НИ­КА­КИХ ПРИВЯЗАННОСТЕЙ. ПОЛ­НЫЙ AGILE

Ekspert - - СОДЕРЖАНИЕ - *Ге­не­раль­ный ди­рек­тор ком­па­нии «Биз­несДром», управ­ля­ю­щий ди­рек­тор На­ци­о­наль­но­го рей­тин­го­во­го агент­ства.

Сер­гей Хо­тим­ский, зам­пред­прав­ле­ния и со­вла­де­лец Сов­ком­бан­ка, объ­яс­ня­ет мо­ти­вы от­ка­за от модели роз­нич­но­го мо­но­лай­не­ра, счи­та­ет, что гиб­кость и скорость при­ня­тия пра­виль­ных ре­ше­ний важ­нее лю­бой стра­те­гии, и успо­ка­и­ва­ет: боль­шая бан­ков­ская чист­ка близ­ка к за­вер­ше­нию

Сер­гей Хо­тим­ский, зам­пред­прав­ле­ния и со­вла­де­лец Сов­ком­бан­ка, объ­яс­ня­ет мо­ти­вы от­ка­за от модели роз­нич­но­го мо­но­лай­не­ра, счи­та­ет, что гиб­кость и скорость при­ня­тия пра­виль­ных ре­ше­ний важ­нее лю­бой стра­те­гии, и успо­ка­и­ва­ет: боль­шая бан­ков­ская чист­ка близ­ка к за­вер­ше­нию

Ккон­цу ап­ре­ля долж­на быть за­кры­та объ­яв­лен­ная ме­сяц на­зад сдел­ка по при­об­ре­те­нию Сов­ком­бан­ком 35% ак­ций Ро­сев­ро­бан­ка, что в до­пол­не­ние к уже име­ю­ще­му­ся па­ке­ту в 45% бу­дет озна­чать по­гло­ще­ние по­след­не­го. До кон­ца го­да бан­ки бу­дут ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, а по­сле объ­еди­не­ния — на од­ной ли­цен­зии.

Се­го­дня Сов­ком­банк 16-й по ак­ти­вам в стране, по­сле сли­я­ния «боль­шой» банк ста­нет при­бли­зи­тель­но 14-м, а в ко­гор­те част­ных бан­ков с рос­сий­ским ка­пи­та­лом — тре­тьим по­сле Аль­фаб­ан­ка и Мос­ков­ско­го кре­дит­но­го бан­ка. А с уче­том спе­ци­фи­ки биз­не­са МКБ, с недав­них пор тес­но свя­зан­но­го с «Рос­нефтью», то, по­жа­луй, да­же вто­рым.

Исто­рия чу­дес­но­го взле­та мик­ро­ско­пи­че­ско­го бан­ка из го­род­ка Буй Ко­стром­ской об­ла­сти, при­об­ре­тен­но­го за 300 ты­сяч дол­ла­ров 17 лет на­зад дву­мя пред­при­им­чи­вы­ми моск­ви­ча­ми, Сер­ге­ем Хо­тим­ским и Ми­ха­и­лом Клю­ки­ным, пе­ре­ска­за­на уже не раз в ин­тер­вью от­цов-ос­но­ва­те­лей. Мы кос­нем­ся ее крат­ко.

Ме­нее из­ве­стен по­след­ний пе­ри­од жиз­ни Сов­ком­бан­ка, ко­гда ему уже уда­лось во­рвать­ся в два­дцат­ку круп­ней­ших рос­сий­ских бан­ков и при этом не по­перх­нуть­ся мно­го­чис­лен­ны­ми по­куп­ка­ми дру­гих бан­ков.

Мо­ти­вы и об­сто­я­тель­ства сме­ны биз­нес-модели, «кух­ню» бан­ка и свои прин­ци­пы ве­де­ния биз­не­са «Экс­пер­ту» разъ­яс­ня­ет за­ме­сти­тель пред­се­да­те­ля прав­ле­ния и со­вла­де­лец Сов­ком­бан­ка Сер­гей Хо­тим­ский.

— Нач­нем с со­бы­тий трех­лет­ней дав­но­сти, ко­гда про­изо­шел важ­ный по­во­рот в ра­бо­те Сов­ком­бан­ка. Банк удво­ил ак­ти­вы за три го­да, с 2012-го по 2014-й, а по­том за один 2015-й уве­ли­чил ак­ти­вы в два с по­ло­ви­ной ра­за! И перестал быть роз­нич­ным мо­но­лай­не­ром, яв­но по­траф­ляв­шим пен­си­о­не­рам. Что про­изо­шло? Как, кем и по­че­му бы­ли при­ня­ты ре­ше­ния о кар­ди­наль­ной смене про­фи­ля и биз­нес-модели бан­ка?

— Я до­бав­лю ин­три­ги: в от­ли­чие от мно­гих дру­гих роз­нич­ных мо­но­лай­не­ров в кон­це 2014 го­да Сов­ком­банк чув­ство­вал се­бя вполне ком­форт­но. Про­сроч­ка по кре­дит­но­му порт­фе­лю да­же в пи­ке бы­ла око­ло де­ся­ти про­цен­тов, со­хра­ня­лась при­быль. Но ре­ше­ние от­ка­зать­ся от модели роз­нич­но­го мо­но­лай­не­ра мы при­ня­ли су­ще­ствен­но рань­ше, еще в пер­вой по­ло­вине 2014-го. Бы­ло по­нят­но, что ры­нок по­тре­би­тель­ско­го кре­ди­то­ва­ния пе­ре­грет, не очень нра­вит­ся ре­гу­ля­то­ру и рас­ти без ком­про­мис­сов

по рис­кам на нем не по­лу­чит­ся. Но даль­ше пе­ре­строй­ка биз­не­са от ре­ше­ния до фак­та, ко­неч­но, за­ни­ма­ет вре­мя.

— Сер­гей Вла­сов, экс-пред­прав­ле­ния еще од­но­го то­гдаш­не­го мо­но­лай­не­ра, бан­ка «Во­сточ­ный экс­пресс», в ин­тер­вью «Экс­пер­ту» со­кру­шал­ся, что не су­мел во­вре­мя пе­ре­стро­ить ра­бо­ту бан­ка. «Я слиш­ком мед­лен­но от­ве­чал се­бе на про­стые во­про­сы», — го­во­рил он. Как же вам уда­лось во­вре­мя при­нять пра­виль­ные ре­ше­ния?

— Роз­нич­ный риск в бан­ке ку­ри­рую лич­но я. Ко­неч­но, ра­бо­та­ет про­филь­ный де­пар­та­мент, но я глу­бо­ко в те­ме, де­сят­ки ча­сов в ме­сяц про­во­жу, анализируя роз­нич­ные дан­ные по раз­ным сег­мен­там, ре­ги­о­нам, про­дук­там, по­ко­ле­ни­ям ссуд.

— Вам это нра­вит­ся?

— Я умею это де­лать, это моя ра­бо­та. Ну и в ре­зуль­та­те дли­тель­ных упраж­не­ний че­рез ста­ти­сти­ку воз­ни­ка­ет по­ни­ма­ние рын­ка — сво­е­го ро­да чу­тье. Де­ло в том, что ры­нок необес­пе­чен­но­го по­тре­би­тель­ско­го кре­ди­то­ва­ния раз­ви­ва­ет­ся по си­ну­со­и­де — он ли­бо улучшается, ли­бо ухуд­ша­ет­ся; пла­то все­гда очень ко­рот­кое, что сни­зу, что сверху. И за­да­ча сво­дит­ся к то­му, что­бы не про­зе­вать эти по­во­рот­ные точ­ки. А на тот раз­во­рот, ко­то­рый мы об­суж­да­ем, еще и ре­гу­ля­тор за­бла­го­вре­мен­но ука­зал. Про­сто то­гда ему ма­ло кто по­ве­рил. Но уже с мар­та 2013 го­да ЦБ на­чал пред­при­ни­мать пер­вые ша­ги по де­сти­му­ли­ро­ва­нию ро­ста порт­фе­лей необес­пе­чен­ных роз­нич­ных кре­ди­тов.

— Ка­кие кон­крет­но бы­ли при­ня­ты ре­ше­ния в рам­ках сме­ны биз­нес-модели бан­ка?

— Са­мый быст­рый путь ми­гра­ции в кор­по­ра­тив­ный биз­нес ле­жит че­рез об­ли­га­ции. Я имею в виду вто­рич­ный ры­нок — то­гда мы не ду­ма­ли, что че­рез три го­да вой­дем в чис­ло ли­де­ров по ор­га­ни­за­ции но­вых об­ли­га­ци­он­ных зай­мов. Мы на­ча­ли по­ти­хонь­ку ди­вер­си­фи­ци­ро­вать свой ба­ланс, а по­том пред­ста­ви­лась воз­мож­ность сде­лать это с боль­шой мар­жей.

— Вы име­е­те в виду са­мое на­ча­ло 2015 го­да, ко­гда Сов­ком­банк ску­пил по­де­ше­вев­шие в раз­гар ва­лют­но­го кри­зи­са ев­ро­об­ли­га­ции рос­сий­ских эми­тен­тов на пол­мил­ли­ар­да дол­ла­ров?

— Да. У нас бы­ла сво­бод­ная лик­вид­ность, и мы вло­жи­лись в то, что счи­та­ли too big to fail. На этих бон­дах мы за­ра­ба­ты­ва­ли но­вый ка­пи­тал, со­от­вет­ствен­но, мы име­ли воз­мож­ность на­ра­щи­вать ак­ти­вы — по­шел са­мо­раз­ви­ва­ю­щий­ся про­цесс, от­сю­да и впе­чат­ля­ю­щие тем­пы ро­ста в тот пе­ри­од. Как пра­ви­ло, у нас идей по раз­ви­тию боль­ше, чем ка­пи­та­ла. А этот эпи­зод был од­ним из двух-трех за всю на­шу ис­то­рию, ко­гда ка­пи­та­ла бы­ло боль­ше, чем идей.

«Ры­нок необес­пе­чен­но­го по­тре­би­тель­ско­го кре­ди­то­ва­ния раз­ви­ва­ет­ся по си­ну­со­и­де — он ли­бо улучшается, ли­бо ухуд­ша­ет­ся; пла­то все­гда очень ко­рот­кое, что сни­зу, что сверху. И за­да­ча сво­дит­ся к то­му, что­бы не про­зе­вать эти по­во­рот­ные точ­ки»

«На­ша за­да­ча — ми­ни­ми­зи­ро­вать до­лю без­за­ло­го­во­го кре­ди­то­ва­ния»

— Ка­ко­во сей­час рас­пре­де­ле­ние ак­ти­вов или до­хо­дов Сов­ком­бан­ка от раз­ных биз­нес-бло­ков?

— Роз­ни­ца и кор­по­ра­тив­но-ин­ве­сти­ци­он­ный блок при­мер­но по­по­лам фор­ми­ру­ют при­быль. В роз­ни­це рас­тет часть до­хо­да от за­ло­го­вых кре­ди­тов.

— В про­шлом го­ду у вас осо­бен­но вы­со­ки­ми тем­па­ми рос­ло ипо­теч­ное и ав­то­кре­ди­то­ва­ние. Ка­кой про­гноз на текущий год?

— Без­за­ло­го­вый порт­фель у нас во­об­ще не вы­рас­тет. Мы на­стой­чи­во убеж­да­ем на­ших кли­ен­тов, что за­ло­го­вое кре­ди­то­ва­ние для них луч­ше. Без­за­ло­го­вое кре­ди­то­ва­ние оста­нет­ся в на­шей ли­ней­ке, но на­ша за­да­ча ми­ни­ми­зи­ро­вать его до­лю. При­чи­на ле­жит на по­верх­но­сти — мы ви­дим, как ры­нок без­за­ло­го­вых по­тре­бов вновь устре­мил­ся к пе­ре­гре­ву, мы ви­дим, что кре­ди­то­ры ослаб­ля­ют кон­троль за рис­ка­ми. Мы ви­дим, что кро­ме нас это ви­дит и ре­гу­ля­тор. На­ша за­да­ча в бу­ду­щем кри­зи­се, как и во всех преды­ду­щих, прой­ти его луч­ше конкурентов.

— По­яс­ни­те ва­шу стра­те­гию.

— Мы счи­та­ем, что все­гда долж­ны быть луч­ше пя­ти­де­ся­ти про­цен­тов срав­ни­мых конкурентов. Это обес­пе­чи­ва­ет вы­жи­ва­е­мость в кри­зис — зна­чи­тель­ная часть конкурентов уй­дет с поля рань­ше, а по­том или ре­гу­ля­тор под­дер­жит, или кри­зис за­кон­чит­ся. С дру­гой сто­ро­ны, ес­ли ты во­об­ще из­бе­га­ешь рис­ков, зна­чит, ты де­ла­ешь слиш­ком боль­шие за­па­сы, то есть ты неэф­фек­ти­вен и ма­ло за­ра­ба­ты­ва­ешь. От­сю­да эм­пи­ри­че­ский ори­ен­тир — все па­ра­мет­ры рис­ка долж­ны быть на ме­ди­ане конкурентов. Слож­ность в том, что мы вы­рос­ли и те­перь долж­ны быть по на­деж­но­сти луч­ше по­ло­ви­ны круп­ней­ших, наи­бо­лее на­деж­ных бан­ков. Зна­чит, ап­пе­тит к рис­ку нуж­но сни­жать, от­сю­да ак­цент на за­ло­го­вые кре­ди­ты.

— В со­во­куп­ном бан­ков­ском роз­нич­ном порт­фе­ле на се­го­дняш­ний день ипо­те­ка до­стиг­ла ис­то­ри­че­ско­го мак­си­му­ма — со­рок пять про­цен­тов. Ка­кую до­лю она за­ни­ма­ет в Сов­ком­бан­ке?

— У нас со­став­ля­ет про­цен­тов два­дцать. Но мы еще не рас­кры­ли весь свой по­тен­ци­ал в этом сег­мен­те. По-на­сто­я­ще­му мы «вы­стре­лим» в ипо­те­ке к 2019 го­ду.

— Но вам мо­жет по­ме­шать конъ­юнк­ту­ра рын­ка. По­сле за­мо­роз­ков 2015–2016 го­дов в про­шлом го­ду на ипо­теч­ном

рын­ке был фор­мен­ный бум, а вот сей­час на­ме­ча­ет­ся неко­то­рое за­мед­ле­ние ро­ста.

— Это крат­ко­сроч­ное ви­де­ние си­ту­а­ции. Мы пред­по­чи­та­ем ори­ен­ти­ро­вать­ся на дол­го­сроч­ные индикаторы. Есть по­ня­тие affordability — до­ступ­ность ипо­те­ки. Это про­стая мет­ри­ка: на­до взять сред­нюю зарплату и раз­де­лить на ме­сяч­ный ипо­теч­ный пла­теж в рас­че­те на квад­рат­ный метр. Так вот, этот по­ка­за­тель на­хо­дит­ся сей­час на ис­то­ри­че­ском мак­си­му­ме — ни­ко­гда еще квар­ти­ры в ипо­те­ку не бы­ли так до­ступ­ны, как се­го­дня. И при этом мы ви­дим, что об­щий уро­вень цен на рын­ке при­мер­но ста­би­лен. При со­хра­не­нии плав­но­го ро­ста до­хо­дов и даль­ней­шем сни­же­нии ста­вок по ипо­те­ке до­ступ­ность в бли­жай­шие два-три го­да бу­дет про­дол­жать уве­ли­чи­вать­ся. Един­ствен­ный риск — ес­ли вво­ды жи­лья по ка­ким-то при­чи­нам упа­дут, воз­ник­нет де­фи­цит, ко­то­рый спро­во­ци­ру­ет рост цен на жи­лье.

— Воз­мож­но, ны­неш­нее тор­мо­же­ние спро­са на ипо­те­ку свя­за­но с тем, что лю­ди ждут даль­ней­ше­го сни­же­ния ипо­теч­ной став­ки, а воз­мож­но, и од­но­вре­мен­но­го сни­же­ния цен на жи­лье?

— Кол­лек­тив­ное бес­со­зна­тель­ное по­сту­па­ет са­мым невы­год­ным для се­бя спо­со­бом. Лю­ди зря ждут — на­до брать ипо­те­ку се­го­дня. Ес­ли став­ка еще сни­зит­ся, че­рез два-три го­да бу­дет воз­мож­ность ре­фи­нан­си­ро­вать ипо­теч­ный кре­дит по бо­лее низ­кой став­ке. А вот ве­ро­ят­ность подъ­ема цен на жи­лье в сред­не­сроч­ной пер­спек­ти­ве очень да­же нену­ле­вая. Так что стра­те­гия вы­жи­да­ния невер­на, сей­час са­мое вре­мя по­ку­пать жи­лье в ипо­те­ку.

Кор­по­ра­тив­ный блок: прин­цип од­но­го ок­на

— Ну вот у нас есть уже кон­крет­ный при­клад­ной со­вет для ши­ро­кой пуб­ли­ки от Сер­гея Хо­тим­ско­го. Обра­тим­ся к кор­по­ра­тив­но­му бло­ку. Ко­гда в ян­ва­ре ны­неш­не­го го­да я уви­дел со­об­ще­ние, что Сов­ком­банк вы­де­лит 500 мил­ли­о­нов ев­ро на фи­нан­си­ро­ва­ние про­ек­та «Ро­са­то­ма» по стро­и­тель­ству АЭС Хан­хи­ки­ви-1 в Фин­лян­дии, мы бы­ли, не скро­ем, силь­но удив­ле­ны. Во-пер­вых, ста­ло окон­ча­тель­но яс­но, что ни­ка­ко­го Сов­ком­бан­ка — роз­нич­но­го мо­но­лай­не­ра боль­ше нет. Во-вто­рых, про­ект слож­ный, со­дер­жит спе­ци­фи­че­ские риски. За­чем вам эта го­лов­ная боль?

— Для ак­ци­о­не­ров про­ект, мо­жет, и слож­ный, но с точ­ки зре­ния кре­ди­то­ра, ко­гда ты кре­ди­ту­ешь сов­мест­ное пред­при­я­тие «Ро­са­то­ма» и про­филь­но­го ев­ро­пей­ско­го ин­ве­сто­ра, ко­гда в этот про­ект уже на­прав­ле­но пол­то­ра мил­ли­ар­да дол­ла­ров из Фон­да на­ци­о­наль­но­го бла­го­со­сто­я­ния, мы чув­ству­ем се­бя аб­со­лют­но ком­форт­но. К то­му же вы долж­ны понимать, что 500 мил­ли­о­нов ев­ро — это об­щая сум­ма ли­ми­та, мы вы­де­ля­ем из него от­дель­ные неболь­шие тран­ши, в пре­де­лах де­ся­ти про­цен­тов об­щей сум­мы, ко­то­рые жест­ко при­вя­за­ны к кон­крет­ным эта­пам ре­а­ли­за­ции про­ек­та, про­ис­хо­дя­щим на стро­и­тель­ной пло­щад­ке. Так что свои риски мы тща­тель­но со­из­ме­ря­ем. А сам про­ект по-на­сто­я­ще­му зна­ко­вый и кон­крет­но для «Ро­са­то­ма», и для стра­ны в це­лом. Это один из со­всем немно­гих про­ек­тов, где со­хра­ня­ет­ся ре­аль­ное сотрудничество Рос­сии с Ев­ро­со­ю­зом в энер­ге­ти­че­ской сфе­ре.

— Под кор­по­ра­тив­ный блок вы под­би­ра­ли на рын­ке ко­ман­ду?

— Гла­ва кор­по­ра­тив­но­го бло­ка Ми­ха­ил Ав­ту­хов и часть лю­дей при­шли из «От­кры­тия» в 2015 го­ду. За­тем ко­ман­да до­уком­плек­то­вы­ва­лась людь­ми из дру­гих ве­ду­щих ин­ве­сти­ци­он­ных бан­ков.

Спе­ци­фи­ка ра­бо­ты кор­по­ра­тив­но­го бло­ка в на­шем бан­ке та­ко­ва, что у нас нет от­дель­но кли­ент­щи­ков, от­дель­но кре­дит­чи­ков, от­дель­но лю­дей, за­ни­ма­ю­щих­ся инструментами с фик­си­ро­ван­ным до­хо­дом. У нас дей­ству­ет прин­цип од­но­го ок­на — с ва­ми вза­и­мо­дей­ству­ет один кли­ент­ский ме­не­джер. У нас все­го сто кор­по­ра­тив­ных кли­ен­тов, но все это круп­ней­шие и из­вест­ней­шие рос­сий­ские кор­по­ра­ции. Мы для них бу­тик. А в бу­ти­ке долж­но быть всё удобно и ка­че­ствен­но, по­это­му прин­цип од­но­го ок­на для нас ва­жен, и мы бу­дем его со­хра­нять. По край­ней ме­ре до тех пор, по­ка мы да­ле­ки от та­ких иг­ро­ков, как ВТБ или Аль­фа-банк, име­ю­щих де­сят­ки ты­сяч кор­по­ра­тив­ных кли­ен­тов.

Во­вле­чен­ные ак­ци­о­не­ры: не то, что вы по­ду­ма­ли

— Как при­ни­ма­ют­ся ре­ше­ния в ва­шем бан­ке? Как до­сти­га­ет­ся та­кая скорость их при­ня­тия?

— Ну зна­е­те… (Сме­ет­ся.) Скорость, во­об­ще го­во­ря, мо­жет быть об­рат­но про­пор­ци­о­наль­на ка­че­ству ре­ше­ний. Дур­ное де­ло нехит­рое. Суть в том, что мы быст­ро при­ни­ма­ем пра­виль­ные ре­ше­ния. Хо­ро­шие ре­ше­ния ос­но­ва­ны на зна­ни­ях. На очень глу­бо­ком по­ни­ма­нии, будь то ин­ду­стрия, мак­ро­эко­но­ми­ка или ре­гу­ли­ро­ва­ние. У нас слу­чи­лась счаст­ли­вая смыч­ка — клю­че­вые ак­ци­о­не­ры яв­ля­ют­ся ме­не­дже­ра­ми, во­вле­чен­ны­ми в еже­днев­ную ра­бо­ту бан­ка. Мой брат Дмит­рий Хо­тим­ский за­ни­ма­ет­ся на­ши­ми кор­по­ра­тив­ны­ми рис­ка­ми, я, как уже го­во­рил, от­вет­ствен­ный за роз­нич­ный риск. Мы вме­сте, я счи­таю, до­ста­точ­но ква­ли­фи­ци­ро­ва­ны в мак­ро­эко­но­ми­ке, ко­то­рая все­гда очень силь­но вли­я­ет на бан­ков­ский биз­нес.

Мы с Дмит­ри­ем ге­не­ри­ру­ем про­ек­ты ре­ше­ний, за­тем они пред­став­ля­ют­ся вто­ро­му кру­гу ак­ци­о­не­ров. Это шесть-семь че­ло­век, на­ших парт­не­ров, не яв­ля­ю­щих­ся ме­не­дже­ра­ми бан­ка.

Они не на­столь­ко плот­но во­вле­че­ны в спе­ци­фи­ку ра­бо­ты бан­ка, за­то об­ла­да­ют здра­вым смыс­лом, се­рьез­ным опытом и ши­ро­ким кру­го­зо­ром. Ну и от­вет­ствен­но­стью — они же риску­ют сво­и­ми день­га­ми. У нас есть про­стое пра­ви­ло: ес­ли ты не мо­жешь сво­е­го парт­не­ра убе­дить — зна­чит, ты сам еще не до кон­ца про­ду­мал идею или про­ект. Так что все на­ши клю­че­вые ре­ше­ния при­ни­ма­ют­ся кон­сен­су­сом.

— Бы­ва­ли ли слу­чаи, ко­гда с пер­во­го ра­за про­ек­ты ре­ше­ний от­кло­ня­лись ак­ци­о­не­ра­ми-парт­не­ра­ми?

— Очень мно­го. Наш пред­прав­ле­ния Дмит­рий Гу­сев лю­бит шу­тить, что у него за­да­ча за но­ги дер­жать Хо­тим­ских. По од­ной но­ге каж­до­го в ру­ку, и дер­жать. И это пра­виль­но. Си­сте­ма сдер­жи­ва­ния долж­на быть.

— «Во­вле­чен­ные в биз­нес ак­ци­о­не­ры». Во­об­ще го­во­ря, это сло­во­со­че­та­ние име­ет сквер­ную кон­но­та­цию…

— Это прав­да. К со­жа­ле­нию, у нас на бан­ков­ском рын­ке силь­но во­вле­чен­ный ак­ци­о­нер — это в боль­шин­стве слу­ча­ев тот, кто сам се­бе на­вы­да­вал кре­ди­тов. С пол­ба­лан­са, а то и боль­ше. А по­том пы­та­ет­ся об­ма­нуть ре­гу­ля­то­ра, что он это­го не де­лал. Так вот, мы прин­ци­пи­аль­но не кре­ди­ту­ем ак­ци­о­не­ров. Ни се­бя, ни дру­гих — ни­ко­го. Та­кие кре­ди­ты рав­но­знач­ны вы­пла­те ди­ви­ден­дов, они в на­шей си­сте­ме цен­но­стей про­сто умень­ша­ют ре­аль­ный ка­пи­тал бан­ка.

От­сро­чен­ная сла­дость

— Кар­та рас­сроч­ки «Хал­ва». Где под­смот­ре­ли идею, как раз­ви­ва­ет­ся про­ект? Ка­кое ко­ли­че­ство карт вы­пу­ще­но?

— «Хал­ва» — это бе­ло­рус­ская исто­рия. MT банк из Бе­ло­рус­сии за­пу­стил ее на сво­ем рын­ке три го­да на­зад. Мы ра­бо­та­ли по их фран­ши­зе, да­лее бу­дем ра­бо­тать са­ми. Мы вы­да­ли на се­го­дня чуть бо­лее мил­ли­о­на карт. Про­ект раз­ви­ва­ет­ся по гра­фи­ку.

— Вы­ход на опе­ра­ци­он­ную при­быль ко­гда пла­ни­ру­е­те?

— Про­ект на­хо­дит­ся на ин­ве­сти­ци­он­ной ста­дии. При­вле­че­ние кли­ен­та сто­ит до­ста­точ­но до­ро­го, а до­ход от него ге­не­ри­ру­ет­ся мед­лен­но. У нас нет за­да­чи прой­ти точ­ку без­убы­точ­но­сти как мож­но быст­рее. Это бы как раз сви­де­тель­ство­ва­ло о торможении вы­пус­ка но­вых карт в свя­зи с ка­ки­ми-то непред­ви­ден­ны­ми об­сто­я­тель­ства­ми. Мы по­ка непри­ят­но­стей не ожи­да­ем. В оп­ти­ми­сти­че­ском сце­на­рии пла­ни­ру­ем оку­пить пер­во­на­чаль­ные за­тра­ты в кон­це тре­тье­го го­да функ­ци­о­ни­ро­ва­ния про­ек­та (Сов­ком­банк при­сту­пил к эмис­сии карт «Хал­ва» в на­ча­ле 2017 го­да. — «Экс­перт»).

Кво­та на­би­тых ши­шек

— Нель­зя обой­ти те­му неор­га­ни­че­ско­го ро­ста Сов­ком­бан­ка. По­че­му вы так обиль­но и азарт­но по­гло­ща­е­те дру­гие бан­ки?

— Мы при­об­ре­та­ем кус­ки сво­е­го биз­не­са уже де­сять лет. Пер­вая на­ша транс­фор­ма­ция про­изо­шла в 2008 го­ду в ре­зуль­та­те вхож­де­ния в наш ка­пи­тал груп­пы Kardan. Мы по­лу­чи­ли сеть кре­дит­ных бро­ке­ров, ко­то­рую пре­об­ра­зо­ва­ли в роз­нич­ную сеть. Тем са­мым пе­ре­став быть ре­ги­о­наль­ным бан­ком с биз­не­сом, прин­ци­пи­аль­но не мас­шта­би­ру­е­мым за пре­де­лы до­маш­ней Ко­стром­ской об­ла­сти и несколь­ких со­сед­них ре­ги­о­нов. Мы точ­но не хо­те­ли ста­но­вить­ся де­ве­ло­пер­ской ком­па­ни­ей с бан­ков­ской вы­вес­кой — из чув­ства стра­ха, на­вер­ное. А вот ку­да ид­ти даль­ше, как раз­ви­вать­ся ор­га­ни­че­ски, то­гда не ви­де­ли. Сдел­ка с Kardan да­ла нам тол­чок к пре­вра­ще­нию в иг­ро­ка фе­де­раль­но­го уров­ня. И это бы­ло фун­да­мен­таль­но важ­но, не­смот­ря на то что мы в про­цес­се той ин­те­гра­ции на­де­ла­ли, на­вер­ное, все глу­по­сти и ошиб­ки, ко­то­рые толь­ко мог­ли. Но шко­лу про­шли пер­во­класс­ную, так что все по­сле­ду­ю­щие M&A мы про­хо­дим уже без сбо­ев.

— В чем бы­ли глав­ные ошиб­ки? Не­со­вер­шен­ный due diligence?

— Ну это клас­си­ка жан­ра. Мы вскры­ли се­рьез­ные ды­ры в биз­не­се на­ших быв­ших парт­не­ров (до­ля груп­пы Kardan бы­ла вы­куп­ле­на ны­неш­ни­ми ак­ци­о­не­ра­ми Сов­ком­бан­ка за 230 млн дол­ла­ров в 2012 го­ду. — «Экс­перт»), столк­ну­лись и с неком­пе­тент­но­стью со­труд­ни­ков, ущерб­но­стью биз­нес-модели. Са­мая глав­ная на­ша ошиб­ка — мы от­тя­ги­ва­ли при­ня­тие жест­ких ре­ше­ний, неиз­беж­ных в про­цес­се ин­те­гра­ции, шли на ком­про­мис­сы. Это по­том я про­чи­тал ку­чу биз­нес-книг на эту те­му, где ска­за­но, что па­у­зы в фор­ми­ро­ва­нии еди­ной ко­ман­ды и еди­ной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры в про­цес­се ин­те­гра­ции недо­пу­сти­мы. Ес­ли ты от­кла­ды­ва­ешь эти ре­ше­ния, то лю­ди на­чи­на­ют вре­мен­ную си­ту­а­цию вос­при­ни­мать как по­сто­ян­ную, фор­ми­ру­ют­ся кон­ку­ри­ру­ю­щие коалиции. Ну а это смерть эф­фек­тив­ной ин­те­гра­ции. Ты дол­жен быть го­то­вым рас­стать­ся со все­ми людь­ми без ис­клю­че­ния, ка­ки­ми бы цен­ны­ми они ни бы­ли для биз­не­са, ес­ли они не го­то­вы ра­бо­тать с то­бой как од­на ко­ман­да. Этот урок мы усво­и­ли твер­до.

— Фак­ти­че­ски вы пе­ре­стро­и­ли, пе­ре­со­бра­ли биз­нес Kardan, к то­му же при­внес­ли в нее яв­ный фо­кус на пен­си­о­не­ров. Пять лет на­зад это бы­ло ва­шей экс­клю­зив­ной «фиш­кой». И она сра­бо­та­ла. Ка­кое-то «эхо» пен­си­он­но­го фо­ку­са в роз­ни­це сей­час оста­лось?

— Ну ко­неч­но, пен­си­о­не­ры и про­дук­ты для них все­гда бу­дут для нас при­о­ри­те­том. Это уже наш ге­но­код. Се­го­дня до­ля лю­дей сред­не­го и стар­ше­го воз­рас­та оста­ет­ся у нас вы­ше сред­ней по рын­ку, и мы очень ра­ды это­му, по­то­му что это надежно, они лучшие за­ем­щи­ки. С дру­гой сто­ро­ны, ко­неч­но, ав­то­кре­ди­ты, ипо­те­ка, кар­ты — это про­дук­ты для дру­гой, мо­ло­дой, ауди­то­рии. И по­это­му банк быст­ро ме­ня­ет­ся, идет сме­ще­ние в циф­ро­вые ка­на­лы, ме­ня­ют­ся мар­ке­тинг и идео­ло­гия брен­да.

— Сле­ду­ю­щим зна­ко­вым при­об­ре­те­ни­ем ста­ла по­куп­ка ДжиИ Ма­ни Бан­ка в 2014 го­ду. Чем опре­де­лял­ся вы­бор це­ли?

— Как ми­ни­мум мы при­об­ре­та­ли ка­че­ствен­ный роз­нич­ный порт­фель и до­пол­ни­тель­ные вы­да­чи. Од­на­ко сверху, «бо­ну­сом», мы по­лу­чи­ли но­вые ком­пе­тен­ции. Кон­крет­но мы по­лу­чи­ли ИТ­под­раз­де­ле­ние с людь­ми дру­го­го уров­ня куль­ту­ры. По­лу­чи­ли со­вер­шен­но дру­гой уро­вень управ­ле­ния рис­ка­ми, осо­бен­но в опе­ра­ци­он­ной ра­бо­те. И по­лу­чи­ли идео­ло­ги­че­ское уси­ле­ние на­шей HR-служ­бы.

На­ко­нец, ес­ли бы не сдел­ка с ДжиИ Ма­ни, я во­об­ще не уве­рен, что мы смог­ли бы вой­ти в мил­ли­он­ни­ки, в го­ро­да ев­ро­пей­ской ча­сти Рос­сии, в Моск­ву и в Пи­тер, за­кре­пить­ся и по­лу­чить свое до­стой­ное ме­сто на рын­ке. По­то­му что вход с ну­ля в ре­ги­он — это крайне до­ро­гое удо­воль­ствие. Ты «со­би­ра­ешь» всех мо­шен­ни­ков. Ты со­би­ра­ешь всех ник­чем­ных спе­ци­а­ли­стов на рын­ке, по­то­му что но­вый, непо­нят­ный банк, кто к те­бе из «звезд» при­дет?

Ко­гда мы по­ку­па­ли Мет­ком­банк у «Се­вер­ста­ли», это в лю­бом слу­чае бы­ла вы­год­ная в фи­нан­со­вом плане по­куп­ка. Но, глав­ное, мы по­лу­чи­ли до­пол­ни­тель­ные се­рьез­ные ком­пе­тен­ции имен­но в ав­то­кре­ди­то­ва­нии — силь­ней­шую ко­ман­ду, од­ну из луч­ших на рын­ке. И, со­от­вет­ствен­но, се­го­дня мы в этом сег­мен­те сре­ди част­ных бан­ков — лидеры.

Мы ре­ши­ли са­ни­ро­вать банк «Экс­пресс-Вол­га». В прин­ци­пе, тран­зак­ция пер­во­на­чаль­но рас­смат­ри­ва­лась с чисто фи­нан­со­вой точ­ки зре­ния — по­лу­ча­ешь длин­ный де­ше­вый кре­дит у Цен­траль­но­го бан­ка, по­ку­па­ешь об­ли­га­ции и к кон­цу са­на­ции, ко­гда ды­ра за­кры­та, име­ешь неплохую при­быль. Од­на­ко мы по­лу­чи­ли се­рьез­ную ком­пе­тен­цию в МСБ. По­то­му что в груп­пе «Лайф», ку­да вхо­дил «Экс­пресс Вол­га», бы­ла од­на из луч­ших ко­манд и тех­но­ло­гий по ра­бо­те с МСБ. Се­го­дня ре­бя­та от­кры­ва­ют по пять ты­сяч но­вых сче­тов пред­при­ни­ма­те­лям каж­дый ме­сяц. Да, есть на рын­ке да­же бо­лее впе­чат­ля­ю­щие ре­зуль­та­ты в этом сег­мен­те, но ком­пе­тен­ция по­стро­е­на — это факт. Так что каж­дая по­куп­ка бы­ла не про­сто фи­нан­со­во вы­год­на, мы на­сле­до­ва­ли от каж­до­го при­об­ре­те­ния важ­ные биз­нес-ли­нии и функ­ции, ко­то­рые се­го­дня опре­де­ля­ют на­ше ли­цо и на­шу кон­ку­рен­то­спо­соб­ность.

Но­вый аль­янс

— А Ро­сев­ро­банк в этом ря­ду как смот­рит­ся? Здесь ка­кие бы­ли мо­ти­вы для аль­ян­са?

— Мы уже два с по­ло­ви­ной го­да мед­лен­но идем к объ­еди­не­нию бан­ков, и это о мно­гом го­во­рит. Мо­ти­вы? Из­на­чаль­но у Сов­ком­бан­ка нет ком­пе­тен­ции в об­ла­сти ра­бо­ты со сред­ним биз­не­сом. Мы не уме­ем кре­ди­то­вать сред­ний биз­нес, как и 95 про­цен­тов дру­гих рос­сий­ских бан­ков. Боль­шин­ство кол­лег за­ра­ба­ты­ва­ют в сред­нем биз­не­се меж­ду кри­зи­са­ми, а в кри­зис те­ря­ют в три ра­за боль­ше.

— А Ро­сев­ро­банк, вы­хо­дит, не та­кой? Чем они та­кие осо­бен­ные?

— Хо­ро­ший во­прос. У ме­ня ушло па­ру лет на осмыс­ле­ние. От­вет разо­ча­ру­ет сво­ей скуч­но­стью. Де­ло в том, что мо­дель вза­и­мо­от­но­ше­ний со сред­ним биз­не­сом ра­бо­та­ет, ко­гда это де­ла­ет­ся очень-очень мед­лен­но, без спеш­ки, по кир­пи­чи­ку, каж­дый день. Ро­сев­ро­банк по­след­ние пят­на­дцать лет ров­но этим и за­ни­мал­ся и мо­жет даль­ше про­дол­жать де­лать это. Ба­за на­коп­ле­на, сце­мен­ти­ро­ва­на. Ни­ка­кие рывки в дан­ном сег­мен-

те, в от­ли­чие от роз­ни­цы и круп­но­го кор­по­ра­тив­но­го биз­не­са, невоз­мож­ны. Оба бан­ка аб­со­лют­но са­мо­до­ста­точ­ны, и ни мы, ни ак­ци­о­не­ры Ро­сев­ро­бан­ка ни­ку­да не спе­шим. Гла­ва бан­ка Илья Брод­ский про­дол­жит за­ни­мать­ся при­выч­ным де­лом. Се­го­дня мы с ним парт­не­ры в Ро­сев­ро­бан­ке. Зав­тра на­де­ем­ся стать рав­но­знач­ны­ми парт­не­ра­ми уже в Сов­ком­бан­ке. Са­мое глав­ное, у нас схо­дят­ся ви­де­ние ми­ра и пред­став­ле­ния о том, что та­кое чер­ное и бе­лое в бан­ков­ском биз­не­се. Мы оди­на­ко­во смот­рим на во­про­сы мак­ро­эко­но­ми­ки. Мы по­ни­ма­ем, че­го мы хо­тим, и мо­жем вме­сте ра­бо­тать.

Уста­лость пер­во­го и вто­ро­го ро­да

— В за­клю­че­ние нель­зя не кос­нуть­ся то­го, что про­ис­хо­дит с бан­ков­ской си­сте­мой Рос­сии в це­лом, осо­бен­но со­бы­тий по­след­не­го го­да, ко­гда бы­ла силь­ная встряс­ка в топ-10. Как даль­ше бу­дет раз­ви­вать­ся про­цесс? Чист­ка ря­дов — это во­об­ще ко­неч­ный про­цесс или недоб­ро­со­вест­ные бан­ки, бан­ки­ры и недоб­ро­со­вест­ные бан­ков­ские прак­ти­ки бу­дут у нас по­сто­ян­но вос­про­из­во­дить­ся?

— Ве­ро­ят­но, со сто­ро­ны мо­жет по­ка­зать­ся, что чист­ка — ка­кой-то бес­ко­неч­ный про­цесс. На са­мом де­ле это со­всем не так. На се­го­дняш­ний день в топ-50 по ак­ти­вам мы ви­дим два­т­ри част­ных бан­ка с боль­ши­ми ды­ра­ми в ка­пи­та­ле, ко­то­рые непо­нят­но кем и как мо­гут быть по­кры­ты. Я го­во­рю, имен­но о част­ных бан­ках, по­то­му что еди­нич­ные про­бле­мы в бан­ках, кон­тро­ли­ру­е­мых го­су­дар­ством и гос­ком­па­ни­я­ми, мож­но ку­пи­ро­вать за счет бюд­же­та без уча­стия Цен­тро­бан­ка. Я ду­маю, что к кон­цу ны­неш­не­го го­да част­ни­ков с боль­ши­ми ды­ра­ми в пер­вом эше­лоне во­об­ще не оста­нет­ся — они бу­дут вы­ве­де­ны с рын­ка ре­гу­ля­то­ром. Это огром­ный шаг впе­ред.

Есть еще несколь­ко бан­ков, у ко­то­рых ре­аль­ные ка­пи­та­лы в рай­оне ну­ля. Та­ким бан­кам ре­гу­ля­тор даст воз­мож­ность по­сте­пен­но улуч­шить свое по­ло­же­ние. Что-то при­не­сут ак­ци­о­не­ры, мо­жет быть, что-то они смо­гут за­ра­бо­тать. Даль­ше для этих бан­ков раз­вил­ка. Ес­ли они бу­дут ком­пе­тент­ны и чест­ны, то смо­гут вы­брать­ся в «зе­ле­ную» зо­ну. Ес­ли они бу­дут или неком­пе­тент­ны, или нечест­ны, они мо­гут стать в даль­ней­шем кли­ен­та­ми ФКБС. В це­лом со­во­куп­ный объ­ем ды­ры в ка­пи­та­лах бан­ков из топ-50 за по­след­ние го­ды сни­зил­ся на по­ря­док. Это со­вер­шен­но дру­гая бан­ков­ская си­сте­ма.

— «Ды­ра» про­сто мо­не­ти­зи­ро­ва­лась. Укра­ден­ные или про­мо­тан­ные бан­ки­ра­ми день­ги кли­ен­тов бы­ли за­ме­ще­ны бюд­жет­ны­ми или эмис­си­он­ны­ми ре­сур­са­ми го­су­дар­ства.

— Тем не ме­нее, по мо­им ощу­ще­ни­ям, при­мер­но де­вять де­ся­тых дол­го­го пу­ти по оздо­ров­ле­нию на­шей бан­ков­ской си­сте­мы уже по­за­ди.

— В кон­це про­шло­го го­да зам­пред ЦБ Ва­си­лий Поз­ды­шев вбро­сил лю­бо­пыт­ный тер­мин — «устав­шие бан­ки­ры». Та­ко­вым бы­ло пред­ло­же­но сда­вать свои биз­не­сы в ФКБС — де­с­кать, го­су­дар­ство не бро­сит, при­мет всех под свое кры­ло. Вам не ка­жет­ся, что в этой ло­ги­ке есть нечто фун­да­мен­таль­но по­роч­ное? А ку­да де­вать­ся «устав­шим» из­да­те­лям или ме­тал­лур­гам?

— Устать мож­но по-раз­но­му. До­пу­стим, Алек­сей Мор­да­шов устал от бан­ков­ско­го биз­не­са. У него был Мет­ком­банк, он без про­блем его про­дал на рын­ке. Мы ку­пи­ли. Бы­ло несколь­ко пред­ло­же­ний кро­ме на­ше­го. По­то­му что это был чест­ный, ка­че­ствен­ный, по­нят­ный ак­тив.

Ни­ка­кой про­бле­мы про­дать Ро­сев­ро­банк не бы­ло у его ак­ци­о­не­ров, раз­ные пред­ло­же­ния мно­го лет сы­па­лись. И по­хо­жая си­ту­а­ция со мно­ги­ми бан­ка­ми.

Со­всем дру­гая си­ту­а­ция, ко­гда ты устал ма­ять­ся со сво­им ды­ря­вым бан­ком и хо­чешь сдать его ко­му угод­но, кто по­кро­ет твои дол­ги. Та­кую «уста­лость» вы­нуж­ден ле­чить Цен­траль­ный банк.

«Мы счи­та­ем, что все­гда долж­ны быть луч­ше 50 про­цен­тов срав­ни­мых конкурентов. Это обес­пе­чи­ва­ет вы­жи­ва­е­мость в кри­зис — зна­чи­тель­ная часть конкурентов уй­дет с поля рань­ше, а по­том или ре­гу­ля­тор под­дер­жит, или кри­зис за­кон­чит­ся»

Рей­тин­ги — ни­что. Дви­же­ние — все

— По­след­ний во­прос. Я знаю, что вы недо­люб­ли­ва­е­те вся­че­ские стра­те­гии, счи­тая, что они ско­вы­ва­ют необ­хо­ди­мую по­движ­ность. И тем не ме­нее, в мо­мен­те ка­ко­вы ва­ши ощу­ще­ния, в ка­кую сто­ро­ну бу­дет раз­ви­вать­ся «боль­шой» Сов­ком­банк?

— Все очень про­сто. Мы бу­дем ис­кать ни­ши, где вы­ше воз­врат­ность на ка­пи­тал. При­быль­ные ни­ши ми­гри­ру­ют, ме­ня­ют­ся и мак­ро­конъ­юнк­ту­ра, и ре­гу­ли­ро­ва­ние. По­это­му важ­но быть уни­вер­саль­ным бан­ком, иметь воз­мож­ность опе­ра­тив­но пе­ре­ме­щать ка­пи­тал и лик­вид­ность, а так­же при­об­ре­тать на рын­ке но­вые ко­ман­ды с но­вы­ми ком­пе­тен­ци­я­ми. А от ста­рых, от­ра­бо­тав­ших свое биз­нес-ли­ний, без­жа­лост­но из­бав­лять­ся. — Ни­ка­ких привязанностей?

— Во­об­ще ни­ка­ких. Аб­со­лют­но! Нас лю­бят кри­ти­ко­вать за от­сут­ствие стра­те­гии или за ча­стую сме­ну. По фак­ту я уве­рен, что «стра­те­гии» в при­выч­ном смыс­ле про­сто уми­ра­ют. Не да­ет боль­ше быст­ро из­ме­ня­ю­щий­ся мир пла­ни­ро­вать и по­том ид­ти без от­кло­не­ний по од­ной до­ро­ге мно­го лет под­ряд. Мы хо­тим ме­нять се­бя и свой биз­нес каж­дый квар­тал. Об­нов­лять, остать­ся от­кры­ты­ми к но­вым воз­мож­но­стям и го­то­вы­ми к угро­зам. Мы это называем Agile banking. И мы аб­со­лют­но рав­но­душ­ны к на­шим по­зи­ци­ям в лю­бых спис­ках и рей­тин­гах. Ес­ли зав­тра бу­дет ка­кой-то пе­ре­грев рын­ка и нуж­но бу­дет опу­стить­ся в тре­тью де­сят­ку по ак­ти­вам, что­бы со­хра­нить при­быль­ность, опу­стим­ся без про­блем. Во­об­ще ни­ка­ких нет ам­би­ций на эту те­му. Но и на газ мы на­жи­ма­ем очень уве­рен­но, ес­ли от­кры­ва­ет­ся сво­бод­ная ни­ша, но­вый сег­мент. Мож­но на­зы­вать это на­шей стра­те­ги­ей, мож­но ее от­сут­стви­ем, но это ра­бо­та­ет, и ра­бо­та­ет хо­ро­шо. ■

Со­вла­де­лец Сов­ком­бан­ка Сер­гей Хо­тим­ский

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.