Как по­вы­сить эф­фек­тив­ность и не убить мо­раль­ный дух

Direktor informatsionnoj sluzhby - - СОДЕРЖАНИЕ «ДИРЕКТОР ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ» (CIO.R - ДЖОН ЭДВАРДС

Лю­бой ИТ-ру­ко­во­ди­тель ищет пу­ти уско­ре­ния ра­бо­ты и по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти сво­е­го под­раз­де­ле­ния. Ведь в ко­неч­ном ито­ге от­ста­ва­ние ИТ нега­тив­но от­ра­жа­ет­ся на биз­нес-опе­ра­ци­ях и тор­мо­зит ин­но­ва­ции.

Сла­бая ИТ-служба огра­ни­чи­ва­ет воз­мож­но­сти пред­при­я­тия в ча­сти удо­вле­тво­ре­ния ме­ня­ю­щих­ся по­треб­но­стей рын­ка, уве­ли­чи­ва­ет про­дол­жи­тель­ность раз­ра­бот­ки и вы­пус­ка но­вых про­дук­тов и сер­ви­сов и в кон­це кон­цов при­во­дит к недо­воль­ству кли­ен­тов.

К сча­стью, по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да мож­но до­бить­ся не толь­ко за счет ухуд­ше­ния мо­раль­но­го со­сто­я­ния со­труд­ни­ков. Ре­ша­ю­щую роль в про­буж­де­нии дрем­лю­ще­го ИТ-под­раз­де­ле­ния и под­тал­ки­ва­нии его к ак­тив­ным дей­стви­ям мо­гут сыг­рать наи­бо­лее мо­ти­ви­ро­ван­ные чле­ны ко­ман­ды. «Ес­ли вы хо­ти­те до­бить­ся по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти ИТ-служ­бы, де­мон­стри­руй­те свою во­вле­чен­ность, – со­ве­ту­ет ИТ-ди­рек­тор по­став­щи­ка гло­баль­ных ИТ-сер­ви­сов Insight Майк Гуг­ге­мос. – Лишь очень немно­гие хо­ро­шие ре­ше­ния уда­ет­ся при­нять, си­дя в крес­ле».

И вот как мож­но при­дать уско­ре­ние ИТ-служ­бе.

1 ИЗЛОЖИТЕ ЦЕ­ЛИ

Дер­жать чле­нов ИТ-ко­ман­ды в неве­де­нии – зна­чит убить их мо­раль­ный дух. «До каж­до­го чле­на ко­ман­ды важ­но до­во­дить ин­фор­ма­цию о со­сто­я­нии биз­не­са и о том, ка­кой вклад этот со­труд­ник вно­сит в до­сти­же­ние об­щих це­лей, – ука­зал тех­ни­че­ский ди­рек­тор по­став­щи­ка ин­стру­мен­тов для со­зда­ния поль­зо­ва­тель­ско­го ин­тер­фей­са Skuid Майк

Дюн­синг. – Все долж­ны по­чув­ство­вать, ка­кую роль они иг­ра­ют в успе­хе ком­па­нии».

Что­бы мо­ти­ви­ро­вать чле­нов ко­ман­ды, ИТ-ли­де­рам до­ста­точ­но про­сто про­яв­лять чест­ность. Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли ИТ-групп вы­хо­дят пе­ред за­лом и на­чи­на­ют про­во­дить пре­зен­та­ции

с мно­го­чис­лен­ны­ми таб­ли­ца­ми и ана­ло­ги­я­ми, то­гда как до­ста­точ­но бы­ло бы про­сто по­ка­зать, что про­ис­хо­дит в ком­па­нии и по­че­му этот кон­крет­ный про­ект так ва­жен для до­сти­же­ния це­лей и ре­а­ли­за­ции стра­те­гии.

Же­ла­тель­но хо­тя бы еже­квар­таль­но опре­де­лять ин­ди­ви­ду­аль­ные це­ли и за­тем при необ­хо­ди­мо­сти кор­рек­ти­ро­вать их в про­цес­се лич­но­го об­ще­ния – это очень важ­но. Что­бы чле­ны ва­шей ко­ман­ды де­мон­стри­ро­ва­ли непре­рыв­но улуч­ша­ю­щи­е­ся ре­зуль­та­ты и чув­ство­ва­ли свою во­вле­чен­ность, необ­хо­ди­мо про­во­дить обу­че­ние и со­вер­шен­ство­вать на­вы­ки – как тех­ни­че­ские, так и де­ло­вые.

2 ПРЕДОСТАВЬТЕ ПЕР­СО­НА­ЛУ ИН­СТРУ­МЕН­ТЫ, КО­ТО­РЫЕ НУЖ­НЫ ДЛЯ ДО­СТИ­ЖЕ­НИЯ УСПЕ­ХА

Осна­ще­ние ИТ-служ­бы неадек­ват­ным или уста­рев­шим про­грамм­ным обес­пе­че­ни­ем и обо­ру­до­ва­ни­ем га­ран­ти­ро­ван­но при­ве­дет к сни­же­нию про­из­во­ди­тель­но­сти. Застав­ляя чле­нов ко­ман­ды тра­тить свое вре­мя на вы­пол­не­ние мо­но­тон­ной, лег­ко под­да­ю­щей­ся ав­то­ма­ти­за­ции ра­бо­ты, вы так­же на­но­си­те ущерб по­тен­ци­аль­но­му успе­ху в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве.

Ин­стру­мен­ты ав­то­ма­ти­за­ции, та­кие как сред­ства непре­рыв­но­го раз­вер­ты­ва­ния, из­бав­ля­ют пер­со­нал от вы­пол­не­ния по­вто­ря­ю­щих­ся ру­тин­ных опе­ра­ций. Ру­ко­во­ди­те­лям ИТ-служб ре­ко­мен­ду­ет­ся за­ду­мать­ся об ис­поль­зо­ва­нии та­ких ин­стру­мен­тов, как Jenkins, Bamboo и Team City.

Ни­ко­гда еще не бы­ло воз­мож­но­сти так про­сто ав­то­ма­ти­зи­ро­вать ИТ-опе­ра­ции, как сей­час. Се­го­дня в ми­ре есть сот­ни средств мо­ни­то­рин­га и кон­тро­ля! Сле­ду­ет пом­нить, что боль­шин­ство со­вре­мен­ных тех­но­ло­гий, раз­ра­бо­тан­ных в по­след­ние пять лет, пред­на­зна­че­ны для мо­ни­то­рин­га, управ­ле­ния и в неко­то­рых слу­ча­ях для са­мо­кор­рек­ции.

3 ВНИ­МА­ТЕЛЬ­НО ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ПРО­ИЗ­ВО­ДИ­ТЕЛЬ­НОСТЬ

Клю­че­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти (key performance indicator, KPI) име­ют очень важ­ное зна­че­ние для мо­ни­то­рин­га об­щей про­из­во­ди­тель­но­сти ИТ. Од­на­ко мно­гие ИТслуж­бы ори­ен­ти­ру­ют­ся на невер­ные ин­ди­ка­то­ры. Вы­би­рай­те та­кие по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти, ко­то­рые важ­ны для биз­не­са, а не толь­ко для ИТ.

Марк То­мас, пре­зи­дент ком­па­нии

Escoute Consulting, да­ю­щей кон­суль­та­ции по кор­по­ра­тив­но­му управ­ле­нию ИТ, пред­по­чи­та­ет при­вя­зы­вать­ся к кри­ти­че­ским фак­то­рам успе­ха, ко­то­рые увя­за­ны с об­щи­ми це­ля­ми пред­при­я­тия и по­треб­но­стя­ми за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон. Его под­ход га­ран­ти­ру­ет, что сред­ства управ­ле­ния бу­дут ори­ен­ти­ро­ва­ны на сбор, ана­лиз, об­ра­бот­ку и ре­ак­цию на кон­крет­ные клю­че­вые жиз­нен­но важ­ные при­зна­ки. Мно­гие клю­че­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти мо­гут так­же стать клю­че­вы­ми ин­ди­ка­то­ра­ми рис­ка (key risk indicator, KRI), ко­то­рые пре­ду­пре­жда­ют о воз­рас­та­ю­щих рис­ках, спо­соб­ных от­ри­ца­тель­но по­вли­ять на удо­вле­тво­ре­ние по­треб­но­стей за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон.

4 НЕ ДОПУСКАЙТЕ ПО­ЯВ­ЛЕ­НИЯ У ПОД­ЧИ­НЕН­НЫХ ПРИ­ЗНА­КОВ ВЫГОРАНИЯ

Тя­же­лый труд – это за­ме­ча­тель­но. Од­на­ко чрез­мер­ная ра­бо­та при­во­дит к раз­но­об­раз­ным рас­строй­ствам, ошиб­кам и па­де­нию про­из­во­ди­тель­но­сти. Дэ­вид Ли, опе­ра­ци­он­ный ди­рек­тор в Kastling Group, спе­ци­а­ли­зи­ру­ю­щей­ся на раз­ра­бот­ке ИТ-стра­те­гии и кон­суль­та­ци­ях, убеж­ден в том, что луч­ший спо­соб спра­вить­ся с вы­го­ра­ни­ем – не до­пу­стить выгорания. Нуж­но обес­пе­чить на­ли­чие в про­из­вод­ствен­ном ка­лен­да­ре у каж­до­го со­труд­ни­ка «лег­ких недель». Опре­де­лен­ную поль­зу при­не­сет так­же празд­но­ва­ние неболь­ших по­бед.

Стар­ший ди­рек­тор Citrix по управ­ле­нию угро­за­ми и транс­фор­ма­ции биз­не­са Майк Орож по­шел еще даль­ше: «Со­вер­шай­те с кол­ле­га­ми про­гул­ки, обе­дай­те вме­сте с ни­ми, де­лай­те недол­гий пе­ре­рыв, что­бы вы­пить ча­шеч­ку ко­фе. Эти про­стые сов­мест­ные ме­ро­при­я­тия спо­соб­ству­ют сбли­же­нию, фор­ми­ро­ва­нию про­из­вод­ствен­ной сре­ды, ко­то­рая по­ло­жи­тель­но вли­я­ет на про­из­во­ди­тель­ность».

Ре­а­ли­стич­ные, хо­ро­шо про­ра­бо­тан­ные пла­ны и сро­ки ре­а­ли­за­ции про­ек­тов так­же иг­ра­ют важ­ную роль в де­ле про­фи­лак­ти­ки выгорания. До­воль­но ча­сто ко­ман­ды на­гру­жа­ют неза­пла­ни­ро­ван­ны­ми, не за­ло­жен­ны­ми в бюд­жет и недо­ста­точ­но про­ра­бо­тан­ны­ми про­ек­та­ми без уче­та то­го, над чем они уже тру­дят­ся, – это, по­жа­луй, од­на из глав­ных оши­бок, с ко­то­рой при­хо­дит­ся стал­ки­вать­ся по­сто­ян­но.

5 ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ВО­ВЛЕ­ЧЕН­НОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ СО­ТРУД­НИ­КОВ

Один из са­мых боль­ших сек­ре­тов управ­ле­ния ИТ свя­зан с ис­кус­ством кас­ка­ди­ро­ва­ния це­лей. Та­кая тех­но­ло­гия не но­ва, но яв­ля­ет­ся клю­че­вым прин­ци­пом управ­ле­ния про­из­во­ди­тель­но­стью ор­га­ни­за­ции.

Кас­кад це­лей – это ме­тод пре­об­ра­зо­ва­ния и пе­ре­во­да це­лей в ор­га­ни­за­ции с од­но­го уров­ня на дру­гой. За­да­ча ме­не­дже­ра за­клю­ча­ет­ся в том,

что­бы опи­сать вклад, ко­то­рый чле­ны его ко­ман­ды вно­сят в до­сти­же­ние ре­зуль­та­тов на сле­ду­ю­щем уровне. Бла­го­да­ря это­му каж­дый со­труд­ник мо­жет осо­знать кон­крет­ную цен­ность це­лей и оце­нить соб­ствен­ный вклад в по­лу­че­ние ор­га­ни­за­ци­ей со­от­вет­ству­ю­щих пре­иму­ществ.

6 НЕ ПОДДАВАЙТЕСЬ СОБЛАЗНУ МИКРОМЕНЕДЖМЕНТА

По­доб­но ро­ди­те­лям, ко­то­рые учат сво­е­го ре­бен­ка ка­тать­ся на ве­ло­си­пе­де, мно­гие ИТ­ли­де­ры бо­ят­ся «от­пу­стить сед­ло» и поз­во­лить чле­нам сво­ей ко­ман­ды про­де­мон­стри­ро­вать все, че­му они на­учи­лись в ча­сти са­мо­управ­ле­ния и ис­поль­зо­ва­ния предо­став­лен­ных пол­но­мо­чий.

ИТ-ру­ко­во­ди­те­ли утвер­жда­ют, что они не про­тив рас­ши­ре­ния прав и воз­мож­но­стей, но как толь­ко что-то идет не так, они вновь бе­рут вож­жи в свои ру­ки, воз­вра­ща­ясь к управ­ле­нию на мик­ро­уровне. Это весь­ма рас­про­стра­нен­ная ре­ак­ция, но ес­ли лю­ди хо­тят сфор­ми­ро­вать но­вую куль­ту­ру, они долж­ны про­де­мон­стри­ро­вать свою го­тов­ность к пе­ре­ме­нам.

7 ДА­ВАЙ­ТЕ СО­ТРУД­НИ­КАМ СТИ­МУЛ К РАСШИРЕНИЮ И УГЛУБЛЕНИЮ СВО­ИХ ЗНА­НИЙ

Успеш­ный ИТ-ли­дер за­ря­жа­ет и мо­ти­ви­ру­ет чле­нов сво­ей ко­ман­ды, по­буж­дая их со­вер­шен­ство­вать на­вы­ки.

Предо­став­ле­ние со­труд­ни­кам воз­мож­но­сти по­се­щать кон­фе­рен­ции и про­фес­си­о­наль­ные ме­ро­при­я­тия не толь­ко спо­соб­ству­ет ге­не­ра­ции но­вых идей и раз­ра­бот­ке но­вых тех­но­ло­гий, но и по­мо­га­ет лю­дям от­влечь­ся от ру­тин­ной ра­бо­ты, од­но­вре­мен­но улуч­шая их мо­раль­ное со­сто­я­ние.

8 БЕРИТЕ НА ВООРУЖЕНИЕ СВЕ­ЖИЕ ПОД­ХО­ДЫ И МЕ­ТО­ДЫ

Глав­ным фак­то­ром при­ро­ста про­из­во­ди­тель­но­сти ИТ-служ­бы ста­ло по­яв­ле­ние ме­то­дов гиб­кой раз­ра­бот­ки и DevOps, спо­соб­ству­ю­щих сбли­же­нию биз­нес-под­раз­де­ле­ний и ИТ-ко­манд. Это по­мо­га­ет биз­нес-под­раз­де­ле­ни­ям ак­тив­нее участ­во­вать в опре­де­ле­нии при­о­ри­те­тов и на­прав­ле­ний раз­ви­тия, что, в свою оче­редь, спо­соб­ству­ет оп­ти­ми­за­ции ре­ше­ний, улуч­ше­нию их со­гла­со­ван­но­сти с биз­нес-про­цес­са­ми и упро­ще­нию ре­а­ли­за­ции.

Нуж­но пе­ре­стать ду­мать о ра­бо­те как о ма­шине, ко­то­рую мож­но оп­ти­ми­зи­ро­вать, по­тя­нув за опре­де­лен­ные ры­ча­ги, счи­та­ет Дэйв Уэст, ди­рек­тор ком­па­нии Scrum.org, пред­ла­га­ю­щей услу­ги по до­став­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, его оцен­ке и сер­ти­фи­ка­ции. По­ста­рай­тесь сфор­ми­ро­вать це­лост­ное вос­при­я­тие ра­бо­чей сре­ды и луч­ше до­но­сить до под­чи­нен­ных свое ви­де­ние.

9 ИСПОЛЬЗУЙТЕ НО­ВЕЙ­ШИЕ ПОД­ХО­ДЫ В ОБ­ЛА­СТИ УПРАВ­ЛЕ­НИЯ

Мно­гие ИТ-ли­де­ры по­ла­га­ют­ся ис­клю­чи­тель­но на свой тех­но­ло­ги­че­ский опыт и не уде­ля­ют осо­бо­го вни­ма­ния изу­че­нию управ­лен­че­ских ме­то­дов.

Они склон­ны при­дер­жи­вать­ся под­хо­дов Management 1.0 или Management 2.0, вос­при­ни­мая сво­их под­чи­нен­ных как эле­мен­ты управ­ле­ния ре­сур­са­ми (1.0) или де­лая став­ку на управ­ля­ю­щие про­цес­сы (2.0), та­кие как об­рат­ная связь 360 гра­ду­сов. Кон­цеп­ция Management 3.0 при­зна­ет слож­ность се­го­дняш­ней опе­ра­ци­он­ной сре­ды и роль на­де­лен­ных необ­хо­ди­мы­ми пол­но­мо­чи­я­ми и мо­ти­ви­ро­ван­ных лю­дей в ре­ше­нии раз­лич­ных за­дач. Что­бы при­нять и внед­рить эту кон­цеп­цию, от ру­ко­вод­ства и ли­де­ров тре­бу­ют­ся вы­со­кий уро­вень до­ве­рия и нема­лое му­же­ство.

10 ИЗУЧИТЕ ТОЧКУ ЗРЕ­НИЯ СТОРОННЕГО ДОВЕРЕННОГО КОН­СУЛЬ­ТАН­ТА

ИТ-ли­де­ры за­ча­стую на­прав­ля­ют свое вни­ма­ние ис­клю­чи­тель­но на тех­но­ло­ги­че­ские во­про­сы и не ви­дят или не мо­гут оце­нить весь спектр вли­я­ния ИТслуж­бы на дру­гие под­раз­де­ле­ния. Взгляд со сто­ро­ны по­мо­га­ет луч­ше по­нять про­ис­хо­дя­щее и вник­нуть в от­рас­ле­вые тен­ден­ции и ин­стру­мен­ты, ко­то­рые спо­соб­ству­ют по­вы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти. Ино­гда непло­хо бы­ло бы по­лу­чить внеш­ний со­вет и под­держ­ку, по­доб­но спортс­ме­ну, ко­то­ро­му тре­нер по­мо­га­ет взгля­нуть на си­ту­а­цию по-дру­го­му. Но тре­нер в луч­шем слу­чае мо­жет лишь рас­ска­зать о вы­иг­рыш­ных ор­га­ни­за­ци­он­ных ме­то­дах. Ре­аль­ные пе­ре­ме­ны со­зда­ют толь­ко лю­ди, на­хо­дя­щи­е­ся внут­ри ор­га­ни­за­ции.

П ЕРВЫЙ ШАГ

Хо­те­лось бы ве­рить, что бла­го­да­ря чет­ко­му из­ло­же­нию це­лей, ана­ли­зу по­ка­за­те­лей и на­де­ле­нию необ­хо­ди­мы­ми пол­но­мо­чи­я­ми ИТ-служба сра­зу за­ра­бо­та­ет с мак­си­маль­ной про­из­во­ди­тель­но­стью. Но де­ло не толь­ко в этом. Вы­стра­и­ва­ние вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ной ко­ман­ды тре­бу­ет тер­пе­ния и на­стой­чи­во­сти.

Нуж­но, что­бы пер­со­нал ИТ-служ­бы на­чал ме­нять­ся ор­га­ни­че­ски. Да­же са­мый незна­чи­тель­ный шаг к са­мо­управ­ле­нию и на­де­ле­нию пол­но­мо­чи­я­ми спо­со­бен стать за­ло­гом то­го, что лю­ди бу­дут ис­поль­зо­вать от­кры­ва­ю­щи­е­ся воз­мож­но­сти.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.