Чем из­ме­рить кад­ры

Со­труд­ни­ки кад­ро­вых служб не зря се­го­дня опа­са­ют­ся за свою судь­бу – ру­ко­во­ди­те­ли компаний не по­ни­ма­ют, по ка­ким кри­те­ри­ям оце­ни­вать по­лез­ность HR-от­де­лов. Экс­пер­ты да­ют несколь­ко со­ве­тов

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ -

Ком­па­ния IBS для од­но­го из сво­их кли­ен­тов вывела неслож­ную фор­му­лу: рас­хо­ды ком­па­нии, свя­зан­ные с ухо­дом со­труд­ни­ка, в 8 раз пре­вы­ша­ют сто­и­мость най­ма од­но­го со­труд­ни­ка. Речь идет о вы­пла­те уво­лен­но­му вы­ход­но­го по­со­бия, о по­те­рях ком­па­нии из-за низ­кой про­из­во­ди­тель­но­сти че­ло­ве­ка в по­след­ние дни пе­ред ухо­дом и из-за утеч­ки важ­ной ин­фор­ма­ции, а так­же о за­тра­тах на обу­че­ние но­во­го со­труд­ни­ка, пе­ре­чис­ля­ет Сер­гей Ма­цоц­кий, пред­се­да­тель прав­ле­ния IBS. Экс­перт утвер­жда­ет, что ме­не­дже­ры по кад­рам все эти по­те­ри счи­тать не при­вык­ли. В хо­ро­шие вре­ме­на они опе­ри­ро­ва­ли по­ня­ти­ем «осво­ить бюд­жет», но не ста­ра­лись сде­лать сто­и­мость тех или иных биз­нес-про­цес­сов де­шев­ле. Ру­ко­во­ди­те­ли мно­гих рос­сий­ских компаний се­ту­ют на то, что их HR­ме­не­дже­ры не мо­гут чет­ко от­ве­тить на во­прос, ка­кие управ­лен­че­ские ре­ше­ния при­ни­мать и по­че­му: про­дол­жать на­ни­мать или со­кра­щать пер­со­нал, удер­жи­вать лю­дей или ме­нять, по­вы­шать зар­пла­ты или нет и ес­ли по­вы­шать, то всем или от­дель­ным со­труд­ни­кам и что это даст. А ра­бо­то­да­те­лям хо­те­лось бы, что­бы со­труд­ни­ки кад­ро­вых служб мог­ли объ­яс­нить, как имен­но их ра­бо­та по­вли­я­ла на об­щий ре­зуль­тат и по­вли­я­ла ли во­об­ще.

А сей­час на­стал ре­ша­ю­щий мо­мент, ко­гда HR-спе­ци­а­ли­сты ли­бо уси­лят свою зна­чи­мость, ли­бо окон­ча­тель­но пре­вра­тят­ся в от­дел, ко­то­рый, кро­ме как кад­ро­вым де­ло­про­из­вод­ством, ни­чем дру­гим за­ни­мать­ся не уме­ет, за­ме­ча­ет он. Пробле­ма в том, что мно­гим кад­ро­ви­кам не хва­та­ет эко­но­ми­че­ско­го и фи­нан­со­во­го об­ра­зо­ва­ния. В Рос­сии боль­шин­ство HR-ме­не­дже­ров – пси­хо­ло­ги, со­цио­ло­ги и про­чие гу­ма­ни­та­рии по об­ра­зо­ва­нию, они не име­ют эко­но­ми­че­ских зна­ний и опы­та ра­бо­ты в биз­не­се, за­ме­ча­ет Ма­цоц­кий. И ес­ли на За­па­де, го­во­рит он, в кад­ро­вую служ­бу обыч­но при­хо­дят лю­ди, ко­то­рые до это­го ру­ко­во­ди­ли ка­ким-ли­бо под­раз­де­ле­ни­ем ком­па­нии, то у нас ме­не­дже­ра­ми по пер­со­на­лу, как пра­ви­ло, ста­но­вят­ся быв­шие со­труд­ни­ки вспо­мо­га­тель­ных от­де­лов – сек­ре­та­ри и ад­ми­ни­стра­то­ры.

КАК МЕ­РЯТ

Выс­шее ру­ко­вод­ство компаний за­ча­стую и са­мо не по­ни­ма­ет, че­го тре­бо­вать от ди­рек­то­ров по пер­со­на­лу, ка­кие KPI им на­зна­чать и как на­чис­лять им бо­ну­сы. На­при­мер, клю­че­вы­ми по­ка­за­те­ля­ми эф­фек­тив­но­сти под­бо­ра пер­со­на­ла в боль­шин­стве компаний яв­ля­ют­ся ко­ли­че­ство и ско­рость за­кры­тия ва­кан­сий, а те, кто от­ве­ча­ет за раз­ви­тие и обу­че­ние со­труд­ни­ков, как пра­ви­ло, от­чи­ты­ва­ют­ся о том, сколь­ко они раз­ра­бо­та­ли кур­сов, ка­кое ко­ли­че- ство лю­дей обу­чи­ли и в ка­кую сум­му это вы­ли­лось ком­па­нии, де­лят­ся на­блю­де­ни­я­ми экс­пер­ты.

Кад­ро­ви­ки так­же за­ни­ма­ют­ся мо­ти­ва­ци­ей пер­со­на­ла (ком­пен­са­ци­я­ми и льго­та­ми). И здесь они пер­вым де­лом стре­мят­ся уло­жить­ся в бюд­жет фон­да опла­ты тру­да ли­бо сни­зить по­ка­за­тель те­ку­че­сти пер­со­на­ла, хо­тя низ­кая те­ку­честь от­нюдь не все­гда яв­ля­ет­ся по­ло­жи­тель­ным по­ка­за­те­лем, го­во­рит Ан­на Бу­ро­ва, ру­ко­во­ди­тель на­прав­ле­ния кон­сал­тин­га ком­па­нии ManpowerGroup Russia. На­ко­нец, эф­фек­тив­ность кад­ро­во­го де­ло­про­из­вод­ства в боль­шин­стве компаний ме­рит­ся по ко­ли­че­ству предъ­яв­лен­ных биз­не­су пре­тен­зий со сто­ро­ны про­ве­ря­ю­щих ор­га­нов, до­бав­ля­ет она.

КАК ДОЛЖ­НО БЫТЬ

Все эти по­ка­за­те­ли ско­рее го­во­рят об объ­е­ме проделанной кад­ро­вой служ­бой ра­бо­ты, неже­ли о поль­зе служ­бы для биз­не­са, счи­та­ет Ма­цоц­кий. Мно­гие кад­ро­ви­ки не по­ни­ма­ют, как ме­рить про­из­во­ди­тель­ность тру­да, хо­тя этот по­ка­за­тель дол­жен быть клю­че­вым в ра­бо­те тех HR-спе­ци­а­ли­стов, кто за­ни­ма­ет­ся раз­ра­бот­кой си­стем ком­пен­са­ций и льгот, за­ме­ча­ет Ма­цоц­кий. Экс­перт счи­та­ет по­ка­за­тель­ным со­от­но­ше­ние про­из­во­ди­тель­но­сти (удель­ной вы­ра­бот­ки) с за­тра­та­ми на пер­со­нал, и оно долж­но рас­ти.

Так­же мно­гие ком­па­нии ста­вят пе­ред со­бой цель – сни­жать уро­вень те­ку­че­сти пер­со­на­ла, хо­тя для каж­до­го биз­не­са есть своя нор­ма те­ку­че­сти и лю­бой HR-ме­не­джер дол­жен ее учи­ты­вать, про­дол­жа­ет экс­перт: ес­ли те­ку­честь слиш­ком вы­со­кая – сле­ду­ет про­во­дить боль­ше ме­ро­при­я­тий по удер­жа­нию пер­со­на­ла, ес­ли же она, на­про­тив, слиш­ком низ­кая, то это го­во­рит о за­стое в ком­па­нии, от­сут­ствии кон­ку­рен­ции меж­ду со­труд­ни­ка­ми и слиш­ком раз­ду­том фон­де опла­ты тру­да – зна­чит, штат нуж­но об­нов­лять.

ВА­РЯТ­СЯ В СВО­ЕМ КОТ­ЛЕ

Оши­боч­но ду­мать, что у служ­бы пер­со­на­ла во­об­ще нет KPI – на­обо­рот, их слиш­ком мно­го, и они не все­гда при­ме­ня­ют­ся пра­виль­но. На­при­мер, в од­ной кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии клю­че­вой це­лью у HR-ме­не­дже­ров бы­ло ко­ли­че­ство за­кры­тых ва­кан­сий, хо­тя це­ле­со­об­раз­нее бы­ло бы по­ста­вить пе­ред ни­ми за­да­чу за­кры­вать как мож­но боль­ше ва­кан­сий за счет внут­рен­не­го ре­зер­ва, а не внеш­них кан­ди­да­тов, при­во­дит из сво­ей прак­ти­ки при­мер неза­ви­си­мый кон­суль­тант Иван Ка­нар­дов. Это, по его сло­вам, со­от­вет­ство­ва­ло бы стра­те­гии ком­па­нии, ко­то­рая мно­го вкла­ды­ва­лась в обу­че­ние мо­ло­дых спе­ци­а­ли­стов. Лю­бые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти HR-ме­не­дже­ра долж­ны со­гла­со­вы- вать­ся с об­щи­ми за­да­ча­ми биз­не­са, на­по­ми­на­ет экс­перт.

На­при­мер, ра­бо­то­да­тель на­би­ра­ет в штат мно­го мо­ло­дых спе­ци­а­ли­стов и обу­ча­ет их. Та­кая HRстра­те­гия обыч­но при­ме­ня­ет­ся в усло­ви­ях де­фи­ци­та нуж­ных лю­дей на рын­ке, ко­гда ком­па­ния хо­чет сэко­но­мить на най­ме внеш­них кан­ди­да­тов. И что­бы оправ­дать за­тра­ты на обу­че­ние, це­ле­со­об­раз­нее про­дви­гать по ка­рьер­ной лест­ни­це сво­их со­труд­ни­ков. Но есть и дру­гая стра­те­гия: ком­па­ния ак­тив­но на­ни­ма­ет ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кан­ди­да­тов со сто­ро­ны, но ра­бо­та­ет она, ко­гда на рын­ке мно­го хо­ро­ших и недо­ро­гих спе­ци­а­ли­стов. Про­ще на­нять их, чем вкла­ды­вать­ся в обу­че­ние но­вич­ков. В этом слу­чае клю­че­вой KPI у кад­ро­ви­ков – это как раз эф­фек­тив­ное за­кры­тие ва­кан­сий, т. е. быст­рый по­иск пра­виль­ных лю­дей по пра­виль­ной цене, го­во­рят экс­пер­ты.

Но во­прос в том, что ком­па­нии де­ла­ют с циф­ра­ми по на­ня­тым спе­ци­а­ли­стам. «Мне из­вест­но не так мно­го компаний, в ко­то­рых ре­зуль­та­ты ра­бо­ты тех, кто за­ни­ма­ет­ся ре­крут­мен­том, оце­ни­ва­ют­ся по то­му, на­сколь­ко успеш­ным ока­зал­ся ото­бран­ный ими кан­ди­дат», – де­лит­ся Ев­ге­ний Ку­при­я­нов, управ­ля­ю­щий парт­нер ком­па­нии Formatta. По­хо­ро­ше­му HR-ме­не­дже­ров нуж­но по­ощ­рять за « дол­го­жи­тель­ство » кан­ди­да­та «ко­рот­ким» и «дол­гим» бо­ну­са­ми, по­яс­ня­ет он: пер­вый вы­пла­чи­ва­ет­ся в слу­чае, ес­ли со­труд­ник успеш­но про­хо­дит ис­пы­та­тель­ный срок, а вто­рой при­вя­зан к ре­зуль­та­там еже­год­ной оцен­ки эф­фек­тив­но­сти со­труд­ни­ков.

Очень ча­сто ка­кой-ни­будь ген­ди­рек­тор на­ни­ма­ет кон­суль­тан­тов, что­бы разо­брать­ся в эф­фек­тив­но­сти при­ня­тых в ком­па­нии KPI, в част­но­сти по­ка­за­те­лей от­де­лов кад­ров. Ком­па­нии ждут чет­ких во­про­сов на от­ве­ты, как быст­ро под­би­рать хо­ро­ших со­труд­ни­ков, как ти­хо и де­ше­во уволь­нять нехо­ро­ших и ка­кую от­да­чу да­ют за­тра­ты на пер­со­нал. Од­на­ко на прак­ти­ке по­лу­ча­ет­ся, что они ме­ня­ют ши­ло на мы­ло. Вза­мен преж­не­го на­бо­ра KPI для кад­ро­вой служ­бы им пред­ла­га­ют еще бо­лее непро­зрач­ный на­бор: ко­ли­че­ство ре­зю­ме на ва­кан­сию, ка­че­ство ре­зю­ме, сто­и­мость при­вле­че­ния но­во­го со­труд­ни­ка, от­зы­вы кан­ди­да­тов и т. д.

СКРОМ­НАЯ РОЛЬ

Мно­гие экс­пер­ты убеж­де­ны, что под­бо­ром но­вых лю­дей долж­ны за­ни­мать­ся не HR-ме­не­дже­ры, а ру­ко­во­ди­те­ли биз­нес-под­раз­де­ле­ний и во­все не они долж­ны на­зна­чать зар­пла­ты. Ме­не­дже­ры по пер­со­на­лу ско­рее долж­ны иг­рать роль кон­суль­тан­тов, неже­ли непо­сред­ствен­но при­ни­мать ре­ше­ния. По­вы­сить воз­на­граж­де­ние со­труд­ни­ку или нет, ре­ша­ет сам ру­ко­во­ди­тель, но HR- спе­ци­а­ли­сты предо­став­ля­ют ему срез по си­ту­а­ции на рын­ке, они по­сто­ян­но от­сле­жи­ва­ют ин­фор­ма­цию о сред­не­ры­ноч­ных зар­пла­тах со­труд­ни­ков, го­во­рит Али­на Ры­жен­ко­ва, HR-ди­рек­тор ком­па­нии « Связ­ной » . Глав­ная от­вет­ствен­ность за раз­ви­тие со­труд­ни­ка ле­жит на его ру­ко­во­ди­те­ле, уве­рен Вла­ди­мир Химаныч, на­чаль­ник управ­ле­ния по ра­бо­те с пер­со­на­лом Райф­фай­зен­бан­ка.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.