«Пра­вая ру­ка» CIO: по­мощ­ник, до­ве­рен­ное ли­цо, пре­ем­ник

по­мощ­ник, до­ве­рен­ное ли­цо, пре­ем­ник

Direktor informatsionnoj sluzhby - - СОДЕРЖАНИЕ «ДИРЕКТОР ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ» (CIO.R - ЯНа аБра­мО­ва

кто се­го­дня по­мо­га­ет ит-директору в до­сти­же­нии по­став­лен­ных за­дач? ка­кой тип по­мощ­ни­ков важ­нее и где их «брать»?

Се­го­дня ИТ-ди­рек­тор дол­жен боль­ше фо­ку­си­ро­вать­ся на стра­те­ги­че­ских биз­не­си­ни­ци­а­ти­вах. од­на­ко он по-преж­не­му несет от­вет­ствен­ность за ра­бо­то­спо­соб­ность сер­ве­ров в усло­ви­ях, ко­гда тех­ни­че­ский ланд­шафт ме­ня­ет­ся прак­ти­че­ски еже­днев­но, ко­гда тра­ди­ци­он­ные раз­об­щен­ные си­сте­мы вы­во­дят­ся из экс­плу­а­та­ции и по всей ор­га­ни­за­ции внед­ря­ют­ся но­вые технологии.

С од­ной сто­ро­ны, ИТ-ди­рек­тор участ­ву­ет в управ­ле­нии биз­не­сом на­ря­ду с осталь­ны­ми то­п­ме­не­дже­ра­ми. С дру­гой – са­ми ин­фор­ма­ци­он­ные технологии ме­ня­ют­ся, вы­тес­няя тра­ди­ци­он­ные ро­ли и за­став­ляя ру­ко­во­ди­те­лей сов­ме­щать раз­лич­ные функ­ции. На­ли­чие за­ме­сти­те­ля, по­мощ­ни­ка или на­пар­ни­ка, ко­то­рый возь­мет на се­бя часть ра­бо­ты ИТ-ди­рек­то­ра, по­ка тот ре­ша­ет вопросы с дру­ги­ми ру­ко­во­ди­те­ля­ми, вза­и­мо­дей­ству­ет с тех­но­ло­ги­че­ски­ми со­об­ще­ства­ми, изучает, как но­вые технологии вли­я­ют на биз­нес ком­па­нии, – необ­хо­ди­мость для со­вре­мен­ной ор­га­ни­за­ции.

По­это­му пре­успеть в долж­но­сти ИТ-ди­рек­то­ра по­мо­жет вер­ный «ору­же­но­сец» – пра­во­пре­ем­ник, неза­ме­ни­мый по­мощ­ник, «пра­вая ру­ка». Так кто же се­го­дня по­мо­га­ет в до­сти­же­нии по­став­лен­ных за­дач ИТ-директору? Ка­кой тип по­мощ­ни­ков важ­нее и где их «брать»?

По сло­вам Мак­си­ма Бе­ло­усо­ва, за­ме­сти­те­ля пред­се­да­те­ля прав­ле­ния бан­ка «УРАЛСИБ», по­мощ­ни­ки бы­ва­ют раз­ные. В лю­бой ор­га­ни­за­ции ос­нов­ная за­да­ча ру­ко­во­ди­те­ля – при­ни­мать ре­ше­ния. И по боль­шо­му сче­ту, есть два ви­да по­мощ­ни­ков. од­ни – для то­го, что­бы эти ре­ше­ния при­ни­ма­лись в ком­форт­ной об­ста­нов­ке. Цель де­я­тель­но­сти та­ких по­мощ­ни­ков – создание усло­вий для ру­ко­во­ди­те­ля. Дру­гой тип – это те, ко­му де­ле­ги­ру­ют­ся те или иные задачи по при­ня­тию ре­ше­ния. Их цель – при­ня­тие са­мо­сто­я­тель­ных ре­ше­ний, что­бы тем са­мым раз­гру­зить ру­ко­во­ди­те­ля.

ко­гда при­хо­дит по­ни­ма­ние, что ИТ-директору жиз­нен­но необ­хо­дим по­мощ­ник

Все­гда ли нужно ру­ко­вод­ство­вать­ся прин­ци­пом «ес­ли хо­чешь сде­лать что-то хо­ро­шо, сде­лай это сам»?

Мак­сим Кри­во­шей, ИТ-ди­рек­тор груп­пы ком­па­ний «Тран­сТехСер­вис», счи­та­ет, что, под­би­рая со­труд­ни­ков, нужно основной упор де­лать на то, что­бы че­ло­век в сво­ем на­прав­ле­нии знал боль­ше ру­ко­во­ди­те­ля. И это ка­са­ет­ся лю­бо­го ру­ко­во­ди­те­ля выс­ше­го зве­на, да и во­об­ще лю­бо­го клю­че­во­го спе­ци­а­ли­ста.

Ми­ха­ил Пет­ров, ди­рек­тор по управ­ле­нию про­ек­та­ми управ­ле­ния циф­ро­вой транс­фор­ма­ции Бан­ка ВТБ, ре­ко­мен­ду­ет как мож­но рань­ше задуматься о по­мощ­ни­ке. Ведь как толь­ко объ­ем за­дач ста­нет непо­силь­ным для од­но­го че­ло­ве­ка и нужно часть ра­бо­ты пе­ре­дать ко­му-то дру­го­му, тут же воз­ни­ка­ет необ­хо­ди­мость ко­ор­ди­на­ции вза­и­мо­дей­ствия, по­ста­нов­ки за­дач и кон­тро­ля ре­зуль­та­та.

Принято счи­тать, что ру­ко­во­ди­те­ли ра­бо­та­ют круг­ло­су­точ­но, на де­ле же про­дук­тив­ная часть со­став­ля­ет 8-10 ча­сов. За это вре­мя об­ра­ба­ты­ва­ет­ся опре­де­лен­ное ко­ли­че­ство ин­фор­ма­ции. По нор­ме управ­ля­е­мо­сти в под­чи­не­нии ру­ко­во­ди­те­ля на­хо­дит­ся не бо­лее се­ми че­ло­век, де­лит­ся Бе­ло­усов. В на­шем со­вре­мен­ном мире, ко­гда струк­ту­ры ста­но­вят­ся бо­лее «плос­ки­ми», а ком­му­ни­ка­ции ча­ще все­го про­ис­хо­дят че­рез элек­трон­ные ка­на­лы, ко­неч­но, ин­фор­ма­ции ста­но­вит­ся все боль­ше, и на­сту­па­ет

Мак­сим Кри­во­шей, ИТ-ди­рек­тор груп­пы ком­па­ний «Тран­сТехСер­вис»: «За­ме­сти­тель ну­жен все­гда. Пусть да­же он и не на­зна­чен офи­ци­аль­но, но он дол­жен быть»

мо­мент, ко­гда ру­ко­во­ди­тель не справ­ля­ет­ся и ему тре­бу­ют­ся по­мощ­ни­ки. По­мощ­ник – это не толь­ко сек­ре­тарь. По­мощ­ни­ком мо­жет быть за­ме­сти­тель, под­чи­нен­ный ру­ко­во­ди­тель, вы­де­лен­ный со­труд­ник. Ча­ще все­го для ру­ко­во­ди­те­ля ран­га топ-ме­не­дже­ра уже необ­хо­дим вы­де­лен­ный по­мощ­ник.

На­чи­ная с какого раз­ме­ра ор­га­ни­за­ции во­прос «пра­вой ру­ки» ста­но­вит­ся для ИТ-ди­рек­то­ра ак­ту­аль­ным? Или де­ло во­все не в раз­ме­ре?

Как счи­та­ет Игорь Ве­се­лов, ди­рек­тор по ин­фор­ма­ци­он­ным тех­но­ло­ги­ям кор­по­ра­тив­но­го цен­тра ком­па­нии «оМС», мно­гое за­ви­сит от раз­ме­ра ор­га­ни­за­ции, объ­е­ма за­дач, сто­я­щих пе­ред ИТ, струк­ту­ры и да­же кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры. В неко­то­рых ком­па­ни­ях на­ли­чие пре­ем­ни­ка – обя­за­тель­ное усло­вие и клю­че­вой по­ка­за­тель эф­фек­тив­но­сти. А вот во­прос де­ле­ги­ро­ва­ния пол­но­мо­чий не за­ви­сит от раз­ме­ра служ­бы.

Ко­гда ко­ли­че­ство под­чи­нен­ных при­бли­жа­ет­ся к пя­ти-се­ми, уже по­ра задуматься о по­мощ­ни­ке, го­во­рит Пет­ров. Ко­неч­но же, ес­ли у под­чи­нен­ных бо­лее-ме­нее од­но­род­ные задачи, то мож­но лич­но кон­тро­ли­ро­вать и боль­ше. Ес­ли же их задачи очень спе­ци­фич­ны (раз­ви­тие но­вых тех­но­ло­гий, управ­ле­ние про­ек­та­ми), ко­ли­че­ство «кон­тро­ли­ру­е­мых» уве­ли­чить невоз­мож­но без ущер­ба для ре­зуль­та­та. И очень важ­но на­ла­дить го­ри­зон­таль­ные ко­манд­ные свя­зи.

Кри­во­шей пы­та­ет­ся «при­вить» сво­им со­труд­ни­кам (ру­ко­во­ди­те­лям от­де­лов, групп) по­ня­тие то­го, что за­ме­сти­тель ну­жен все­гда, пусть да­же он и не бу­дет на­зна­чен офи­ци­аль­но. од­на­ко «дол­жен быть» не озна­ча­ет «есть», и, на­вер­ное, все­рьез о «пра­вой ру­ке» Кри­во­шей за­ду­мал­ся, ко­гда в зо­ну его от­вет­ствен­но­сти по­па­ли стра­те­ги­че­ские задачи.

Бе­ло­усов уве­рен, что де­ло не в раз­ме­ре ком­па­нии, а в по­то­ке по­став­лен­ных за­дач и уровне от­вет­ствен­но­сти: «Я знаю мно­гих ру­ко­во­ди­те­лей, ко­то­рые не нуж­да­ют­ся в по­мощ­ни­ках и хо­ро­шо ор­га­ни­зо­ва­ны са­ми. Но да­же у та­ких ру­ко­во­ди­те­лей ино­гда воз­ни­ка­ет по­треб­ность не от­вле­кать­ся на раз­лич­ные «бы­то­вые» вопросы. По­это­му ча­ще все­го в ка­че­стве по­мощ­ни­ка вме­сто парт­не­ра или кол­ле­ги про­сто на­ни­ма­ет­ся сек­ре­тарь».

Ти­пы по­мощ­ни­ков

Как рас­ска­зы­ва­ет Пет­ров, для него все­гда бы­ли бли­же вопросы развития тех­но­ло­гий, со­от­вет­ству­ю­ще­го фор­ми­ро­ва­ния и ко­ор­ди­на­ции про­грам­мы про­ек­тов, по­это­му все­гда ну­жен был «вто­рой но­мер», ко­то­рый бы пла­но­мер­но и твор­че­ски «за­креп­лял» и «опе­ра­ци­о­на­ли­зи­ро­вал» про­ект­ные до­сти­же­ния. Но си­ту­а­тив­но на­до быть гиб­ким и иметь воз­мож­ность ме­нять­ся ро­ля­ми. В ка­ких-то дру­гих усло­ви­ях рас­пре­де­ле­ние за­дач меж­ду ли­де­ром и «вто­рым но­ме­ром» бу­дет со­вер­шен­но иным.

Тре­бо­ва­ния Кри­во­шея к за­ме­сти­те­лю не силь­но отличаются от тре­бо­ва­ний к дру­гим со­труд­ни­кам – это про­фес­си­о­на­лизм, по­ря­доч­ность, же­ла­ние работать в ко­ман­де: «Но есть од­на чер­та, ко­то­рой дол­жен об­ла­дать за­ме­сти­тель ИТ-ди­рек­то­ра, – лю­бо­зна­тель­ность. Не сек­рет, что ча­ще все­го ИТру­ко­во­ди­те­лем ста­но­вит­ся спе­ци­а­лист, вы­рос­ший из сво­ей основной спе­ци­а­ли­за­ции (раз­ра­бот­чик, ана­ли­тик, си­стем­ный ад­ми­ни­стра­тор), но при этом, как по­ка­зы­ва­ет опыт, лю­дям тя­же­ло вхо­дить” в смеж­ную об­ласть, а внут­ри ИТ су­ще­ству­ет до­ста­точ­но чет­кое раз­де­ле­ние в спе­ци­а­ли­за­ци­ях, по­это­му за­ме­сти­тель ИТ-ди­рек­то­ра, как, впро­чем, и сам ИТ-ди­рек­тор, дол­жен хо­теть по­нять, как ра­бо­та­ют все ИТ – и не толь­ко ИТ, но и весь биз­нес».

Ве­се­лов счи­та­ет, что «по­мощ­ник» – не со­всем вер­ное на­зва­ние. «Ско­рее, это за­ме­сти­тель, – го­во­рит он. – У ме­ня сей­час их два. За­ме­сти­тель по опе­ра­ци­он­ной де­я­тель­но­сти и за­ме­сти­тель по раз­ви­тию ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем. По су­ти это два ру­ко­во­ди­те­ля де­пар­та­мен­тов».

Бе­ло­усов де­лит по­мощ­ни­ков на несколь­ко ти­пов по функ­ци­о­наль­но­сти. Во-пер­вых, сек­ре­тарь. У лю­бо­го по­мощ­ни­ка сек­ре­тар­ской функ­ции бо­лее 80%. Во-вто­рых, де­ло­про­из­во­ди­тель – че­ло­век, ко­то­рый под­го­тав­ли­ва­ет до­ку­мен­ты для ру­ко­во­ди­те­ля. В-тре­тьих, офис-ме­не­джер. Ча­ще все­го это лю­ди, ко­то­рые кон­тро­ли­ру­ют по­ря­док в офи­се. офис-ме­не­джер в ос­нов­ном ну­жен в ком­мер­че­ских под­раз­де­ле­ни­ях, и его за­да­ча – об­слу­жи­вать сра­зу груп­пу со­труд­ни­ков. С ру­ко­во­ди­те­ля то­гда сни­ма­ет­ся боль­шой объ­ем ру­тин­ной ра­бо­ты – на­при­мер, свя­зан­ной с под­го­тов­кой по­ме­ще­ний для встреч

Мак­сим Бе­ло­усов, за­ме­сти­тель пред­се­да­те­ля прав­ле­ния бан­ка «УРАЛСИБ»: «По­мощ­ник дол­жен быть, с од­ной сто­ро­ны, те­нью ру­ко­во­ди­те­ля, а с дру­гой – са­мо­сто­я­тель­ной бо­е­вой еди­ни­цей”. Имен­но та­кой тип дей­стви­тель­но мо­жет сде­лать мно­гое»

или ме­ро­при­я­тий. В-чет­вер­тых, лич­ный ас­си­стент, он вы­пол­ня­ет ра­бо­ту по­мощ­ни­ка-сек­ре­та­ря. В-пя­тых, биз­нес-парт­нер – это ко­гда по­мощ­ник хо­ро­шо зна­ет все ва­ши тре­бо­ва­ния к до­ку­мен­там и дру­гим биз­нес-вопросам. Зна­ет прин­ци­пы при­ня­тия ре­ше­ния и уже мо­жет ре­ко­мен­до­вать то или иное ре­ше­ние по по­сту­па­ю­ще­му к вам за­про­су извне или из­нут­ри ком­па­нии. «Я ред­ко ви­дел по­мощ­ни­ков та­ко­го уров­ня, ча­ще все­го это силь­ные и пре­дан­ные кол­ле­ги-за­ме­сти­те­ли. В мо­ей жиз­ни до сих пор есть толь­ко один та­кой, – про­дол­жа­ет Бе­ло­усов. – Ти­паж, ко­то­рый мне нра­вит­ся, – это по­мощ­ник, вклю­ча­ю­щий в се­бя все пять функ­ций. Мне дей­стви­тель­но важ­но, что­бы со мной ра­бо­тал не про­сто че­ло­век, ко­то­рый бу­дет от­ве­чать на звон­ки. Мне ну­жен по­мощ­ник, ко­то­рый по­мо­гал бы во всех во­про­сах, ка­са­ю­щих­ся пла­ни­ро­ва­ния, ком­му­ни­ка­ции с контр­аген­та­ми, вза­и­мо­дей­ствия с биз­не­сом и под­чи­нен­ны­ми, участвовал в во­про­сах, свя­зан­ных с под­го­тов­кой тех или иных со­бы­тий, и ре­шал самостоятельно опе­ра­ци­он­ные вопросы. Та­кой по­мощ­ник дол­жен быть, с од­ной сто­ро­ны, те­нью ру­ко­во­ди­те­ля, а с дру­гой – са­мо­сто­я­тель­ной бо­е­вой еди­ни­цей”. Вот имен­но та­кой тип дей­стви­тель­но мо­жет сде­лать мно­гое».

ре­аль­ная кар­ти­на

Кри­во­шей се­ту­ет, что ма­ло кто хо­чет по­ни­мать и раз­би­рать­ся, как ра­бо­та­ет со­сед­нее под­раз­де­ле­ние: «Не толь­ко у кол­лег, но и у ме­ня са­мо­го есть со­труд­ни­ки, от­лич­но зна­ю­щие свое на­прав­ле­ние, но без осо­бо­го эн­ту­зи­аз­ма вни­ка­ю­щие в про­бле­мы смеж­ни­ков».

Пет­ров счи­та­ет, что все за­ви­сит от то­го, ка­ко­ва роль ИТ в ком­па­нии: «Ес­ли она бо­лее обес­пе­чи­ва­ю­щая, под­дер­жи­ва­ю­щая, то ИТ­под­раз­де­ле­ние на­по­ми­на­ет устой­чи­вую ко­манд­но­ад­ми­ни­стра­тив­ную еди­ни­цу, и там роль по­мощ­ни­ка ру­ко­во­ди­те­ля в ос­нов­ном сво­дит­ся к его за­ме­ще­нию во вре­мя от­сут­ствия… Но это ИТ вче­раш­не­го дня. Сей­час все боль­ше и боль­ше на пер­вых ро­лях в ИТ дви­га­те­ли пе­ре­мен”, ко­то­рые со­зда­ют ко­ман­ду по ком­пе­тен­ци­ям, что­бы биз­нес быст­ро дви­гал­ся впе­ред».

Не так мно­го ИТ-ру­ко­во­ди­те­лей име­ют соб­ствен­ных по­мощ­ни­ков. На­при­мер, Бе­ло­усов ча­ще все­го встре­ча­ет сек­ре­та­ря, си­дя­ще­го в при­ем­ной, ко­то­рый осу­ществ­ля­ет ком­му­ни­ка­ции меж­ду внеш­ним ми­ром и сво­им на­чаль­ни­ком, а так­же за­ни­ма­ет­ся жиз­не­обес­пе­че­ни­ем офи­са. «По­че­му у нас в ос­нов­ном та­кие по­мощ­ни­ки? При­чи­на ско­рее в том, что задачи за­ча­стую про­стые и ре­шить их мо­жет да­же сек­ре­тарь, – рас­ска­зы­ва­ет Бе­ло­усов. – Еще про­бле­ма в том, что слож­но най­ти че­ло­ве­ка, ко­то­рый при­шел бы к те­бе и хо­тел по­мочь при­ни­мать ре­ше­ния в тво­ей зоне от­вет­ствен­но­сти, при этом имея еще и свою. Ча­ще все­го при­хо­дят со­труд­ни­ки, ко­то­рые ищут спо­кой­ную тихую ра­бо­ту и не все­гда го­то­вы к слож­ным ис­пы­та­ни­ям, ко­то­рым под­вер­га­ет их ру­ко­во­ди­тель. В бан­ке УРАЛСИБ” у нас мно­го ру­ко­во­ди­те­лей, при­шед­ших из дру­гих ком­па­ний вме­сте со сво­ей ко­ман­дой по­мощ­ни­ков, и эти по­мощ­ни­ки – дей­стви­тель­но до­ве­рен­ные ли­ца ру­ко­во­ди­те­ля. Не­ко­то­рые из них ста­но­вят­ся ру­ко­во­ди­те­ля­ми под­чи­нен­ных под­раз­де­ле­ний».

мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли не хо­тят де­ле­ги­ро­вать пол­но­мо­чия из-за бо­яз­ни по­те­рять кон­троль. как со­блю­сти нуж­ный ба­ланс?

Пет­ров счи­та­ет, что про­фес­си­о­на­ла, на­це­лен­но­го на ре­зуль­тат, не на­до кон­тро­ли­ро­вать. Его на­до на­прав­лять в нуж­ную сто­ро­ну, ко­ор­ди­ни­ро­вать его ра­бо­ту с уче­том сла­бых и силь­ных сто­рон.

Это очень хо­ро­шо, ко­гда под­чи­нен­ные в чем­то пе­ре­рас­та­ют ру­ко­во­ди­те­ля. На ра­бо­ту

Пет­ров ста­ра­ет­ся брать тех, кто в ка­ких-то областях силь­нее его: «Са­мое глав­ное, что­бы лю­ди пред­став­ля­ли со­бой ко­ман­ду и, несмот­ря на лич­ные ам­би­ции и неиз­беж­ные кон­флик­ты ин­те­ре­сов, мог­ли вме­сте дви­гать­ся впе­ред. В первую оче­редь это озна­ча­ет опре­де­лен­ный уро­вень зре­ло­сти».

Де­ле­ги­ро­ва­ние – это управ­лен­че­ская ком­пе­тен­ция, ко­то­рую на­до уметь эф­фек­тив­но ис­поль­зо­вать, рас­ска­зы­ва­ет Ве­се­лов: «Де­ле­ги­ро­ва­ние пол­но­мо­чий – это го­тов­ность не толь­ко ру­ко­во­ди­те­ля. Это еще го­тов­ность и же­ла­ние под­чи­нен­но­го. Го­тов­ность брать на се­бя боль­ше, нести от­вет­ствен­ность и раз­ви­вать­ся.

И у та­ко­го че­ло­ве­ка боль­ше шан­сов со вре­ме­нем раз­вить­ся в са­мо­сто­я­тель­но­го ру­ко­во­ди­те­ля».

Не на­до бо­ять­ся де­ле­ги­ро­вать из-за рис­ка по­те­ри кон­тро­ля, при­зы­ва­ет Ве­се­лов. Имен­но

Ми­ха­ил Пет­ров, ди­рек­тор по управ­ле­нию про­ек­та­ми управ­ле­ния циф­ро­вой транс­фор­ма­ции Бан­ка ВТБ, член экс­перт­но­го со­ве­та про­ек­та CIO.ru: «Хо­ро­шо, ко­гда под­чи­нен­ные в чем-то силь­нее ру­ко­во­ди­те­ля. Са­мое глав­ное, что­бы лю­ди пред­став­ля­ли со­бой ко­ман­ду и, несмот­ря на лич­ные ам­би­ции и неиз­беж­ные кон­флик­ты ин­те­ре­сов, мог­ли вме­сте дви­гать­ся впе­ред. В первую оче­редь это озна­ча­ет опре­де­лен­ный уро­вень зре­ло­сти»

эта бо­язнь в ито­ге и при­во­дит к его по­те­ре. Ес­ли до­ве­рие и ра­зум­ный кон­троль сба­лан­си­ро­ва­ны, та­ко­го ни­ко­гда не про­изой­дет. Для этих це­лей слу­жат раз­лич­ные ин­стру­мен­ты, от­чет­ность и про­чее.

С ним со­гла­сен Кри­во­шей. Что­бы со­блю­сти ба­ланс, он со­ве­ту­ет до­го­во­рить­ся о гра­ни­цах пол­но­мо­чий: «В этих пре­де­лах – ты при­ни­май ре­ше­ние сам, а в этом слу­чае – со­гла­со­вы­вай со мной».

Бе­ло­усов счи­та­ет, что про­бле­ма де­ле­ги­ро­ва­ния са­ма по се­бе очень слож­ная, по­то­му что от­вет­ствен­ность все рав­но оста­ет­ся на ру­ко­во­ди­те­ле. Имен­но по­это­му необ­хо­ди­мо по­ни­мать уро­вень ком­пе­тен­ций, спо­соб­но­стей и воз­мож­но­стей то­го че­ло­ве­ка, ко­то­ро­му де­ле­ги­ру­ешь. «По­мощ­ник – это че­ло­век, ко­то­рый мной опре­де­лен как спо­соб­ный к при­ня­тию лю­бо­го по­ру­че­ния и са­мо­сто­я­тель­но­го его вы­пол­не­ния.

Это так на­зы­ва­е­мая док­три­на за­кон­чен­ной ра­бо­ты, ко­то­рая за­клю­ча­ет­ся в том, что твой под­чи­нен­ный, по­лу­чив за­да­чу, на­шел несколь­ко ре­ше­ний и вы­брал из них наи­бо­лее эф­фек­тив­ное и пра­виль­ное. И ру­ко­во­ди­те­лю пред­ло­жил уже утвер­дить то, что он принял как окон­ча­тель­ное», – рас­ска­зы­ва­ет Бе­ло­усов. Все­гда очень важ­но по­ни­мать, в пра­виль­ную ли сто­ро­ну от­прав­ля­ешь за­прос. Кон­троль­ная функ­ция при де­ле­ги­ро­ва­нии за­клю­ча­ет­ся не про­сто в ожи­да­нии какого-то от­кли­ка по ре­зуль­та­там вы­пол­нен­ной задачи, а в том, что по­мощ­ник дол­жен быть в кур­се то­го, что его будут кон­тро­ли­ро­вать, и знать, как имен­но его будут кон­тро­ли­ро­вать. То­гда он бо­лее от­вет­ствен­но бу­дет от­но­сить­ся к по­ру­че­ни­ям, а в слу­чае недо­по­ни­ма­ния бу­дет яс­но, по­че­му так оце­ни­ли его ра­бо­ту. «Ес­ли за­да­ча длин­ная, то нужно ка­ки­е­то ве­хи на­ме­тить и раз­де­лить на со­став­ля­ю­щие, до­го­во­рить­ся о том, что на про­ме­жу­точ­ных эта­пах под­чи­нен­ный бу­дет самостоятельно со­об­щать о хо­де дел. В дан­ном слу­чае я бы не на­зы­вал это де­ле­ги­ро­ва­ни­ем, я бы на­звал это сов­мест­ной ра­бо­той, ко­гда ру­ко­во­ди­тель оста­ет­ся моз­гом опе­ра­ции”, а по­мощ­ник – ру­ка­ми опе­ра­ции”», – по­яс­нил Бе­ло­усов.

Где же най­ти то­го са­мо­го по­мощ­ни­ка? Или это срод­ни обыч­ной уда­че?

По­иск лю­дей с необ­хо­ди­мы­ми ком­пе­тен­ци­я­ми и чер­та­ми характера очень непрост. Так где же най­ти по­мощ­ни­ка-лей­те­нан­та? Или нужно на­де­ять­ся толь­ко на уда­чу?

Уда­ча, ин­ту­и­ция, ис­кус­ство… «Уни­вер­саль­ной таблетки» тут нет, го­во­рит Пет­ров. Важ­на си­сте­ма «вы­ра­щи­ва­ния» кад­ров, ко­то­рая дает воз­мож­ность лю­дям про­явить се­бя. А за­да­ча ру­ко­во­ди­те­ля – уви­деть в них со­от­вет­ству­ю­щие за­дат­ки и «со­брать пра­виль­ный пазл».

Кри­во­шей уве­рен, что уда­ча опре­де­лен­но долж­на при­сут­ство­вать, как и в лю­бом де­ле, но толь­ко на уда­чу по­ла­гать­ся нель­зя, на­до работать, ис­кать. Ис­кать внут­ри служ­бы, за пределами ком­па­нии, раз­го­ва­ри­вать с людь­ми, пы­тать­ся по­нять, что ими дви­жет, на­хо­ди­тесь ли вы на «од­ной волне», од­ни ли у вас цен­но­сти и пред­став­ле­ния о ра­бо­те ИТ.

Не все­гда для то­го, что­бы вы­рас­тить пре­ем­ни­ка, необ­хо­ди­мо ис­кать ко­го-то на сто­роне, го­во­рит Ве­се­лов. Ча­сто эти лю­ди ра­бо­та­ют ря­дом с ва­ми. На­до уметь их уви­деть и дать им воз­мож­ность про­явить се­бя, на­чать раз­ви­вать­ся и рас­ти. Хо­тя ино­гда при­хо­дит­ся ис­кать че­ло­ве­ка на сто­роне.

Но и это вы­пол­ни­мая, не сверх­слож­ная за­да­ча.

Бе­ло­усов ра­ту­ет за вы­ра­щи­ва­ние по­мощ­ни­ков: «Мож­но взять че­ло­ве­ка, ко­то­рый, воз­мож­но, и не очень силь­но раз­би­ра­ет­ся в во­про­сах, но у него есть чер­та характера, по­хо­жая на ва­шу, – на­при­мер, урав­но­ве­шен­ность и спо­кой­ствие. Или ес­ли вы яр­кий, эмо­ци­о­наль­ный, от­кры­тый, то я бы по­ре­ко­мен­до­вал ис­кать та­ко­го же по­мощ­ни­ка и по­том уже раз­ви­вать его ком­пе­тен­ции, ко­неч­но же, при на­ли­чии у него спо­соб­но­сти к раз­ви­тию, са­мо­обу­че­нию. Ес­ли объ­еди­ня­ют­ся лю­ди с оди­на­ко­вы­ми чер­та­ми характера, то и при­ня­тие ре­ше­ний, и сов­мест­ная ра­бо­та будут бо­лее плав­но про­ис­хо­дить, неже­ли в тех ко­ман­дах, где лю­ди раз­ные и по на­стро­е­нию, и по ха­рак­те­ру».

Ко­неч­но, из двух, трех, пя­ти под­чи­нен­ных, ко­то­рых вы при­ме­ти­ли, или из тех кан­ди­да­тов, что бы­ли на со­бе­се­до­ва­нии, трудно вы­брать сра­зу иде­аль­но­го по­мощ­ни­ка. В лю­бой про­фес­сии че­ло­век дол­жен быть го­тов раз­ви­вать­ся, быть стрес­со­устой­чи­вым и го­то­вым к из­ме­не­ни­ям, лю­бо­зна­тель­ным, ини­ци­а­тив­ным, иметь ак­тив­ную жиз­нен­ную по­зи­цию. Та­кие лю­ди в лю­бой сфе­ре до­бьют­ся успе­ха.

Игорь Ве­се­лов, ди­рек­тор по ин­фор­ма­ци­он­ным тех­но­ло­ги­ям кор­по­ра­тив­но­го цен­тра ком­па­нии «ОМС»: «Ча­сто эти лю­ди ра­бо­та­ют ря­дом. На­до уметь их уви­деть и дать им воз­мож­ность про­явить се­бя, на­чать раз­ви­вать­ся и рас­ти»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.