Про­тив кри­зи­са с брен­дом на­пе­ре­вес

Ре­ги­о­наль­ные ком­па­нии, успеш­но раз­ви­ва­ю­щие соб­ствен­ные брен­ды, по­лу­ча­ют до­пол­ни­тель­ное пре­иму­ще­ство в кри­зис­ный пе­ри­од. На юге России уже есть ряд при­ме­ров то­го, как соб­ствен­ные мар­ки поз­во­ля­ют мест­ным предприятиям вы­тес­нять кон­ку­рен­тов с «на­си­жен­ных» мес

Ekspert Yug - - РУССКИЙ БИЗНЕС - ЛЮД­МИ­ЛА ШАПОВАЛОВА

Как по­ка­за­ла недав­няя кон­фе­рен­ция «Раз­ви­тие ре­ги­о­наль­ных брен­дов: опыт юга России», про­шед­шая в рам­ках фо­ру­ма «Крас­но­дар — го­род для биз­не­са», ре­ги­о­наль­ные ком­па­нии рас­смат­ри­ва­ют те­му со­зда­ния соб­ствен­ных тор­го­вых ма­рок пре­жде все­го в кон­тек­сте те­ку­ще­го кри­зи­са. Это ожи­да­е­мо: се­го­дня каж­дый за­трат­ный шаг пред­при­я­тия дол­жен быть пре­дель­но обос­но­ван и на­прав­лен на ис­чис­ля­е­мый ре­зуль­тат. В дан­ном слу­чае вло­же­ние в раз­ви­тие брен­да — это кон­тр­цик­ли­че­ская ме­ра, при­чём да­ле­ко не для всех оче­вид­ная на фоне все­об­ще­го стрем­ле­ния к оп­ти­ми­за­ции за­трат.

При­ме­ров эф­фек­тив­но­го ис­поль­зо­ва­ния брен­дин­га ре­ги­о­наль­ны­ми ком­па­ни­я­ми на са­мом де­ле не так мно­го да­же в ста­биль­ной эко­но­ми­че­ской об­ста­нов­ке. Под эф­фек­тив­ным брен­дин­гом сле­ду­ет по­ни­мать в первую оче­редь те слу­чаи, ко­гда ком­па­ния по­лу­ча­ла от это­го про­цес­са ощу­ти­мую эко­но­ми­че­скую вы­го­ду, ко­то­рая из­ме­ря­лась бы ка­че­ствен­ны­ми по­ка­за­те­ля­ми де­я­тель­но­сти фир­мы. Для ком­па­нии иметь на­зва­ние то­ва­ра или услу­ги — это не­ред­ко вы­нуж­ден­ный шаг, вос­при­ни­ма­е­мый при­мер­но так же, как необ­хо­ди­мость иметь рек­ви­зи­ты. А ра­бо­тать с тор­го­вой мар­кой как с ка­пи­та­лом — это про­цесс со­вер­шен­но ино­го уров­ня. Ком­па­ни­ям, ко­то­рые осо­зна­ли его слож­ность и уме­ло управ­ля­ли сво­им име­нем и тор­го­вой мар­кой, это да­ло воз­мож­ность не толь­ко усто­ять во вре­мя кри­зи­са, но и осво­ить но­вые ры­ноч­ные ни­ши.

Сра­зу сле­ду­ет ого­во­рить­ся, что под сло­вом «кри­зис» име­ет­ся в ви­ду ухуд­ше­ние усло­вий для раз­ви­тия са­мой ком­па­нии, а это мо­жет быть вы­зва­но как внеш­ни­ми эко­но­ми­че­ски­ми усло­ви­я­ми, так и об­сто­я­тель­ства­ми внут­ри её сег­мен­та рын­ка — или внут­ри са­мой ком­па­нии. Так, вы­ход на ры­нок круп­но­го кон­ку­рен­та уже бу­дет кри­зи­сом; из­ме­не­ние от­рас­ле­во­го за­ко­но­да­тель­ства, как, к при­ме­ру, в слу­чае с про­из­во­ди­те­ля­ми и дис­три­бью­то­ра­ми ал­ко­го­ля, то­же чре­ва­то се­рьёз­ны­ми рис­ка­ми. Не столь важ­но, в ка­ких об­сто­я­тель­ствах ком­па­нии ис­поль­зо­ва­ли та­кой ин­стру­мент, как брен­динг — суть в том, что они пре­вра­ти­ли мар­ке­тин­го­вые за­тра­ты в ин­ве­сти­ции, уве­ли­чив ка­пи­та­ли­за­цию ком­па­нии и упро­чив своё положение на рын­ке.

Че­рез брен­динг — в но­вый сег­мент

Дон­ская ком­мер­че­ская ком­па­ния, ди­с­три­бью­тор­ская ор­га­ни­за­ция из Ро­сто­ва-на-До­ну, тра­ди­ци­он­но им­пор­ти­ро­ва­ла ги­ги­е­ни­че­скую про­дук­цию из Тур­ции, имея на­ла­жен­ные ка­на­лы дис­три­бу­ции: опт, роз­ни­ца, се­ти. Од­на­ко два го­да на­зад ру­ко­вод­ство ком­па­нии при­ня­ло ре­ше­ние о со­зда­нии соб­ствен­ных про­дук­то­вых ли­не­ек, по­сле че­го в ас­сор­ти­мен­те по­яви­лись та­кие мар­ки, как WellWet (влаж­ные сал­фет­ки для взрос­лых), ли­ней­ка сал­фе­ток для де­тей PingVini и для мла­ден­цев Angel Care.

Часть сы­рья для про­из­вод­ства, от­душ­ки и упа­ков­ку ком­па­ния про­дол­жа­ла за­ку­пать у ту­рец­ких парт­нё­ров, и с на­ча­лом про­шло­год­не­го кри­зи­са при­сут­ствие за­ру­беж­ных «ком­плек­ту­ю­щих» мог­ло вы­гля­деть как ослож­не­ние, посколь­ку по­вы­ше­ние кур­са ва­лют сни­жа­ло рен­та­бель­ность про­из­вод­ства. Од­на­ко топ-ме­недж­мент ком­па­нии уви­дел в кри­зис­ной си­ту­а­ции но­вую воз­мож­ность. С од­ной сто­ро­ны, ры­нок ста­ли по­ки­дать круп­ные ев­ро­пей­ские иг­ро­ки, и Дон­ская ком­мер­че­ская ком­па­ния ре­ши­ла ис­поль­зо­вать кри­зис для бо­лее ак­тив­ной экс­пан­сии соб­ствен­ных брен­дов. С дру­гой сто­ро­ны, ту­рец­ким парт­нё­рам пред­ло­жи­ли идею ор­га­ни­за­ции про­из­вод­ства в России, посколь­ку сто­и­мость тру­да и недви­жи­мо­сти бла­го­да­ря кри­зи­су здесь сни­зи­лась по­чти вдвое.

Та­ким об­ра­зом, ро­стов­ская ком­па­ния не толь­ко сни­зи­ла рис­ки де­валь­ва­ции и уве­ли­чи­ла рен­та­бель­ность, но и при­об­ре­ла ре­пу­та­цию стра­те­ги­че­ско­го парт­нё­ра для сво­е­го клю­че­во­го по­став­щи­ка. На­ли­чие соб­ствен­ных брен­дов по­вы­си­ло шан­сы ком­па­нии успеш­но вой­ти в осво­бож­да­ю­щи­е­ся ры­ноч­ные ни­ши, а кро­ме то­го, бы­ло при-

ня­то стра­те­ги­че­ское ре­ше­ние рас­ши­рить ли­ней­ку то­ва­ров, вый­дя в но­вые сег­мен­ты жид­ко­го мы­ла, дет­ско­го по­рош­ка и жид­ких сред­ства дет­ской ги­ги­е­ны. Али­са Гор­де­е­ва, пре­зи­дент ГК BrandHouse, с по­мо­щью ко­то­рой Дон­ская ком­мер­че­ская ком­па­ния раз­ра­ба­ты­ва­ла тор­го­вые мар­ки, от­ме­ча­ет, что мар­ке­тинг, раз­ви­тие брен­да, во­пре­ки об­ще­при­ня­то­му мне­нию, опе­ри­ру­ют не по­ня­ти­я­ми твор­че­ских ре­ше­ний, а циф­ра­ми и день­га­ми. «При та­ком под­хо­де кри­зис — это бла­го­дат­ная сре­да для то­го, что­бы рас­ши­рять биз­нес, ви­дя перед со­бой кон­крет­ные за­да­чи и имея со­от­вет­ству­ю­щий ин­стру­мен­та­рий для их ре­ше­ния. Мар­ке­тинг все­гда ра­бо­та­ет в си­ту­а­ции неопре­де­лён­но­сти, в этом его клю­че­вая осо­бен­ность. Кри­зис — это вре­мя мар­ке­тин­го­вых ре­ше­ний», — счи­та­ет г-жа Гор­де­е­ва.

Мар­ке­тинг с точ­но­стью до де­ся­тых

ЗАО «Мо­ло­дец», из­вест­ный дон­ской про­из­во­ди­тель пи­ще­вой про­дук­ции под мар­кой «Хлеб­цы-мо­лод­цы», дав­но пе­ре­рос­ло гра­ни­цы «до­маш­не­го» ре­ги­о­на. Ком­па­ния по­став­ля­ет свою про­дук­цию и в ре­ги­о­ны России, но, как го­во­рит ком­мер­че­ский ди­рек­тор ЗАО «Мо­ло­дец» Свет­ла­на По­лян­ская, в ка­кой-то мо­мент ста­ло яс­но, что ме­недж­мент уде­лял ма­ло вни­ма­ния про­дви­же­нию. Несмот­ря на ста­биль­ное «яд­ро» по­тре­би­те­лей, про­да­жи упёр­лись в по­то­лок: по­тре­бо­ва­лось пе­ре­осмыс­ле­ние брен­дин­га ря­да про­дук­тов для то­го, что­бы воз­об­но­вить ин­тен­сив­ное раз­ви­тие. К при­ме­ру, вве­дя в про­да­жу хлеб­цы ли­ней­ки «Лайт», в «Мо­лод­це» вы­яс­ни­ли, что по­тре­би­те­ли не все­гда по­ни­ма­ют, для че­го ну­жен этот про­дукт. «В свою оче­редь, про­дукт кон­ку­рен­та, ком­па­нии “Ели­за­ве­та”, имел чёт­кое и ясное по­зи­ци­о­ни­ро­ва­ние: “по­лез­ная за­ме­на хле­бу”, — рас­ска­зы­ва­ет г-жа По­лян­ская. — На ос­но­ва­нии ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ния мы про­ве­ли реб­рен­динг упа­ков­ки, сде­лав ак­цент на удоб­стве при­го­тов­ле­ния лёг­ких ди­е­ти­че­ских бу­тер­бро­дов на ос­но­ве на­ших хлеб­цев».

Дру­гой удач­ный при­мер тща­тель­ной про­ра­бот­ки брен­да — ли­ней­ка хлеб­цев «Бо­ро­дин­ские». Ком­па­ния по­до­шла к это­му про­цес­су не толь­ко твор­че­ски, но и ма­те­ма­ти­че­ски. По сло­вам Свет­ла­ны Полянской, сна­ча­ла в ре­зуль­та­те экс­пе­ри­мен­та над брен­дом и упа­ков­кой бы­ло при­ня­то ре­ше­ние оста­но­вить­ся на двух ва­ри­ан­тах: «Хлеб. ЦИ» и «Хлеб Лайф». В хо­де ис­сле­до­ва­ния вос­при­я­тия про­дук­та 15,8% опро­шен­ных нега­тив­но вы­ска­за­лись по по­во­ду внеш­не­го ви­да упа­ков­ки, 7,7% — по по­во­ду её ин­фор­ма­тив­но­сти. Сре­ди 10 пред­став­лен­ных ма­рок «Хлеб ЦИ» за­нял 7 ме­сто по по­ка­за­те­лям «поль­за» и «удоб­ство», а «Хлеб Лайф» — 7 ме­сто по по­ка­за­те­лю «удоб­ство»; по по­ка­за­те­лям «вкус» и «до­ве­рие» сре­ди дру­гих ма­рок бы­ли по­лу­че­ны до­ста­точ­но низ­кие ре­зуль­та­ты.

В то же вре­мя мно­гие ре­спон­ден­ты об­ра­ти­ли вни­ма­ние на то, что у но­во­го про­дук­та есть яв­ный вкус бо­ро­дин­ско­го хле­ба — и ком­па­ния ре­ши­ла сде­лать ак­цент на этом ка­че­стве. По ре­зуль­та­там ис­сле­до­ва­ний клю­че­вы­ми пре­иму­ще­ства­ми но­вых хлеб­цев ста­ли вкус бо­ро­дин­ско­го хле­ба, поль­за, струк­ту­ра (тон­кие и хру­стя­щие) и стиль­ная упа­ков­ка. Бы­ло вы­яв­ле­но, что 54,2% по­ку­па­те­лей точ­но ку­пят про­дукт с дан­ны­ми кри­те­ри­я­ми по цене 35 руб­лей. По­зи­ци­о­ни­ро­ва­ние брен­да сра­бо­та­ло эф­фек­тив­но, и ЗАО «Мо­ло­дец» по­лу­чи­ло при­рост сбы­та в шесть раз.

«Част­ные мар­ки» про­тив транс­на­ци­о­на­лов

Крас­но­дар­ская ком­па­ния «Рус­ский стиль-97», раз­ви­ва­ю­щая сеть ма­га­зи­нов фор­ма­та дрогери «Сан­ги Стиль», дол­гое вре­мя бы­ла бес­смен­ным участ­ни­ком на­ше­го рей­тин­га «га­зе­лей» (быст­ро­рас­ту­щих ком­па­ний). Од­на­ко в опре­де­лён­ный мо­мент рост се­ти пе­ре­стал ока­зы­вать столь ощу­ти­мый эф­фект на рост вы­руч­ки: ком­па­ния на­ча­ла ис­кать внут­рен­ние ре­зер­вы для со­хра­не­ния ди­на­мич­ных тем­пов раз­ви­тия.

Сто­ит от­ме­тить, что «Сан­ги Стиль» ра­бо­та­ет в экс­тре­маль­но плот­ной кон­ку­рент­ной сре­де: на том же по­ле иг­ра­ют все крупнейшие ри­тей­ле­ры стра­ны, пред­ла­гая бы­то­вую хи­мию и кос­ме­ти­ку на той же тор­го­вой пло­ща­ди, что и про­дук­ты пи­та­ния. К то­му же они са­ми начинают вы­хо­дить в фор­мат дрогери: несколь­ко лет на­зад соб­ствен­ную непро­дук­то­вую сеть «Ма­г­нит Косме­тик» на­чал раз­ви­вать та­кой мощ­ный иг­рок, как ЗАО «Тан­дер», об­ла­да­ю­щее несрав­ни­мо боль­ши­ми ре­сур­са­ми для при­вле­че­ния по­тре­би­те­лей, чем «Рус­ский стиль».

От­сут­ствие ин­стру­мен­тов для раз­ви­тия — то­же сво­е­го ро­да кри­зис, ко­то­рый се­го­дня усу­губ­ля­ет­ся огра­ни­чен­ны­ми воз­мож­но­стя­ми в ис­поль­зо­ва­нии та­ко­го ин­стру­мен­та, как це­но­вое пре­иму­ще­ство. Кон­ку­рен­ция в этом сег­мен­те столь ве­ли­ка, что у про­дав­цов в рас­по­ря­же­нии очень ограниченный на­бор ин­стру­мен­тов для по­вы­ше­ния при­быль­но­сти: рен­та­бель­ность здесь ис­чис­ля­ет­ся еди­ни­ца­ми про­цен­тов. По­это­му та­кой от­но­си­тель­но не­боль­шой иг­рок (в срав­не­нии с фе­де­раль­ны­ми се­тя­ми), как «Сан­ги Стиль», ока­зы­ва­ет­ся в за­ве­до­мо невы­год­ных усло­ви­ях при ра­бо­те с транс­на­ци­о­наль­ны­ми про­из­во­ди­те­ля­ми то­ва­ров, чьи за­ку­поч­ные усло­вия не поз­во­ля­ют да­вать кон­ку­рент­ные це­ны ко­неч­но­му по­тре­би­те­лю.

Имен­но по­это­му ещё три го­да на­зад ком­па­ния при­ня­ла ре­ше­ние раз­ви­вать ли­ней­ки то­ва­ров под соб­ствен­ны­ми тор­го­вы­ми мар­ка­ми. «У нас 17-лет­ний опыт про­даж, по­это­му мы хо­ро­шо зна­ем, что поль­зу­ет­ся хо­ро­шим спро­сом, в ка­ких объ­ё­мах про­да­ёт­ся, ка­кие мар­ке­тин­го­вые бюд­же­ты тра­тят­ся за­ру­беж­ны­ми про­из­во­ди­те­ля­ми, — по­яс­ня­ет ди­рек­тор по раз­ви­тию ком­па­нии “Рус­ский стиль-97” Сер­гей Са­вой­ский. — По­это­му мы зна­ем, ко­го на­до за­ме­щать, а это клю­че­вой во­прос при на­ла­жи­ва­нии про­цес­са. Мы за­ня­лись изу­че­ни­ем по­зи­ци­о­ни­ро­ва­ния клю­че­вых для себя то­вар­ных групп, ка­че­ства про­дук­ции, по­сле че­го на­ча­ли ис­кать про­из­вод­ствен­ные пло­щад­ки».

Вы­вод но­вых брен­дов на пол­ку за­нял от по­лу­го­да до го­да. За­да­ча бы­ла по­став­ле­на до­ста­точ­но ам­би­ци­оз­ная: при бо­лее вы­со­ком уровне ка­че­ства то­го или ино­го то­ва­ра пред­ло­жить бо­лее низ­кую це­ну. Ре­зуль­тат не заставил себя ждать: к при­ме­ру, се­го­дня сред­ства для стир­ки под мар­кой House Fee, вы­пус­ка­е­мые в Гер­ма­нии, Из­ра­и­ле и Ита­лии, за­ни­ма­ют в се­ти «Сан­ги Стиль» 16% в объ­ё­ме про­даж сво­е­го сег­мен­та. Сред­ства для ухо­да за по­ло­стью рта Doctor Proff за­ни­ма­ют вто­рое ме­сто в объ­ё­ме про­даж по­сле средств «Кол­гейт» (27,35 и 35,72% со­от­вет­ствен­но), при­чём до­ля «Кол­гейт» за год умень­ши­лась на 4%. Но са­мая впе­чат­ля­ю­щая ис­то­рия успе­ха «част­ной мар­ки» у «Сан­ги Сти­ля» про­изо­шла в сег­мен­те дет­ских под­гуз­ни­ков. Про­дук­ция под соб­ствен­ным брен­дом Baby Care в I квар­та­ле это­го го­да лидировала по объ­ё­му про­даж в дан­ной ка­те­го­рии с до­лей 41,59%, хо­тя ещё го­дом ра­нее она со­став­ля­ла лишь 17,25%. От­рыв от бли­жай­ше­го кон­ку­рен­та, про­дук­та Pampers Active Baby, уже бо­лее чем дву­крат­ный.

В ос­но­ве этих успе­хов ле­жит пра­виль­ное вы­стра­и­ва­ние от­но­ше­ний тор­гов­цев с про­из­во­ди­те­ля­ми. «Мы очень тща­тель­но под­хо­дим к под­бо­ру про­из­вод­ствен­ных пло­ща­док, посколь­ку глав­ное, чем мо­жем взять — это бо­лее вы­со­кое качество по бо­лее при­вле­ка­тель­ной цене, — от­ме­ча­ет Сер­гей Са­вой­ский. — К при­ме­ру, на­ши зуб­ные пас­ты про­из­во­дят­ся на фаб­ри­ке в Ки­ро­ве, ко­то­рая яв­ля­ет­ся по­став­щи­ком пас­ты для ор­би­таль­ных стан­ций. У нас нет та­ких бюд­же­тов на про­дви­же­ние, как у транс­на­ци­о­наль­ных ком­па­ний, по­это­му ос­нов­ной ин­стру­мент — это мотивация пер­со­на­ла и по­ку­па­те­лей внут­ри тор­го­вой точ­ки. Но это ра­бо­та­ет: они всё ча­ще от­да­ют свой го­лос за на­ши соб­ствен­ные брен­ды».

Дон­ская ком­мер­че­ская ком­па­ния вы­пу­сти­ла влаж­ные сал­фет­ки под соб­ствен­ны­ми брен­да­ми и по­шла даль­ше: те­перь у ком­па­нии бу­дет своя ухо­до­вая кос­ме­ти­ка

«Хлеб­цы-мо­лод­цы» ЗАО «Мо­ло­дец» на­шли себя, ко­гда по­ня­ли, что могут стать пол­но­цен­ной за­ме­ной хле­бу

Сред­ства по ухо­ду за по­ло­стью рта Doctor Proff се­ти «Сан­ги Стиль» ста­ли ли­де­ра­ми в сво­ём сег­мен­те

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.