ПРО­ИЗ­ВО­ДИ­ТЕЛЬ­НОСТЬ ОДИТЕЛЬНОСТЬ НА КАЛИБРОВКЕ БРОВ­КЕ КАД­РОВ

Губ­ский кир­пич­ный за­вод — пред­при­я­тие сред­не­го биз­не­са, ко­то­рое бла­го­да­ря внед­ре­нию но­вой си­сте­мы по управ­ле­нию кад­ра­ми по­вы­ша­ет про­из­во­ди­тель­ность тру­да и пла­ни­ру­ет ре­а­ли­за­цию ин­вест­про­ек­та в кри­зис­ное вре­мя

Ekspert Yug - - СОДЕРЖАНИЕ -

Губ­ский кир­пич­ный ир­пич­ный за­вод — пред­при­я­тие сред­не­го биз­не­са, ко­то­рое бла­го­да­ря внед­ре­нию но­вой си­сте­мы по управ­ле­нию кад­ра­ми по­вы­ша­ет про­из­во­ди­тель­ность тру­да и пла­ни­ру­ет ре­а­ли­за­цию ин­вест­про­ек­та в кри­зис­ное вре­мя

Ком­плекс­ная тех­но­ло­гия оцен­ки кад­ров — не са­мая оче­вид­ная ме­то­ди­ка для про­из­вод­ствен­но­го пред­при­я­тия, ра­бо­та­ю­ще­го в от­рас­ли стро­и­тель­ных ма­те­ри­а­лов. Управ­ле­ние про­из­во­ди­тель­но­стью в та­ких от­рас­лях обыч­но осу­ществ­ля­ет­ся по­куп­кой до­пол­ни­тель­ных ли­ний или сво­ра­чи­ва­ни­ем про­из­вод­ства, в за­ви­си­мо­сти от уров­ня спро­са.

Алек­сей По­пов, пер­вый за­ме­сти­тель ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра ОАО «Губ­ский кир­пич­ный за­вод», на­шёл в ма­те­ри­а­лах Ми­ни­стер­ства тру­да Рос­сий­ской Фе­де­ра­ции ме­то­ди­ку «Центр оцен­ки», поз­во­ля­ю­щую опре­де­лить со­от­вет­ствие лич­ност­ных и про­фес­си­о­наль­ных ка­честв со­труд­ни­ков за­ни­ма­е­мым ими должностям. Ка­либ­ров­ка кад­ро­во­го со­ста­ва поз­во­ли­ла, по его сло­вам, вы­ве­сти пред­при­я­тие на со­вер­шен­но иной уро­вень ра­бо­ты. Глав­ным до­сти­же­ни­ем но­вой си­сте­мы управ­ле­ния кад­ров Алек­сей По­пов счи­та­ет вы­со­кий уро­вень адап­тив­но­сти пред­при­я­тия к ры­ноч­ным усло­ви­ям и воз­мож­ность ре­а­ли­зо­вать ин­вест­про­ект по рас­ши­ре­нию про­из­вод­ства, не­смот­ря на кри­зис. А ос­нов­ной про­бле­мой — то, что по­иск спо­со­бов и ме­ха­низ­мов по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да ком­па­ни­ям сред­не­го биз­не­са при­хо­дит­ся осу­ществ­лять са­мо­сто­я­тель­но: бан­ка го­то­вых ре­ше­ний для про­из­вод­ствен­ных пред­при­я­тий Рос­сии се­го­дня нет.

Эво­лю­ция си­сте­мы ме­недж­мен­та

— Про­из­вод­ствен­ные пред­при­я­тия, раз­ви­ва­ю­щи­е­ся на ос­но­ве стра­те­гий, не преду­смат­ри­ва­ю­щих управ­ле­ние ка­пи­таль­ным иму­ще­ством или ин­ве­сти­ций в ма­те­ри­аль­ные ак­ти­вы, — ред­кое яв­ле­ние. Как вы при­шли к мыс­ли, что клю­че­вой ак­тив и точ­ка при­ло­же­ния ре­фор­ма­тор­ских уси­лий — это че­ло­ве­че­ский ре­сурс?

— Си­сте­ма управ­ле­ния пред­при­я­ти­ем эво­лю­ци­о­ни­ро­ва­ла вме­сте с ме­недж­мен­том. На на­чаль­ном эта­пе ос­нов­ным прин­ци­пом управ­ле­ния яв­лял­ся прин­цип «здра­во­го смыс­ла». Груп­па соб­ствен­ни­ков еже­год­но со­би­ра­лась для то­го, что­бы про­ана­ли­зи­ро­вать сде­лан­ное, обо­зна­чить груп­пу угроз, точ­ки ро­ста, за­ло­жить дан­ные в кар­ту стра­те­ги­че­ских це­лей и про­ве­сти бюд­же­ти­ро­ва­ние. Есте­ствен­но, что при та­ком под­хо­де го­ри­зонт пла­ни­ро­ва­ния был ра­вен ка­лен­дар­но­му го­ду.

— Что в 2008 го­ду спо­соб­ство­ва­ло пе­ре­хо­ду к ино­му прин­ци­пу управ­ле­ния?

— 2008 год очень ост­ро обо­зна­чил за­ви­си­мость мик­ро­эко­но­ми­ки от мак­ро­эко­но­ми­че­ских рис­ков. В этом го­ду я пришёл в биз­нес, уже имея опыт ра­бо­ты с го­ри­зон­том пла­ни­ро­ва­ния в три го­да и бо­лее. С су­ще­ству­ю­щим на тот мо­мент ме­недж­мен­том я раз­ра­бо­тал сред­не­сроч­ную стра­те­гию раз­ви­тия груп­пы компаний. Она бы­ла ос­но­ва­на на ба­зе глу­бо­ко­го ана­ли­за внеш­не­го и внут­рен­не­го окру­же­ния ком­па­нии, ко­то­рый поз­во­лил сфор­ми­ро­вать наи­бо­лее бла­го­при­ят­ную тра­ек­то­рию для пред­при­я­тия на 7–10 лет. Ко­гда мы про­во­ди­ли внут­рен­ний и внеш­ний аудит, мы уви­де­ли, что вме­сте с про­бле­ма­ми в про­из­вод­ствен­ных ак­ти­вах у нас есть про­бле­мы в че­ло­ве­че­ском ка­пи­та­ле. Бы­ло не­по­нят­но мно­гое: как его при­вле­кать, как из­ме­рять его эф­фек­тив­ность.

— Вы са­мо­сто­я­тель­но раз­ра­бо­та­ли си­сте­му оцен­ки и управ­ле­ния, или об­ра­ща­лись к имев­ше­му­ся опы­ту?

— Мы уви­де­ли, что нам нуж­но ис­поль­зо­вать опыт пе­ре­до­вых на тот мо­мент от­рас­лей: пи­ще­про­ма, неф­те­га­зо­во­го сек­то­ра, и имен­но от­ту­да мы при­гла­си­ли первую груп­пу спе­ци­а­ли­стов на ра­бо­ту в ком­па­нию. Вы­би­рая, ку­да необ­хо­ди­мо на­пра­вить спе­ци­а­ли­стов, мы сде­ла­ли упор на це­поч­ку цен­но­стей. Це­поч­ка цен­но­стей ком­па­нии — это функ­ци­о­наль­ные об­ла­сти, ко­то­рые опре­де­ля­ют кон­ку­рен­то­спо­соб­ность ком­па­нии на рын­ке. Мы опре­де­ли­ли три клю­че­вые об­ла­сти: ло­ги­сти­ка, про­из­вод­ство и мар­ке­тинг. Ту­да бы­ли на­прав­ле­ны од­ни из луч­ших спе­ци­а­ли­стов, ра­бо­тав­ших в Рос­сии на тот мо­мент. К при­ме­ру, ме­не­джер по пер­со­на­лу пришёл из из­вест­ной ком­па­нии неф­те­га­зо­вой от­рас­ли, спе­ци­а­лист по ло­ги­сти­ке ра­бо­тал меж­ре­ги­о­наль­ным ди­рек­то­ром ве­ду­ще­го пред­при­я­тия быст­ро­го пи­та­ния. — А управ­лять про­из­вод­ством вы ко­го по­зва­ли? — Что ка­са­ет­ся про­из­вод­ствен­но­го на­прав­ле­ния, то мы при­ня­ли в ра­бо­ту про­грам­му по раз­ви­тию внут­рен­не­го пер­со­на­ла, и объ­ём за­трат на ко­ман­ди­ров­ки в то вре­мя пре­вы­сил мил­ли­он руб­лей — груп­па на­ших спе­ци­а­ли­стов объ­ез­ди­ла са­мые луч­шие, вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ные ке­ра­ми­че­ские про­из­вод­ства Рос­сии и ми­ра.

— Ка­ких из­ме­не­ний уда­лось до­бить­ся на вто­ром эта­пе эво­лю­ции управ­ле­ния?

— К 2010 го­ду мы по­лу­чи­ли биз­нес со­всем ино­го ка­че­ства. При­шлось при­нять очень ре­зо­нанс­ные ре­ше­ния, к при­ме­ру, в 2009 го­ду, ко­гда бу­ду­щую ре­а­ли­за­цию про­гно­зи­ро­вать бы­ло крайне слож­но, мы под­пи­са­ли ин­ве­сти­ци­он­ный кон­тракт сто­и­мо­стью по­ряд­ка 100 мил­ли­о­нов руб­лей, ко­то­рый преду­смат­ри­вал вы­пуск но­во­го про­дук­та, ли­це­во­го кир­пи­ча (за два го­да до вы­хо­да ГОСТа на него). Мы од­ни­ми из пер­вых в Рос­сии про­из­ве­ли ро­бо­ти­за­цию по­груз­ки сыр­ца. Ак­ци­о­не­ры уви­де­ли, что ин­ве­сти­ции в че­ло­ве­че­ский ка­пи­тал, ос­но­ван­ные на ком­пе­тен­ци­ях, да­ют ко­лос­саль­ный эф­фект с точ­ки зре­ния устой­чи­во­сти биз­не­са, все­сто­рон­не­го ана­ли­за рис­ков.

Кад­ры пор­тят­ся с ру­ко­во­ди­те­лей

—В ка­кой мо­мент вы осо­зна­ли, что та­кой под­ход из жил се­бя?

— С 2010 по 2013 год мы столк­ну­лись со зна­чи­тель­ным от­кло­не­ни­ем сро­ков ре­а­ли­за­ции стра­те­ги­че­ских це­лей. Ре­зуль­та­тив­ность пред­при­я­тия до­сти­га­лась толь­ко за счёт непре­рыв­но­го кон­тро­ля со сто­ро­ны ак­ци­о­не­ров. Но ес­ли ме­не­дже­ры — про­фес­си­о­на­лы, а це­ли со­гла­со­ва­ны, то недо­сти­же­ние стра­те­ги­че­ских це­лей к за­дан­но­му сро­ку — это по­ле про­блем, и при про­чих рав­ных при­чи­нах про­фес­си­о­на­лизм ме­недж­мен­та свя­зан с этим по­лем на­пря­мую. В то вре­мя я про­во­дил ис­сле­до­ва­ние в рам­ках сво­ей на­уч­ной де­я­тель­но­сти и об­на­ру­жил ме­то­ди­ку «Центр оцен­ки», ак­кре­ди­то­ван­ную Ми­ни­стер­ством тру­да. — В чём за­клю­ча­ет­ся суть ме­то­ди­ки? — Ме­то­ди­ка «Центр оцен­ки» на­прав­ле­на на вы­яв­ле­ние клю­че­вых ком­пе­тен­ций ор­га­ни­за­ции и по­сле­ду­ю­щий ана­лиз дан­ных ком­пе­тен­ций у со­труд­ни­ков ор­га­ни­за­ции. Ин­стру­мен­та­ми ме­то­ди­ки яв­ля­ют­ся бе­се­ды с ру­ко­во­ди­те­ля­ми, те­сти­ро­ва­ние. К при­ме­ру, по ре­зуль­та­там ис­поль­зо­ва­ния ме­то­ди­ки вы­яс­ни­лось, что на­ше пред­при­я­тие кли­ент о ори­ен­ти­ро­ван­но, и это поз­во­лил о ему по­лу­чать хо­ро­шие кон­трак­ты, не­смот­ря на бо­лее вы­со­кий уро­вень цен. Ос­нов­ной же ре­зуль­тат, ко­то­рый мы по­лу­чи­ли, со­сто­ял в том, что у нас по­явил­ся от­вет на во­прос о том, по­че­му мы не дви­га­ем­ся к за­дан­ным це­лям. Вы­яс­ни­лось, что лю­ди, ко­то­рые воз­глав­ля­ли от­дель­ные функ­ци­о­наль­ные под­раз­де­ле­ния, не об­ла­да­ли необ­хо­ди­мы­ми ка­че­ства­ми для до­сти­же­ния це­лей, за­ло­жен­ных в стра­те­гии. Ин­те­рес­но, что ещё до при­ме­не­ния этих ме­то­дик мы об­ра­ща­лись в две кон­сал­тин­го­вые ком­па­нии, ко­то­рые в ме­нее струк­ту­ри­ро­ван­ной фор­ме да­ли нам ров­но тот же от­вет: пробле­ма—в ру­ко­во­ди­те­лях.

— Оце­ни­ва­ют­ся не столь­ко по­ка­за­те­ли тру­да, сколь­ко лич­ност­ные ха­рак­те­ри­сти­ки со­труд­ни­ков?

— «Центр оцен­ки» под­ра­зу­ме­ва­ет в том чис­ле и лич­ност­ную оцен­ку: ес­ли внут­рен­ние ка­че­ства че­ло­ве­ка не поз­во­ля­ют ему эф­фек­тив­но ра­бо­тать с людь­ми, а он воз­глав­ля­ет от­дел про­даж, то, на­вер­ное, не сто­ит ждать ре­во­лю­ци­он­ных про­ры­вов в этом на­прав­ле­нии. Со­во­куп­ность раз­ных ме­то­дик и со­став­ля­ет сба­лан­си­ро­ван­ную си­сте­му «Центр оцен­ки ком­пе­тен­ций». Поз­же мы столк­ну­лись, на­при­мер, с тем, что от­сут­ству­ет ди­на­ми­ка ин­но­ва­ций во вспо­мо­га­тель­ных про­цес­сах. Ра­бо­та скла­да за ис­тек­шие де­сять лет ни­как не из­ме­ни­лась: там как ра­бо­тал один че­ло­век, ко­то­рый был един­ствен­ным, кто зна­ет, где что ле­жит, так и ра­бо­та­ет. А весь мир, и Рос­сия в том чис­ле, уже дав­но учи­ты­ва­ет про­дук­ты по штрих-ко­дам, и лич­ность кла­дов­щи­ка не вли­я­ет на про­цесс. Про­те­сти­ро­вав лич­ност­ные ка­че­ства че­ло­ве­ка, мы по­ня­ли, что раз­ви­вать­ся на этой ра­бо­те он не бу­дет.

При этом мы уви­де­ли и звёзд, ко­то­рые мог­ли бы со­вер­шить ры­вок. Про­изо­шла опре­де­лён­ная ро­та­ция кад­ров: уволь­не­ния и пе­ре­ста­нов­ки, при­ём но­вых со­труд­ни­ков, ко­то­рых мы уже бра­ли, ис­поль­зуя те­сто­вые ме­ха­низ­мы. И мы уви­де­ли по­ло­жи­тель­ную ди­на­ми­ку ре­зуль­та­тов.

— Эта ме­то­ди­ка поз­во­ля­ет пред­при­я­тию из­ме­нить свою так­ти­ку ра­бо­ты на рын­ке?

—Ис­поль­зо­ва­ние та­кой ме­то­ди­ки обос­но­ван­но и с мак­ро­эко­но­ми­че­ской точ­ки зре­ния: пе­ре­ход в эко­но­ми­ку зна­ний го­во­рит о рез­кой смене ори­ен­ти­ров с ма­те­ри­аль­ных ак­ти­вов на нема­те­ри­аль­ные. Смысл в том, что внеш­няя сре­да ме­ня­ет­ся так быст­ро, что толь­ко ком­пе­тен­ции и спо­соб­но­сти пер­со­на­ла по­мо­гут со­зда­вать но­вые про­дук­ты. Ко­гда-то, в 90-е го­ды, мы ду­ма­ли, что фо­то­ап­па­ра­ты Polaroid — на всю жизнь. Но вре­ме­на из­ме­ни­лись, и на­ста­ёт век циф­ро­вых тех­но­ло­гий. Ес­ли бы мы сей­час де­ла­ли став­ку на ма­те­ри­аль­ные ак­ти­вы, ус­лов­но го­во­ря, на «по­ла­ро­ид», мы бы рис­ко­ва­ли ис­чез­нуть в ско­ром вре­ме­ни, как плё­ноч­ные фо­то­ка­ме­ры.

Опы­ты на мар­ке­тин­ге

— Но­вый под­ход ре­а­ли­зо­вы­вал­ся сра­зу на всём пред­при­я­тии?

— Ко­гда мы опре­де­ли­лись с ме­то­ди­кой, мы опре­де­ли­лись с под­раз­де­ле­ни­ем, в ко­то­ром бу­дет ре­а­ли­зо­вы­вать­ся ис­сле­до­ва­тель­ский пи­лот­ный про­ект этой ме­то­ди­ки. Им ста­ла мар­ке­тин­го­вая струк­ту­ра чис­лен­но­стью 50 че­ло­век. Хо­чу под­черк­нуть, что про­ект был ис­сле­до­ва­тель­ский, по­сколь­ку в сред­нем биз­не­се, и в на­шей от­рас­ли стро­и­тель­ных ма­те­ри­а­лов в част­но­сти, мы вы­нуж­де­ны за­ни­мать­ся ис­сле­до­ва­тель­ской де­я­тель­но­стью, в том чис­ле в об­ла­сти управ­ле­ния. Нам неот­ку­да взять ин­фор­ма­цию о том, как ра­бо­тать и раз­ви­вать­ся, а это, в свою оче­редь, ска­зы­ва­ет­ся на до­ба­воч­ной сто­и­мо­сти про­дук­ции.

— Вы от­ра­бо­та­ли ме­то­ди­ку на струк­ту­ре, предо­став­ля­ю­щей услу­ги, об­ла­да­ю­щей опре­де­лён­ной спе­ци­фи­кой ра­бо­ты. Мож­но ли ре­а­ли­зо­вать ана­ло­гич­ный про­ект на про­из­вод­ствен­ной пло­щад­ке?

— На про­из­вод­ствен­ных пло­щад­ках эта прак­ти­ка тем бо­лее важ­на, по­сколь­ку ком­пе­тен­ции там бо­лее вы­ра­же­ны, чем в под­раз­де­ле­нии мар­ке­тин­га. Се­го­дня опыт, по­лу­чен­ный на неболь­шом по чис­лен­но­сти под­раз­де­ле­нии, мы транс­ли­ру­ем на ос­нов­ное пред­при­я­тие чис­лен­но­стью 200 че­ло­век. У нас по­яви­лись та­кие со­став­ля­ю­щие про­ек­та, как за­щи­та тру­до­вых функ­ций. Это ко­гда каж­дое под­раз­де­ле­ние обос­но­вы­ва­ет свою зна­чи­мость в про­цес­се по­яв­ле­ния до­ба­воч­ной сто­и­мо­сти. Мож­но ведь со­кра­тить за­тра­ты ин­ту­и­тив­но, так, как се­бе пред­став­ля­ет ру­ко­во­ди­тель, но гло­баль­но по­ме­нять биз­не­смо­дель так нель­зя. У нас про­из­вод­ствен­ная струк­ту­ра фор­ми­ро­ва­лась сти­хий­но: пред­при­я­тию 25 лет, и в за­ви­си­мо­сти от тех вы­зо­вов, ко­то­рые ста­ви­лись пе­ред ним, фор­ми­ро­ва­лась та или иная струк­ту­ра. Бы­ли про­бле­мы с про­из­вод­ством и по­став­кой опре­де­лён­но­го на­бо­ра де­та­лей — по­явил­ся соб­ствен­ный цех ме­тал­ло­об­ра­бот­ки. А се­го­дня ста­вит­ся во­прос: он ну­жен или нет? Да­ёт ли он до­ба­воч­ную сто­и­мость?

— О ка­ких ре­зуль­та­тах мож­но го­во­рить се­го­дня — и ка­кие ка­че­ствен­ные из­ме­не­ния про­изо­шли в ра­бо­те пред­при­я­тия?

— Мы на­ча­ли экс­пе­ри­мент не в са­мое луч­шее вре­мя, и ре­зуль­тат в день­гах не бу­дет вы­гля­деть столь зна­чи­мым. 2015 год вы­дал­ся крайне тя­жё­лым: в на­ча­ле го­да мы на­блю­да­ли на­рас­та­ю­щий спрос на оте­че­ствен­ные строй­ма­те­ри­а­лы, но в се­ре­дине го­да про­изо­шёл от­кат. Я счи­таю клю­че­вым та­кой по­ка­за­тель, как вы­со­кая сте­пень адап­тив­но­сти ме­недж­мен­та к из­ме­не­ни­ям. В 2015 го­ду мы два ра­за по­ме­ня­ли це­но­вую стра­те­гию, при этом пред­при­я­тие не ис­пы­та­ло стресс. Мы осо­зна­ли, что ме­ня­ют­ся об­сто­я­тель­ства и ха­рак­те­ри­сти­ки внеш­ней сре­ды, и на­до опе­ра­тив­но на них ре­а­ги­ро­вать.

На се­го­дняш­ний день у ком­па­нии есть ме­недж­мент, ко­то­рый адек­ват­но и быст­ро пе­ре­стра­и­ва­ет­ся в ме­ня­ю­щих­ся усло­ви­ях. Не­смот­ря на эко­но­ми­че­ские слож­но­сти, мы го­то­вим­ся к вступ­ле­нию в ин­ве­сти­ци­он­ный про­ект. Ко­неч­но, мас­шта­бы при­шлось умень­шить — с 1 мил­ли­ар­да 700 мил­ли­о­нов до 500 мил­ли­о­нов руб­лей. Но, я ду­маю, се­го­дня ма­ло най­дёт­ся компаний сред­не­го биз­не­са, ко­то­рые во­об­ще мо­гут го­во­рить о раз­ви­тии.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.