ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ РАЗНИЦА

Райф­фай­зен­банк пе­ре­смат­ри­ва­ет биз­нес-мо­дель. К клю­че­вой цен­но­сти об­слу­жи­ва­ния — пер­со­наль­но­му под­хо­ду, при­со­еди­ня­ют­ся но­вые тре­бо­ва­ния — про­сто­та и до­ступ­ность бан­ков­ской услу­ги. Ди­на­ми­ку по­ка­за­те­лей обес­пе­чат циф­ро­вые тех­но­ло­гии и фи­ло­со­фия Agilе

Ekspert Ural - - СОДЕРЖАНИЕ -

Райф­фай­зен­банк пе­ре­смат­ри­ва­ет биз­нес-мо­дель. К клю­че­вой цен­но­сти об­слу­жи­ва­ния — пер­со­наль­но­му под­хо­ду, при­со­еди­ня­ют­ся но­вые тре­бо­ва­ния — про­сто­та и до­ступ­ность бан­ков­ской услу­ги. Ди­на­ми­ку по­ка­за­те­лей обес­пе­чат циф­ро­вые тех­но­ло­гии и фи­ло­со­фия Agilе

Мastercard за­пу­сти­ла в Рос­сии тех­но­ло­ги­че­скую плат­фор­му, на ко­то­рой рос­сий­ские бан­ки мо­гут ре­а­ли­зо­вать для сво­их дер­жа­те­лей карт сер­ви­сы пе­ре­во­дов по но­ме­ру те­ле­фо­на, ад­ре­су элек­трон­ной по­чты, а так­же пе­ре­во­дов в со­ци­аль­ные се­ти ВКон­так­те и Од­но­класс­ни­ки. Пер­вым к ин­но­ва­ци­он­ной плат­фор­ме под­клю­чил­ся Райф­фай­зен­банк. В раз­го­во­ре с ди­рек­то­ром ре­ги­о­наль­но­го цен­тра «Ураль­ский» Ви­та­ли­ем Ми­ло­ва­но­вым мы об­суж­да­ли но­вые эле­мен­ты биз­нес-стра­те­гии бан­ка на ре­ги­о­наль­ных рын­ках.

Спектр ком­пе­тен­ций

— Ви­та­лий, до сих пор Райф­фай­зен­банк не осо­бен­но ак­тив­но экс­пе­ри­мен­ти­ро­вал в об­ла­сти ин­но­ва­ций, пред­по­чи­тая под­дер­жи­вать имидж кон­сер­ва­тив­ной ор­га­ни­за­ции. По­че­му в про­ек­те с Mastercard банк взял на се­бя роль пи­о­не­ра?

— Это лишь один из при­ме­ров но­во­го под­хо­да к раз­ви­тию биз­не­са, ко­то­рый ре­а­ли­зу­ет­ся в бан­ке. Их сей­час до­воль­но мно­го. Вы­зо­вы пе­ред бан­ков­ским биз­не­сом тре­бу­ют по­сто­ян­но­го по­ис­ка идей и ре­ше­ний. По­то­му в на­шем бан­ке про­ис­хо­дят очень ин­те­рес­ные из­ме­не­ния.

В част­но­сти, мы на­ча­ли при­ме­нять прин­ци­пы фи­ло­со­фии Agile: неболь­шие ко­ман­ды пять-шесть че­ло­век в со­ста­ве са­мых раз­ных под­раз­де­ле­ний бан­ка сов­мест­но со спе­ци­а­ли­ста­ми ИT-под­раз­де­ле­ний ре­ша­ют раз­но­об­раз­ные за­да­чи. В об­щей слож­но­сти сей­час сфор­ми­ро­ва­но око­ло 28 та­ких ко­манд. В про­цесс во­вле­че­ны все, в том чис­ле топ-ме­не­дже­ры, ре­гу­ляр­но про­во­дят­ся тре­нин­ги по ди­джи­та­ли­за­ции, вплоть до прак­ти­че­ских за­ня­тий по на­пи­са­нию про­грамм­но­го ко­да. Лич­но я убе­дил­ся — все эти зна­ния не­об­хо­ди­мы для об­ще­ния на од­ном язы­ке. Фи­ло­со­фия Agile за­став­ля­ет нас ме­нять ме­то­ды управ­ле­ния. На пер­вых эта­пах внед­ре­ния но­вых прин­ци­пов у мно­гих спе­ци­а­ли­стов воз­ни­ка­ли во­про­сы — за­чем все это необ­хо­ди­мо про­фес­си­о­на­лам, не от­но­ся­щим­ся к сфе­ре ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий? Со вре­ме­нем при­шло по­ни­ма­ние, что без раз­ви­тия этих ком­пе­тен­ций очень слож­но ид­ти по пу­ти улуч­ше­ния про­дук­тов бан­ка. А се­го­дня это ос­но­ва успеш­ной биз­нес-мо­де­ли. Чуть за­дер­жал­ся в при­ме­не­нии но­вых эле­мен­тов — и те­бя тут же опе­ре­ди­ли дру­гие бан­ки. Да­же два оди­на­ко- вых при­ло­же­ния мо­гут стать фак­то­ром при­вле­че­ния или от­то­ка кли­ен­тов: од­но ра­бо­та­ет лег­ко и по­нят­но, в дру­гом на­до каж­дый раз что-то вво­дить, ис­кать функ­ции.

— Во­об­ще-то Райф­фай­зен­банк все­гда уде­лял боль­шое вни­ма­ние ка­че­ству биз­не­спро­цес­сов и орг­струк­ту­ры.

— Да, и пе­ри­од спа­да де­ло­вой ак­тив­но­сти мы все­гда ис­поль­зу­ем для улуч­ше­ния ка­че­ствен­ных па­ра­мет­ров. В по­след­ний кри­зис мы скон­цен­три­ро­ва­лись на внут­рен­них из­ме­не­ни­ях: был со­здан еди­ный центр сер­вис­но­го об­слу­жи­ва­ния кли­ен­тов, про­ве­де­на оп­ти­ми­за­ция биз­нес-про­цес­сов в ре­ги­о­нах, по­вы­шен уро­вень ав­то­ма­ти­за­ции, пе­ре­смот­рен функ­ци­о­нал со­труд­ни­ков в от­де­ле­ни­ях с ис­поль­зо­ва­ни­ем прин­ци­пов Lean. В рам­ках но­вой стра­те­гии це­ли и за­да­чи оста­ют­ся все те же — по­вы­ше­ние эф­фек­тив­но­сти биз­не­са, улуч­ше­ние ка­че­ства сер­ви­са.

В но­вых усло­ви­ях ме­ня­ет­ся ме­тод управ­ле­ния про­ек­та­ми и тре­бо­ва­ния к ком­пе­тен­ци­ям. Рань­ше мы счи­та­ли до­сти­же­ни­ем за­по­лу­чить ква­ли­фи­ци­ро­ван­но­го про­грам­ми­ста или силь­но­го ме­не­дже­ра по про­да­жам. Сей­час же необ­хо­дим не про­сто на­бор зна­ний в от­дель­ной об­ла­сти, а на­ли­чие у обо­их спе­ци­а­ли­стов ком­пе­тен­ций и в той, и в дру­гой сфе­ре, не го­во­ря уже о ли­дер­ских и ком­му­ни­ка­тив­ных ка­че­ствах.

Ба­зы и ма­ши­ны

— Ка­кие тех­но­ло­гии мо­гут по­вы­сить эф­фек­тив­ность биз­не­са?

— На­при­мер, уда­лен­ная иден­ти­фи­ка­ция. С ее раз­ви­ти­ем у кли­ен­та по­явит­ся воз­мож­ность вы­бо­ра не толь­ко бан­ка, но и лю­бой дру­гой услу­ги. Банк мо­жет стать точ­кой вхо­да для ре­ше­ния лю­бых за­дач в жиз­ни и биз­не­се. Как из­вест­но, ЦБ раз­ра­ба­ты­ва­ет про­ект «Market place», где бу­дут пред­став­ле­ны все бан­ки. Имея ре­ги­стра­цию и иден­ти­фи­ка­цию в си­сте­ме, кли­ент мо­жет лег­ко пе­рей­ти из од­но­го в дру­гой банк. В та­кой кон­струк­ции при­дет­ся при­сталь­но сле­дить за сво­им сер­ви­сом и кон­ку­рен­то­спо­соб­но­стью про­дук­тов.

На мой взгляд, бу­ду­щее за тех­но­ло­ги­ей сбо­ра и ана­ли­за боль­ших баз дан­ных. Big data да­ет воз­мож­ность де­таль­но пред­став­лять об­раз жиз­ни кли­ен­та, пред­вос­хи­щать его по­треб­но­сти. По­ка мы при­вык­ли к сег­мен­та­ции в ос­нов­ном по уров­ню до­хо­да, но мно­го рас­ска­зать о че­ло­ве­ке мо­гут, на­при­мер, объ­ем и ха­рак­тер тран­зак­ций, хоб­би, со­став се­мьи и т. д. Мас­сив этих дан­ных, уме­ние их ана­ли­зи­ро­вать, спо­соб­ность быст­ро сфор­му­ли­ро­вать пред­ло­же­ние, от­ве­ча­ю­щее ин­ди­ви­ду­аль­ным по­треб­но­стям, поз­во­лят по­бе­дить в борь­бе за кли­ен­та.

Боль­шие ба­зы дан­ных бу­дут вос­тре­бо­ва­ны не толь­ко при раз­ра­бот­ке то­чеч­ных пред­ло­же­ний по кре­дит­ным про­дук­там. Сей­час од­ним из ак­ту­аль­ных во­про­сов в бан­ков­ской сфе­ре яв­ля­ет­ся ис­пол­не­ние 115 ФЗ, в рам­ках ко­то­ро­го бан­ки за­кры­ва­ют сче­та кли­ен­тов в слу­чае при­зна­ков про­ве­де­ния со­мни­тель­ных опе­ра­ций. Тре­бо­ва­ния уже­сто­ча­ют­ся, по­во­дом мо­жет быть и несвое­вре­мен­ное ис­пол­не­ние на­ло­го­вых обя­за­тельств, и ра­бо­та с нена­деж­ны­ми контр­аген­та­ми. Тех­но­ло­гии поз­во­ля­ют за­ра­нее оце­нить склон­ность кли­ен­та к ве­де­нию рис­ко­ван­ных опе­ра­ций. Ана­ли­зи­руя «боль­шие дан­ные», мож­но со­здать ско­ринг-мо­дель и, по­няв про­филь кли­ен­та «на вхо­де», про­гно­зи­ро­вать его де­я­тель­ность.

— Где га­ран­тия, что не бу­дет ошиб­ки?

— Это во­прос вре­ме­ни и ин­ве­сти­ций, все де­та­ли тре­бу­ет­ся от­то­чить. Ес­ли мы со­вер­шен­ству­ем про­дукт, ошиб­ки неиз­беж­ны, это до опре­де­лен­ной сте­пе­ни нор­маль­но.

— Циф­ро­вые тех­но­ло­гии име­ют ко­лос­саль­ный эффект для сни­же­ния из­дер­жек. Как это «ра­бо­та­ет» в бан­ков­ском биз­не­се?

— Для при­ме­ра мож­но взять ма­шин­ное обу­че­ние (Machine learning). Од­на из до­воль­но за­трат­ных ча­стей бан­ков­ско­го биз­не­са — об­слу­жи­ва­ние бан­ко­ма­тов. На­ши спе­ци­а­ли­сты

про­счи­ты­ва­ют необ­хо­ди­мую пе­ри­о­дич­ность и оп­ти­маль­ный объ­ем за­груз­ки на­лич­ны­ми. Пло­хо, ес­ли по­лу­чил­ся из­бы­ток на­лич­но­сти, по­то­му что она ле­жит «мерт­вым» гру­зом. И ко­неч­но, по­яв­ля­ют­ся про­бле­мы, ко­гда де­нег в бан­ко­ма­тах не хва­та­ет. Бла­го­да­ря ма­шин­но­му обу­че­нию по­явил­ся мно­го­фак­тор­ный ал­го­ритм, рас­счи­ты­ва­ю­щий оп­ти­маль­ный объ­ем за­груз­ки с уче­том рай­о­на, бли­зо­сти сво­их и парт­нер­ских бан­ко­ма­тов и т.д. И этот ал­го­ритм по­сто­ян­но со­вер­шен­ству­ет­ся.

Дру­гой при­мер — за­да­ча уве­ли­че­ния кли­ент­ской ба­зы. Сей­час у Райф­фай­зен­бан­ка 1,6 млн част­ных ак­тив­ных кли­ен­тов по Рос­сии и око­ло 100 тыс. кли­ен­тов сег­мен­та ма­ло­го биз­не­са. Со­глас­но на­шей стра­те­гии, к 2020 го­ду мы долж­ны иметь 2 млн ак­тив­ных роз­нич­ных кли­ен­тов. Мы ви­дим, что ко­ли­че­ство бан­ков со­кра­ща­ет­ся и, есте­ствен­но, раз­во­ра­чи­ва­ет­ся борь­ба за их кли­ен­тов. До сих пор эта за­да­ча ре­ша­лась за счет на­ра­щи­ва­ния фи­ли­аль­ной се­ти че­рез ме­ха­низм сли­я­ния и по­гло­ще­ния или ор­га­ни­че­ское раз­ви­тие. Это путь очень за­трат­ный. Тех­но­ло­гии уда­лен­но­го об­слу­жи­ва­ния поз­во­ля­ют до­бить­ся ре­зуль­та­та с го­раз­до мень­ши­ми из­держ­ка­ми. Имен­но на этом стро­ит­ся на­ша стра­те­гия рас­ши­ре­ния в го­ро­дах, где у нас по­ка во­об­ще нет то­чек, та­ких как Ар­хан­гельск, Мур­манск, Тверь, Ря­зань, Вла­ди­мир, Ма­г­ни­то­горск, Ниж­не­вар­товск. В ито­ге сеть при­сут­ствия бан­ка в Рос­сии, ре­аль­но­го и уда­лен­но­го, вы­рас­тет по­чти вдвое.

— Но для под­пи­са­ния до­го­во­ра с бан­ком по­ка тре­бу­ет­ся фи­зи­че­ское при­сут­ствие кли­ен­та...

— При ди­стан­ци­он­ном об­слу­жи­ва­нии про­це­ду­ра под­пи­са­ния до­ку­мен­тов осу­ществ­ля­ет­ся че­рез ку­рье­ра. В та­ком фор­ма­те кли­ен­там бу­дут до­ступ­ны по­тре­би­тель­ские кре­ди­ты, де­бе­то­вые и кре­дит­ные кар­ты, вкла­ды, на­ко­пи­тель­ные сче­та. При одоб­ре­нии кре­ди­та сред­ства пе­ре­чис­ля­ют­ся на кар­ту, с ко­то­рой кли­ент мо­жет снять на­лич­ные в бан­ко­ма­те. Соб­ствен­ная сеть Райф­фай­зен­бан­ка на­счи­ты­ва­ет бо­лее 2 тыс. устройств плюс 18 тыс. парт­нер­ских бан­ко­ма­тов. Ана­ло­гич­ная мо­дель ди­стан­ци­он­но­го об­слу­жи­ва­ния в но­вых точ­ках при­сут­ствия бу­дет ра­бо­тать и для ма­ло­го биз­не­са. Ну а все даль­ней­шие опе­ра­ции, в том чис­ле и по об­слу­жи­ва­нию кре­ди­та, про­во­дят­ся в ре­жи­ме он­лайн.

— На тер­ри­то­ри­ях, где банк зна­ют, на­вер­ное, обой­дет­ся без про­блем, но в но­вых ре­ги­о­нах бу­дет непро­сто быст­ро вый­ти на мас­штаб биз­не­са.

— У Райф­фай­зен­бан­ка есть очень важ­ное пре­иму­ще­ство — хо­ро­ший бренд. У нас есть что пред­ло­жить: на­деж­ность, ста­биль­ность, от­кры­тость, недо­ро­гое фон­ди­ро­ва­ние. И на­ша за­да­ча — до­не­сти это до кли­ен­та.

Ни­че­го лич­но­го

— Фи­зи­че­ские ли­ца уже при­вы­ка­ют к ди­стан­ци­он­но­му сер­ви­су, но пред­при­ни­ма­те­ли хо­тят при­хо­дить в банк. Как со­блю­сти ба­ланс ин­те­ре­сов?

— Мен­та­ли­тет пред­при­ни­ма­те­лей бу­дет ме­нять­ся, мы это уже на­блю­да­ем. Все мень­ше ком­па­ний ви­дят цен­ность в лич­ном об­ще­нии с бан­ков­ским слу­жа­щим, да­же ес­ли это пер­со­наль­ный ме­не­джер. Сей­час кли­ен­там важ­но, что­бы во­про­сы мож­но бы­ло ре­шить не толь­ко быст­ро, но и по воз­мож­но­сти уда­лен­но: че­рез колл-центр или сайт, при­ло­же­ния бан­ка. На пер­вое ме­сто в бан­ков­ском сер­ви­се вы­хо­дит удоб­ство. И имен­но в этом на­прав­ле­нии ра­бо­та­ют на­ши твор­че­ские ко­ман­ды. Кли­ен­ты оце­ни­ва­ют та­кие эле­мен­ты, как воз­мож­ность за­ка­зать за­ра­нее ка­кую-то справ­ку и по­лу­чить ее в от­де­ле­нии быст­ро, по си­сте­ме fast track, а не ждать для это­го пер­со­наль­но­го ме­не­дже­ра.

— Мы ча­сто с ва­ми го­во­рим о ка­че­стве бан­ков­ско­го сер­ви­са. Как его из­ме­рить?

— Для оцен­ки ка­че­ства об­слу­жи­ва­ния мы при­ме­ня­ем ин­декс ло­яль­но­сти. В ее рам­ках кли­ен­ты де­лят­ся по де­ся­ти­балль­ной шка­ле. Кли­ен­ты, оце­нив­шие нас от 0 до 6 бал­лов, — это «кри­ти­ки». Они и са­ми недо­воль­ны, и го­то­вы сво­им недо­воль­ством де­лить­ся с дру­ги­ми. Ес­ли та­кой по­тре­би­тель вы­ска­жет ко­му­то нега­тив, вы­слу­шав­ший его че­ло­век вряд ли ста­нет на­шим кли­ен­том. Кли­ен­ты, дав­шие 7 — 8 бал­лов, «ней­траль­ные». 9 — 10 бал­лов — «про­мо­у­те­ры». Ес­ли та­кие кли­ен­ты де­лят­ся сво­им мне­ни­ем, есть ве­ро­ят­ность, что их со­бе­сед­ник при­дет в банк. Каж­дый из нас луч­ше за­по­ми­на­ет нега­тив­ную ин­фор­ма­цию, чем по­зи­тив­ную, по­это­му вли­я­ние «кри­ти­ка» на по­тен­ци­аль­ных кли­ен­тов силь­нее, чем «про­мо­у­те­ра».

В рам­ках этой си­сте­мы мы за­ме­ря­ем как впе­чат­ле­ния по каж­дой опе­ра­ции, так и в це­лом от­но­ше­ние к бан­ку: об­слу­жи­ва­ние, удоб­ство от­де­ле­ний, до­ступ­ность и ра­бо­то­спо­соб­ность бан­ко­ма­тов, на­сколь­ко ин­те­рес­ны про­дук­ты, ка­че­ство он­лайн-бан­ка... Это свод­ный на­бор фак­то­ров. В це­лом, в срав­не­нии с кон­ку­рен­та­ми, мы та­ким син­ди­ка­тив­ным по­ка­за­те­лем до­воль­ны, так­же до­воль­ны и ди­на­ми­кой. Но мы ви­дим зо­ны для улуч­ше­ния. Невоз­мож­но предо­ста­вить хо­ро­ший сер­вис, ес­ли внут­рен­ние биз­нес-про­цес­сы да­ют сбои. По­это­му у нас есть и внут­рен­ний за­мер ка­че­ства об­слу­жи­ва­ния — мы ана­ли­зи­ру­ем, на­сколь­ко про­фес­си­о­наль­но ве­дут се­бя те под­раз­де­ле­ния, с ко­то­ры­ми вза­и­мо­дей­ству­ет кон­крет- ный спе­ци­а­лист, ока­зы­ва­ют ли ему по­мощь. Ведь в ко­неч­ном сче­те этот про­цесс вли­я­ет на ка­че­ство услу­ги для внеш­не­го кли­ен­та. На эту же за­да­чу ра­бо­та­ют и за­ме­ры внут­рен­не­го вза­и­мо­дей­ствия, ос­но­ван­ные на оцен­ке то­го, на­сколь­ко раз­де­ля­ют со­труд­ни­ки кор­по­ра­тив­ные цен­но­сти бан­ка.

Мас­штаб и ско­рость

— На ка­кие биз­нес-по­ка­за­те­ли ори­ен­ти­ру­ют банк ак­ци­о­не­ры?

— Ос­нов­ны­ми по­ка­за­те­ля­ми для ак­ци­о­не­ров все­гда бы­ли и оста­ют­ся при­быль и рен­та­бель­ность ка­пи­та­ла. По ито­гам 2017 го­да при­быль бан­ка со­ста­ви­ла 29 млрд руб­лей, это на чет­верть вы­ше, чем го­дом ра­нее, и ре­корд­ный по­ка­за­тель для груп­пы в Рос­сии. По рен­та­бель­но­сти ка­пи­та­ла Райф­фай­зен­банк мно­гие го­ды на­хо­дит­ся в трой­ке луч­ших.

— Циф­ро­ви­за­ция и рост кли­ент­ской ба­зы для бан­ка все-та­ки не цель, а сред­ство. А ка­ко­ва ди­на­ми­ка по ба­зо­во­му бан­ков­ском про­дук­ту — кре­ди­там?

— По ито­гам 2017 го­да роз­нич­ный порт­фель бан­ка в це­лом при­рос на 22%, та­кую же циф­ру по­ка­зал Урал. Ди­на­ми­ка при­ро­ста по кор­по­ра­тив­но­му порт­фе­лю — 10%, тем­пы по Ураль­ско­му фи­ли­а­лу несколь­ко сни­зи­лись, но это свя­за­но с тем, что мно­гие на­ши круп­ные кли­ен­ты по­га­си­ли кре­ди­ты. В роз­нич­ном сег­мен­те наи­боль­ший вклад в ди­на­ми­ку вно­сит ипо­те­ка. Сег­мент рас­тет стре­ми­тель­ны­ми тем­па­ми по­след­ние три го­да. За 2017 год порт­фель уве­ли­чил­ся по бан­ку на 34%, по Ураль­ско­му фи­ли­а­лу — на 51%, объ­ем вы­дач за про­шлый год в це­лом — на 78%. Мы бы­ли од­ни­ми из пер­вых, кто на­чал ак­тив­но за­ни­мать­ся ипо­те­кой по­сле кри­зи­са, а в 2015 го­ду сфо­ку­си­ро­ва­лись на этом про­дук­те, за­пу­сти­ли но­вую мар­ке­тин­го­вую про­грам­му.

В це­лом по бан­ков­ской си­сте­ме кор­по­ра­тив­ный порт­фель в 2017 го­ду вы­рос все­го на 0,2%, роз­нич­ный — на 12,7%. На­ша за­да­ча — и даль­ше раз­ви­вать­ся быст­рее рын­ка. Ло­гич­ным след­стви­ем сни­же­ния клю­че­вой став­ки бу­дет па­де­ние мар­жи. И банк дол­жен ком­пен­си­ро­вать это боль­ши­миY объ­е­ма­ми. Имен­но но­вые тех­но­ло­гии, поз­во­ля­ю­щие рас­ши­рить кли­ент­скую ба­зу, да­ют та­кую воз­мож­ность. В роз­нич­ном сег­мен­те в 2018 го­ду мы ори­ен­ти­ру­ем­ся на темп при­ро­ста 10 — 15%, в кор­по­ра­тив­ном биз­не­се — не ме­нее 50%, а в сег­мен­те сред­не­го биз­не­са пла­ни­ру­ем удво­ить порт­фель.

— Ка­кие из­ме­не­ния воз­мож­ны на уровне Ураль­ско­го фи­ли­а­ла? С уче­том став­ки на ди­стан­ци­он­ное об­слу­жи­ва­ние пла­ни­ру­ет­ся ли со­кра­ще­ние се­ти?

— На­о­бо­рот, осе­нью это­го го­да мы со­би­ра­ем­ся от­крыть вто­рую точ­ку в Тю­ме­ни. Это очень ин­те­рес­ная и пер­спек­тив­ная тер­ри­то­рия, и здесь мы то­же хо­тим ощу­ти­мо уве­ли­чить ко­ли­че­ство кли­ен­тов. По­ми­мо «ре­аль­но­го» офи­са, как я уже го­во­рил, мы пла­ни­ру­ем вир­ту­аль­но при­сут­ство­вать еще как ми­ни­мум в де­сят­ке ураль­ских го­ро­дов. ■

В бан­ков­ском сер­ви­се во­про­сы нуж­но ре­шать не толь­ко быст­ро, но и уда­лен­но

Ви­та­лий Ми­ло­ва­нов: «Фи­ло­со­фия Agile за­став­ля­ет нас ме­нять ме­то­ды управ­ле­ния»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.