сво­бод­но рас­по­ря­жать­ся вы­де­ля­е­мым бюд­же­том или счи­та­ют свою стра­те­гию ослаб­лен­ной. Ино­гда они не впи­сы­ва­ют­ся в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру, а то и про­сто не справ­ля­ют­ся со сво­ей ра­бо­той.

В циф­ро­вую эпо­ху ре­зон­но бы­ло бы ожи­дать со­кра­ще­ния цик­ла пре­бы­ва­ния ИТ-ди­рек­то­ров в долж­но­сти. Но по­ка объ­ек­тив­ных сви­де­тельств это­му нет. Боль­шин­ство ком­па­ний еще толь­ко раз­ра­ба­ты­ва­ют свои циф­ро­вые стра­те­гии, и о про­ва­лах ИТ-ру­ко­во­ди­те­лей го­во­рить ра­но.

«Те­ку­честь мо­жет быть до­ста­точ­но боль­шой, но про­гно­зи­ро­вать ее непре­мен­ное воз­рас­та­ние я бы не стал, – ука­зал Крис Пат­рик, от­ве­ча­ю­щий в кон­суль­та­ци­он­ной ком­па­нии Egon Zehnder за под­бор ИТ-ди­рек­то­ров. – Ра­бо­та ста­но­вит­ся бо­лее жест­кой, слож­ной, от ИТ-ди­рек­то­ра тре­бу­ют­ся не толь­ко тех­ни­че­ские на­вы­ки, но и де­ло­вая хват­ка и ли­дер­ские ка­че­ства».

Сле­ду­ет от­ме­тить, что ни­ко­гда еще пе­ред ИТ-ди­рек­то­ра­ми не от­кры­ва­лось столь­ко воз­мож­но­стей и им не бы­ло так слож­но. Пе­ре­чис­лим семь при­чин, из-за ко­то­рых ИТ­ди­рек­тор мо­жет при­нять ре­ше­ние уй­ти из ком­па­нии или ра­бо­то­да­тель уже по сво­ей ини­ци­а­ти­ве ука­жет ему на дверь.

ДВА В ОД­НОМ

Неко­то­рые ком­па­нии от­де­ля­ют циф­ро­вую транс­фор­ма­цию от кор­по­ра­тив­ной ИТ-служ­бы, на­ни­мая от­дель­но­го ди­рек­то­ра по циф­ро­вой транс­фор­ма­ции. Дру­гие же и циф­ро­вую транс­фор­ма­цию, и управ­ле­ние кор­по­ра­тив­ной ИТслуж­бой до­ве­ря­ют ИТ-ди­рек­то­ру. Для та­кой ро­ли «два в од­ном» ха­рак­тер­ны вы­со­кие рис­ки, вы­со­кий за­ра­бо­ток и га­ран­ти­ро­ван­ное быст­рое уволь­не­ние в слу­чае неудач. Успех же от­кры­ва­ет со­вер­шен­но но­вые воз­мож­но­сти.

«Се­го­дня ИТ-ди­рек­то­ров все ча­ще про­сят за­нять­ся про­дви­же­ни­ем циф­ро­вых

про­дук­тов и сер­вис­ных ин­но­ва­ций, не упус­кая из вни­ма­ния внут­рен­ние ИТ, что ста­вит их в труд­ное по­ло­же­ние, – за­ме­тил Пат­рик. – Мно­гие та­кие ру­ко­во­ди­те­ли име­ют опыт ра­бо­ты лишь с тра­ди­ци­он­ны­ми кор­по­ра­тив­ны­ми ИТ, а те­перь от них тре­бу­ют за­ни­мать­ся про­дук­та­ми и про­грам­ма­ми, с ко­то­ры­ми они прак­ти­че­ски не стал­ки­ва­лись на про­тя­же­нии сво­ей ка­рье­ры».

НЕСООТВЕТСТВИЕ ТЕМ­ПОВ ИЗ­МЕ­НЕ­НИЙ ОЖИ­ДА­НИ­ЯМ

Неко­то­рые ИТ-ди­рек­то­ра не го­то­вы к то­му, что сро­ки ре­ше­ния по­став­лен­ных за­дач со­кра­ща­ют­ся. Ра­бо­то­да­тель тре­бу­ет ре­зуль­та­тов уже че­рез

6-8 недель, а не че­рез пол­го­да-год. Стал­ки­ва­ясь с та­кой си­ту­а­ци­ей, ИТ-ди­рек­то­ра за­ва­ли­ва­ют про­ект, и им ука­зы­ва­ют на дверь. «Спра­вед­ли­во это или нет, но за­ча­стую че­ло­век, пла­ни­ру­ю­щий раз­ви­тие тех­но­ло­гий и раз­ра­ба­ты­ва­ю­щий со­от­вет­ству­ю­щую стра­те­гию, несет на се­бе всю тя­жесть от­вет­ствен­но­сти», – под­черк­нул Пат­рик.

БЮРОКРАТИЧЕСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕ­РЕ­МЕ­НАМ

«Неспо­соб­ность пре­одо­леть сопротивление пе­ре­ме­нам – еще од­на рас­про­стра­нен­ная при­чи­на уволь­не­ния ИТ-ди­рек­то­ров, – ука­зал парт­нер ком­па­нии Heidrick & Struggles Мэтт Ай­ел­ло. – Один наш кли­ент, ко­то­ро­го при­гла­си­ли ру­ко­во­дить циф­ро­вой транс­фор­ма­ци­ей, ушел с по­ста ИТ-ди­рек­то­ра, по­сколь­ку в сло­жив­шей­ся бю­ро­кра­ти­че­ской сре­де про­во­дить быст­рые пре­об­ра­зо­ва­ния бы­ло про­сто невоз­мож­но. От ИТ­ди­рек­то­ра тре­бо­ва­ли ско­ро­сти и управ­ля­е­мо­сти, но ор­га­ни­за­ция по-преж­не­му пред­по­чи­та­ла ид­ти неспеш­но».

СТРА­ТЕ­ГИ­ЧЕ­СКИЕ РАЗНОГЛАСИЯ

ИТ-ди­рек­тор мо­жет стать жерт­вой раз­ной трак­тов­ки по­ня­тия циф­ро­вой транс­фор­ма­ции. Неко­то­рые рас­смат­ри­ва­ют транс­фор­ма­цию как сред­ство под­дер­жа­ния свя­зи с кли­ен­та­ми и ге­не­ра­ции до­хо­дов, дру­гие же ви­дят в транс­фор­ма­ции спо­соб со­кра­ще­ния за­трат и по­вы­ше­ния опе­ра­ци­он­ной эф­фек­тив­но­сти. ИТ-ди­рек­то­ру пер­во­го ти­па при­дет­ся подыс­ки­вать се­бе но­вое ме­сто, ес­ли от него тре­бу­ют ре­ше­ния вто­рой за­да­чи.

«Во вре­мя со­бе­се­до­ва­ния слу­шать нуж­но очень вни­ма­тель­но, а на про­тя­же­нии пер­вых двух ме­ся­цев ра­бо­ты ста­ра­тель­но вни­кать во все, что от вас тре­бу­ют, – от­ме­тил Ай­ел­ло. – Неспо­соб­ность ру­ко­во­ди­те­лей кор­рек­ти­ро­вать свои дей­ствия и со­гла­со­вы­вать пла­ны очень ча­сто ста­но­вит­ся ос­нов­ной при­чи­ной про­ва­ла стра­те­гии циф­ро­вой транс­фор­ма­ции».

ЗАМАНИВАНИЕ И ПОДМЕНА, ИЛИ ПРЕ­ВРА­ЩЕ­НИЕ В ЖЕРТ­ВУ СОБ­СТВЕН­НО­ГО УСПЕ­ХА

Ино­гда ИТ-ди­рек­то­ру обе­ща­ют предо­ста­вить воз­мож­ность управ­ле­ния циф­ро­вы­ми из­ме­не­ни­я­ми, но это ока­зы­ва­ет­ся на де­ле лишь при­ман­кой – прак­ти­ку­ет­ся так­ти­ка за­ма­ни­ва­ния и под­ме­ны.

«Од­но­го из на­ших кли­ен­тов при­гла­си­ли в ком­па­нию, за­ни­ма­ю­щу­ю­ся гост­нич­ным биз­не­сом, на долж­ность ИТ-ди­рек­то­ра, по­су­лив ему важ­ную роль в про­цес­се циф­ро­вой транс­фор­ма­ции, – со­об­щил Джер­ри Мак­на­ма­ра, ди­рек­тор кад­ро­во­го агент­ства Korn Ferry по гло­баль­но­му управ­ле­нию. – В ком­па­нии, од­на­ко, ИТ-си­сте­мы бы­ли раз­ва­ли­ва­ю­щи­ми­ся и уста­рев­ши­ми. Но­вый ИТ-ди­рек­тор, под­чи­няв­ший­ся ди­рек­то­ру по опе­ра­ци­ям, при­вел си­сте­му в по­ря­док, обес­пе­чил ее ста­биль­ное и устой­чи­вое функ­ци­о­ни­ро­ва­ние. Но по­сле то­го как опе­ра­ци­он­ный фун­да­мент был за­ло­жен, ком­па­ния на­ня­ла ди­рек­то­ра по циф­ро­вой транс­фор­ма­ции, ко­то­рый под­чи­нял­ся непо­сред­ствен­но ге­не­раль­но­му ди­рек­то­ру. В ре­зуль­та­те ИТ-ди­рек­тор уво­лил­ся. Он не хо­тел, что­бы дру­гие за­ни­ма­лись по­стро­е­ни­ем циф­ро­вых про­дук­тов, ис­поль­зуя его бюд­жет, лю­дей и ин­фра­струк­ту­ру».

СТАГНАЦИЯ

«Неко­то­рые ру­ко­во­ди­те­ли ИТ-служб че­рес­чур дол­го за­си­жи­ва­ют­ся на сво­ем ме­сте, – ука­зал Пат­рик. – У нас есть кли­ен­ты, же­ла­ю­щие, что­бы ИТ-ди­рек­тор про­ра­бо­тал у них как ми­ни­мум де­сять лет. От­кро­вен­но го­во­ря, не знаю, за­чем им это нуж­но. Ведь ИТ-служба с бес­смен­ным ру­ко­во­ди­те­лем на­чи­на­ет стагни­ро­вать, осо­бен­но ес­ли ли­дер не го­то­вит се­бе пре­ем­ни­ков. Проч­но си­дя­щий на сво­ем ме­сте ИТ-ди­рек­тор не смо­жет со­здать вы­со­ко­эф­фек­тив­ную ко­ман­ду».

ЛЕТУНЫ, НЕ ДОВОДЯЩИЕ ДЕ­ЛО ДО КОН­ЦА

Про­ти­во­по­лож­ная си­ту­а­ция, ко­гда ИТ-ди­рек­тор ме­ня­ет ра­бо­ту че­рез каж­дые год-два, то­же не при­но­сит ни­че­го хо­ро­ше­го. Та­ко­го че­ло­ве­ка счи­та­ют ле­ту­ном, не уме­ю­щим до­ве­сти де­ло до кон­ца или по­ла­дить с кол­ле­га­ми. Оп­ти­маль­ный пе­ри­од ра­бо­ты на од­ном ме­сте, по мне­нию Пат­ри­ка, – че­ты­ре-пять лет. Это­го вре­ме­ни вполне до­ста­точ­но для про­ве­де­ния необ­хо­ди­мых пре­об­ра­зо­ва­ний, ста­би­ли­за­ции и раз­ви­тия функ­ци­о­на­ла. По­сле это­го име­ет смысл ухо­дить, по­ка рост ор­га­ни­за­ции не за­мед­лил­ся. И имен­но ис­хо­дя из это­го нуж­но вы­стра­и­вать свои пла­ны.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.