«Бизнес-исто­рия не ра­бо­та­ет, ес­ли в ней нет нега­ти­ва»

— о том, как пра­виль­но рас­ска­зать о ком­па­нии и по­че­му в пре­зен­та­ции нель­зя лгать

RBC - - ПЕРВАЯ СТРАНИЦА - ИЛЬЯ НОСЫРЕВ

Ав­тор бест­сел­ле­ра «Исто­рия на мил­ли­он дол­ла­ров» и тре­нер по бизнес-сто­ри­тел­лин­гу рас­ска­зал РБК, за­чем биз­не­сме­нам рас­ска­зы­вать о се­бе чест­но, от­че­го опи­са­ния «мис­сий ком­па­ний» так скуч­ны и по­че­му мил­ле­ни­а­лы не до­ве­ря­ют ре­кла­ме. «Это ра­ди­каль­ная пе­ре­ме­на в ба­зо­вых прин­ци­пах об­ще­ния»

— Чему вы обу­ча­е­те слу­ша­те­лей се­ми­на­ров Storynomics?

— Тра­ди­ци­он­но бизнес пы­та­ет­ся об­щать­ся с кли­ен­та­ми в сти­ле пре­зен­та­ций в PowerPoint: пред­став­ляя про­ект или про­дукт, пред­при­ни­ма­те­ли по­ка­зы­ва­ют слай­ды, обос­но­вы­ва­ют главные те­зи­сы ра­ци­о­наль­ны­ми до­во­да­ми. Меж­ду тем са­мая при­вле­ка­тель­ная фор­ма ком­му­ни­ка­ции — это взять ин­фор­ма­цию и об­лечь ее в фор­му неко­ей ис­то­рии, ко­то­рая за­вла­де­ет вни­ма­ни­ем слу­ша­те­лей. На сво­их се­ми­на­рах я по­ка­зы­ваю пред­при­ни­ма­те­лям, как мож­но за­ме­нить ло­ги­ку вы­во­дов и обоб­ще­ний по­вест­во­ва­тель­ной ло­ги­кой, по­то­му что слу­ша­те­ли от­зы­ва­ют­ся на нее бо­лее вдум­чи­во, с боль­шим ин­те­ре­сом. Это ра­ди­каль­ная пе­ре­ме­на в ба­зо­вых прин­ци­пах об­ще­ния, и да­ет­ся боль­шин­ству пред­при­ни­ма­те­лей она нелег­ко.

— Вы про­сла­ви­лись с се­ми­на­ра­ми для сце­на­ри­стов. Чем сю­жет филь­ма от­ли­ча­ет­ся от хо­ро­шей пре­зен­та­ции про­дук­та?

— Пред­при­ни­ма­те­ли рас­ска­зы­ва­ют ис­то­рии не для то­го, что­бы раз­влечь слу­ша­те­лей. У них все­гда есть кон­крет­ная цель: лю­ди долж­ны вы­слу­шать их, по­нять и почувствовать право­ту — по­сту­пить так, что­бы это дало при­быль биз­не­су. Дру­гое от­ли­чие — мас­штаб. Ко­гда ра­бо­та­ешь со сце­на­ри­ста­ми и пи­са­те­ля­ми, ты име­ешь де­ло с филь­ма­ми на два ча­са, те­ле­се­ри­а­ла­ми от 50 до 100 ча­сов или ро­ма­на­ми в 200–300 стра­ниц — слож­ны­ми, со мно­же­ством сю­жет­ных ли­ний. А биз­не­спре­зен­та­ции, на­при­мер, очень ком­пакт­ные, кон­цен­три­ро­ван­ные — обыч­но у вас есть мак­си­мум две ми­ну­ты на встре­че с кли­ен­том или ин­ве­сто­ром. Это не про­из­ве­де­ния ис­кус­ства, а ин­стру­мент, за­да­ча ко­то­ро­го — по­буж­дать к дей­ствию: ку­пить, по­лю­бить бренд, ин­ве­стиро­вать. Вме­стить в ко­рот­кое со­об­ще­ние це­лый сю­жет, ко­то­рый смо­жет за­тро­нуть ауди­то­рию, — слож­ная наука.

— Мо­же­те при­ве­сти при­мер, ко­гда уме­лый сто­ри­тел­линг по­мог ком­па­нии улуч­шить по­ка­за­те­ли?

— Сре­ди мо­их кли­ен­тов — од­на из круп­ней­ших стро­и­тель­ных фирм Аме­ри­ки Boldt. Это се­мей­ный бизнес с 120-лет­ней ис­то­ри­ей. Их сло­ган — Boldt builds («Boldt стро­ит». — РБК). Од­на­ко что­бы что-то стро­ить, Boldt долж­на вы­иг­ры­вать под­ря­ды на стро­и­тель­ство. Как ком­па­ния это де­ла­ет? Еще несколь­ко лет на­зад в ос­но­ве их тех­ни­ки убеж­де­ния кли­ен­тов ле­жа­ла пре­зен­та­ция PowerPoint, в ко­то­рой рас­ска­зы­ва­лось, как имен­но они стро­ят зда­ния и по­че­му эти зда­ния по­лу­ча­ют­ся на­деж­ны­ми и кра­си­вы­ми. Их ме­то­ды убеж­де­ния ни­чем не от­ли­ча­лись от тех, что ис­поль­зо­ва­ли со­пер­ни­ки, и в сред­нем Boldt вы­иг­ры­ва­ла один про­ект на де­сять по­дан­ных за­явок.

В на­ча­ле 2010-х Boldt при­гла­си­ла ме­ня обу­чить их ко­ман­ду, как сде­лать пре­зен­та­ции бо­лее при­вле­ка­тель­ны­ми. Глав­ное, что я по­ме­нял, — те­перь в их пре­зен­та­ци­ях глав­ным ге­ро­ем ста­но­вил­ся кли­ент, его по­треб- но­сти и то, как стро­и­тель­ная ком­па­ния мо­жет их удо­вле­тво­рить. Все­го за год до­ля за­явок, в ко­то­рых кли­ент вы­би­рал имен­но их, вы­рос­ла до од­ной из трех, а са­ма Boldt взле­те­ла на 20 по­зи­ций в спис­ке круп­ней­ших 100 стро­и­тель­ных ком­па­ний США. Ее ка­пи­та­ли­за­ция вы­рос­ла вдвое, до $2 млрд. Что по­ме­ня­лось? Ком­па­ния ис­поль­зу­ет те же ма­те­ри­а­лы, те же технологии и идеи, что и рань­ше. По­ме­ня­лась лишь тех­ни­ка пре­зен­та­ции: те­перь это исто­рия, а не ри­то­ри­ка и по­пыт­ка что-то до­ка­зы­вать. Обыч­ная тех­ни­ка пре­зен­та­ций ра­бо­та­ет до ка­ко­го-то пре­де­ла, но в усло­ви­ях острой кон­ку­рен­ции вам при­дет­ся от нее от­ка­зать­ся.

«Это на­сто­я­щая эпи­де­мия в мире биз­не­са: ото­всю­ду льет­ся по­зи­тив, по­зи­тив, по­зи­тив!»

— По­че­му рас­ска­зы ру­ко­во­ди­те­лей о пла­нах сво­их ком­па­ний в мас­се сво­ей так от­ча­ян­но скуч­ны? На­при­мер, фор­му­ли­ров­ки ком­па­ни­я­ми сво­их мис­сий слов­но под ко­пир­ку на­пи­са­ны.

— Од­на из са­мых боль­ших труд­но­стей, с ко­то­ры­ми я стал­ки­ва­юсь на сво­их се­ми­на­рах, — это невоз­мож­ность убе­дить неко­то­рых пред­при­ни­ма­те­лей и ди­рек­то­ров ком­па­ний в том, что бизнес-исто­рия не ра­бо­та­ет, ес­ли в ней нет нега­ти­ва. Да, у всех хо­ро­ших бизнес-ис­то­рий дол­жен быть счаст­ли­вый ко­нец, но в сю­же­те дол­жен быть и про­ти­во­вес ему — про­блем­ное на­ча­ло. Возь­ми­те сю­жет по­чти лю­бо­го филь­ма — глав­ный ге­рой стал­ки­ва­ет­ся с про­бле­мой, ко­то­рая вы­гля­дит нераз­ре­ши­мой, а в кон­це, несмот­ря ни на что, справ­ля­ет­ся с ней. Вы долж­ны ска­зать кли­ен­ту: вот тут у нас что-то не ра­бо­та­ет — и за­тем по­ве­сти его к ре­ше­нию этой про­бле­мы. Толь­ко ко­гда у ис­то­рии есть нега­тив­ное на­ча­ло и счаст­ли­вый ко­нец, она смо­жет убе­дить слу­ша­те­лей. Но для это­го вы долж­ны при­знать, что у вас что-то не по­лу­ча­ет­ся, а бизнес из­бе­га­ет го­во­рить о непри­ят­ном! Я на­зы­ваю это «нега­фо­бия» — бо­язнь все-

го нега­тив­но­го. Это на­сто­я­щая эпи­де­мия в мире биз­не­са: ото­всю­ду льет­ся по­зи­тив, по­зи­тив, по­зи­тив! И я тра­чу очень мно­го сил, убеж­дая кли­ен­тов, что исто­рия, ко­то­рая це­ли­ком со­сто­ит из по­зи­ти­ва, ни­ко­го не мо­жет за­тро­нуть. А вот про­ти­во­вес «нега­тив — по­зи­тив» вы­гля­дит убе­ди­тель­ным. Ком­па­ния не го­во­рит: «На­ша миссия — в том, что­бы нести всем свет!» — а фор­му­ли­ру­ет ина­че: смот­ри­те, в на­шей ин­ду­стрии или да­же в це­лом мире что-то идет не так, и на­ша миссия в том, что­бы это ис­пра­вить.

— По­че­му по­зи­тив не ра­бо­та­ет?

— Это на уровне здра­во­го смыс­ла. Лю­ди зна­ют, что в ре­аль­ном мире пол­но труд­но­стей: все вре­мя что-то идет не так, как хо­те­лось бы. И ес­ли они ви­дят, что вы этот здра­вый смысл при­зна­е­те, то по­ни­ма­ют: вам мож­но до­ве­рять — и на­чи­на­ют интересоваться тем, что вы им рас­ска­зы­ва­е­те. А ес­ли вы пре­под­но­си­те им вы­мыш­лен­ный бли­ста­ю­щий мир, где есть толь­ко хо­ро­шее, это не вы­зы­ва­ет у них ни­ка­ко­го до­ве­рия. Мы пре­крас­ные, мы са­мые луч­шие, мы си­я­ем яр­че всех! Ко­гда вы пре­под­но­си­те лю­дям длин­ный спи­сок удач сво­ей ком­па­нии, у них воз­ни­ка­ет со­вер­шен­но чет­кое ощу­ще­ние: «Мне лгут. Это чушь. Ни­что не мо­жет быть на 100% по­зи­тив­ным». Мил­ле­ни­а­лы (они же по­ко­ле­ние Y — лю­ди, ро­див­ши­е­ся в 1981–2000 го­дах. — РБК), как ни од­но пред­ше­ству­ю­щее по­ко­ле­ние, не до- ве­ря­ют тра­ди­ци­он­ной ре­кла­ме, и имен­но по­то­му, что в ре­клам­ном мире все пре­крас­ные, жиз­не­ра­дост­ные и счаст­ли­вые. А ведь мил­ле­ни­а­лы — это ос­нов­ная ауди­то­рия бли­жай­ше­го бу­ду­ще­го, и бизнес уже се­го­дня дол­жен учить­ся раз­го­ва­ри­вать с ни­ми.

— Из ка­ких необ­хо­ди­мых эле­мен­тов долж­на со­сто­ять хо­ро­шая бизнес-исто­рия?

— Пер­вый эле­мент я уже на­звал. Это раз­ви­тие сю­же­та от нега­ти­ва к по­зи­ти­ву. Вто­рое — кон­фликт. Исто­рия, где нет про­ти­во­бор­ства, не исто­рия. Тре­тье — сюр­приз. Исто­рия, ко­то­рая раз­ви­ва­ет­ся со­глас­но ожи­да­ни­ям ауди­то­рии, сла­ба. Долж­ны быть по­во­рот­ные мо­мен­ты, ко­то­рые его удивят: он дол­жен уви­деть про­дукт или услу­гу, о ко­то­рой уже зна­ет, с неожи­дан­ной сто­ро­ны. Чет­вер­тое — ин­сайт, осо­зна­ние. Ауди­то­рия узна­ет прав­ду, ко­то­рой не по­ни­ма­ла до это­го мо­мен­та. И на­ко­нец хеп­пи-энд: бы­ло труд­но, но те­перь ста­ло хо­ро­шо.

«Ин­те­рес­ную ис­то­рию мож­но рас­ска­зать о лю­бом ви­де биз­не­са»

— Ди­рек­то­ра ка­ких ком­па­ний по­се­ща­ли ва­ши се­ми­на­ры и ка­кие про­бле­мы вы по­мо­га­ли им ре­шать?

— Сре­ди мо­их слу­ша­те­лей бы­ли, на­при­мер, Фил­лис Фо­гер­ти, бренд-ме­не­джер PepsiCo; Алек­сандр Аман­сио, кре­а­тив­ный ди­рек­тор Ubisoft; Клаус Швег­лер, глав­ный ме­не­джер по мар­ке­тин­гу Cisco; и еще два десятка пред­ста­ви­те­лей из­вест­ных брен­дов. Ни с чем вол­шеб­ным они ко мне не при­хо­дят, это обыч­ные бизнес-про­бле­мы — как от­во­е­вать у кон­ку­рен­тов сег­мент ауди­то­рии, по­вы­сить эф­фек­тив­ность мар­ке­тин­га и так да­лее. Ча­сто, кста­ти, об­ра­ща­ют­ся с хед­хан­тин­го­вы­ми про­бле­ма­ми. На­при­мер, в слу­чае с General Electric про­бле­ма бы­ла в том, что­бы на­нять луч­ших на рын­ке соф­твер­ных ин­же­не­ров. Лю­ди хо­тят ра­бо­тать в ком­па­нии, чью ис­то­рию по­ни­ма­ют, а фи­ло­со­фию раз­де­ля­ют.

— Расскажите о ка­ком-ни­будь при­ме­ре из ва­шей прак­ти­ки.

— Несколь­ко лет на­зад ко мне об­ра­ти­лась ком­па­ния Costa del Mar из Фло­ри­ды, ко­то­рая де­ла­ет спе­ци­аль­ные солн­це­за­щит­ные оч­ки для ры­ба­ков и лыж­ни­ков. Ко­гда ты ло­вишь ры­бу или ка­та­ешь­ся на лы­жах, у те­бя два ис­точ­ни­ка све­та — свер­ху от солн­ца и сни­зу от во­ды или сне­га. Вот по­че­му обыч­ные оч­ки не очень удоб­ны — нуж­ны осо­бые, с по­ля­ри­зо­ван­ны­ми лин­за­ми, кра­си­вые и очень до­ро­гие: каж­дая па­ра сто­ит око­ло $600.

Ком­па­ния осо­зна­ла острую про­бле­му: ми­ро­вой оке­ан стре­ми­тель­но пре­вра­ща­ет­ся в суп из пла­сти­ко­во­го и по­ли­эти­ле­но­во­го му­со­ра, и в этом есть и их вклад. Что­бы пе­ре­стать за­со­рять оке­ан, они раз­ра­бо­та­ли оч­ки из би­о­раз­ла­га­е­мо­го пла­сти­ка и со­би­ра­лись пол­но­стью по­ме­нять про­цесс про­из­вод­ства. До­пол­ни­тель­ных до­хо­дов это при­не­сти не мог­ло — ско­рее но­вые рас­хо­ды, и им нуж­на бы­ла мар­ке­тин­го­вая кам­па­ния, ко­то­рая бы рас­ска­за­ла кли­ен­там об ини­ци­а­ти­ве. Они по­зво­ни­ли мне, и я по­мог им при­ду­мать се­рию ис­то­рий, где глав­ны­ми ге­ро­я­ми ста­ли са­ми ры­ба­ки. Ос­нов­ной по­сыл кам­па­нии был та­кой — бла­го­да­ря пе­ре­хо­ду Costa del Mar на би­о­раз­ла­га­е­мый пла­стик ры­ба­ки те­перь не на­но­сят вред окру­жа­ю­щей сре­де. Ре­клам­ная кам­па­ния про­хо­ди­ла не толь­ко в ры­бо­лов­ных клу­бах, но и, на­при­мер, уни­вер­си­те­тах, и в ито­ге Costa del Mar при­влек­ла но­вую ауди­то­рию. Те­перь ее оч­ки мас­со­во по­ку­па­ет увле­ка­ю­ща­я­ся спор­том мо­ло­дежь, по­то­му что мо­ло­де­жи важ­но не за­гряз­нять окру­жа­ю­щую сре­ду.

— Лег­ко при­ду­мы­вать ис­то­рии, ес­ли ком­па­ния вы­пус­ка­ет что-то ин­но­ва­ци­он­ное и ин­те­рес­ное. А вот ес­ли у ме­ня сеть бен­зо­ко­ло­нок, ко­то­рая ни­чем не от­ли­ча­ет­ся от кон­ку­рен­тов, ка­кую ис­то­рию я мо­гу о ней рас­ска­зать?

— А что ме­ша­ет вам сде­лать се­рию ис­то­рий о ва­ших кли­ен­тах, об их жиз­ни, о том, за­чем им ав­то­мо­би­ли, ку­да и за­чем они ез­дят? Ин­те­рес­ную ис­то­рию мож­но рас­ска­зать о лю­бом ви­де биз­не­са, тут огра­ни­че­ний нет.

«В дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве у лжи прак­ти­че­ски нет шан­сов»

— Ка­ких слов сле­ду­ет из­бе­гать в пре­зен­та­ции про­дук­та или рас­ска­зе о пла­нах ком­па­нии?

— Нет та­ких слов! Един­ствен­ное, че­го нуж­но из­бе­гать, — лжи, по­то­му что лю­ди обыч­но хо­ро­шо по­ни­ма­ют раз­ни­цу меж­ду ис­крен­но­стью и по­пыт­кой что-то ута­ить или вы­ста­вить в невер­ном све­те. Да­же ес­ли вы го­во­ри­те им труд­ную прав­ду, они бу­дут от­зы­вать­ся бо­лее ак­тив­но, чем ес­ли вы пре­под­но­си­те им красивую ложь.

— По­рой бы­ва­ет так, что биз­нес­мен, пре­крас­но вла­де­ю­щий ис­кус­ством сто­ри­тел­лин­га, ис­поль­зу­ет его, что­бы об­ма­ны­вать ин­ве­сто­ров и кли­ен­тов. Вот гла­ва Theranos Эли­за­бет Холмс су­ме­ла убе­дить сот­ни ты­сяч лю­дей в том, что ее ме­тод ана­ли­за кро­ви ра­бо­та­ет. Как от­ли­чить прав­ду от лжи?

— Та­ко­ва уж че­ло­ве­че­ская при­ро­да, что неко­то­рые лю­ди лег­ко­вер­ны и жи­вут с ил­лю­зи­я­ми всех ви­дов. Нет ни­че­го, в чем мы не мог­ли бы об­ма­нуть­ся. Ка­кие бы пу­стые обе­ща­ния ни да­ва­ли, на­при­мер по­ли­ти­ки, все­гда есть те, кто им по­ве­рит. От­ли­чить прав­ду от лжи мож­но, пе­ре­но­ся все за­яв­ле­ния в ре­аль­ный мир. Как ча­сто лю­ди, ко­то­рые обе­ща­ли вам нечто по­доб­ное, под­во­ди­ли вас? Нас­коль­ко воз­мож­но вы­пол­нить эти обе­ща­ния, учи­ты­вая ны­неш­ние ре­а­лии? А вот еще один симп­том на­ме­рен­но­го об­ма­на: ес­ли в ис­то­рии есть ге­рои, ко­то­рые од­но­знач­но по­ло­жи­тель­ны или от­ри­ца­тель­ны, вам яв­но пы­та­ют­ся про­дать ложь.

— Но ведь лю­ди лю­бят сю­же­ты с ге­ро­я­ми и зло­де­я­ми, раз­ве нет?

— Нет, необя­за­тель­но. В дей­стви­тель­но­сти ис­то­рии, ко­то­рые ис­поль­зу­ют по­ля­ри­за­цию мо­ра­ли — ве­ру в ге­ро­ев и зло­де­ев, хо­ро­ших и пло­хих, — по­сте­пен­но те­ря­ют эф­фек­тив­ность и до­ве­рие. Лю­ди нуж­да­ют­ся в про­та­го­ни­стах, ко­то­рые по­хо­жи на них са­мих, а ведь в боль­шин­стве лю­дей нет ни­че­го ге­ро­и­че­ско­го. Ге­рой — это тот, кто жерт­ву­ет со­бой ра­ди дру­гих, а у ос­нов­ной мас­сы лю­дей со­вер­шен­но дру­гие устрем­ле­ния: они пы­та­ют­ся сде­лать свою жизнь мак­си­маль­но бла­го­устро­ен­ной. Боль­шин­ство лю­дей по­ни­ма­ют жизнь во вполне ре­а­ли­сти­че­ских ка­те­го­ри­ях, и они пре­крас­но зна­ют, что они во­все не ге­рои. У них есть про­бле­мы, с ко­то­ры­ми они не мо­гут спра­вить­ся, же­ла­ния, ко­то­рые они не мо­гут удо­вле­тво­рить. Нынешняя мо­ло­дежь сме­ет­ся, ко­гда ей пы­та­ют­ся по­ка­зать лже­ге­ро­ев, она как ни­ко­гда скеп­тич­на и ци­нич­на. И ес­ли вы пы­та­е­тесь рас­ска­зы­вать эти ста­ро­мод­ные ис­то­рии о ге­ро­ях и зло­де­ях, она про­сто не бу­дет вас слу­шать.

«Мил­ле­ни­а­лы, как ни од­но пред­ше­ству­ю­щее по­ко­ле­ние, не до­ве­ря­ют тра­ди­ци­он­ной ре­кла­ме, и имен­но по­то­му, что в ре­клам­ном мире все пре­крас­ные, жиз­не­ра­дост­ные и счаст­ли­вые. А ведь мил­ле­ни­а­лы — это ос­нов­ная ауди­то­рия бли­жай­ше­го бу­ду­ще­го, и бизнес уже се­го­дня дол­жен учить­ся раз­го­ва­ри­вать с ни­ми»

ФО­ТО: Olivier Laban- Mattei/AFP

Ро­берт Мак­ки, тре­нер по бизнес- сто­ри­тел­лин­гу

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.