Как за­ста­вить про­дав­цов ра­бо­тать луч­ше

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - *Алек­сей Гри­го­рьев

Спе­ци­а­ли­сты по про­да­жам все­гда счи­та­лись клю­че­вы­ми со­труд­ни­ка­ми в лю­бой ком­па­нии. А в ны­неш­ние труд­ные вре­ме­на те­ма по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти про­даж ста­но­вит­ся осо­бен­но ак­ту­аль­ной, по­то­му что су­ще­ству­ет толь­ко два спо­со­ба вы­хо­да из кри­зи­са: ли­бо мень­ше тра­тить, ли­бо боль­ше за­ра­ба­ты­вать. Вот служ­бы пер­со­на­ла и ищут спе­ци­а­ли­стов по сбы­ту, спо­соб­ных при­не­сти ком­па­нии боль­ше де­нег, а ру­ко­во­ди­те­ли от­де­лов про­даж ста­ра­ют­ся до­бить­ся, что­бы их со­труд­ни­ки про­да­ва­ли боль­ше. Упро­щен­но, лич­ная эф­фек­тив­ность каж­до­го со­труд­ни­ка за­ви­сит от его воз­мож­но­стей и от его стрем­ле­ний. То есть успеш­ный про­да­вец – это со­труд­ник, ко­то­рый: а) уме­ет про­да­вать и б) хо­чет про­да­вать. И оба эти усло­вия – и на­вы­ки, и мо­ти­ва­ция – оди­на­ко­во важ­ны. На­бор на­вы­ков, ко­то­ры­ми дол­жен об­ла­дать успеш­ный про­да­вец, свой для каж­дой ком­па­нии. Но ча­сто от про­дав­цов тре­бу­ют­ся та­кие ка­че­ства, как:

гиб­кость в об­ще­нии. Со­труд­ник дол­жен уметь вы­би­рать наи­бо­лее под­хо­дя­щий стиль об­ще­ния для кон­крет­но­го кли­ен­та и уста­нав­ли­вать кон­такт с раз­ны­ми ти­па­ми лю­дей;

стрес­со­устой­чи­вость. Про­да­вец дол­жен все­ми си­ла­ми при­дер­жи­вать­ся по­став­лен­ной це­ли, со­хра­нять оп­ти­мизм, уметь под­ни­мать го­ло­ву по­сле неуда­чи с од­ним кли­ен­том и ид­ти даль­ше, к сле­ду­ю­ще­му кли­ен­ту, по­ка еще по­тен­ци­аль­но­му. И вот, ка­за­лось бы, у про­дав­ца есть все тре­бу­е­мые на­вы­ки, но он по­че­му-то не про­да­ет. Что мож­но сде­лать в та­ком слу­чае? Ос­нов­ная пробле­ма при най­ме про­дав­цов за­клю­ча­ет­ся в непра­виль­ных ак­цен­тах. Де­ло в том, что в опи­сан­ной вы­ше мо­де­ли эф­фек­тив­но­сти со­труд­ни­ка (на­вы­ки + мо­ти­ва­ция) имен­но мо­ти­ва­ция яв­ля­ет­ся опре­де­ля­ю­щей. На­вы­ки мож­но на­рас­тить, мо­ти­ва­ция же, как пра­ви­ло, свя­за­на с глу­бин­ны­ми цен­ност­ны­ми уста­нов­ка­ми и прак­ти­че­ски не под­да­ет­ся из­ме­не­нию. Ра­бо­то­да­те­ли же, под­би­рая со­труд­ни­ков (и это от­но­сит­ся не толь­ко к про­дав­цам), смот­рят боль­ше на на­вы­ки – а их раз­вить го­раз­до про­ще, пусть это и зай­мет опре­де­лен­ное вре­мя. Про­да­жи – весь­ма мно­го­гран­ная де­я­тель­ность, и каж­дый про­да­вец на­хо­дит в этом про­цес­се что-то свое, что его вдох­нов­ля­ет. Мы вы­де­ля­ем несколь­ко ос­нов­ных вдох­нов­ля­ю­щих фак­то­ров.

День­ги. Как пра­ви­ло, ме­не­дже­ры по пер­со­на­лу и ру­ко­во­ди­те­ли счи­та­ют день­ги ос­нов­ным сти­му­лом для про­дав­цов и стро­ят на этом всю си­сте­му ком­пен­са­ций. Мно­гим про­дав­цам дей­стви­тель­но важ­но иметь воз­мож­ность вли­ять на раз­мер сво­е­го воз­на­граж­де­ния (важ­ны не день­ги са­ми по се­бе, а воз­мож­ность вли­ять на их ко­ли­че­ство). Од­на­ко это да­ле­ко не един­ствен­ный фак­тор и, воз­мож­но, да­же не са­мый глав­ный.

При­зна­ние. Ва­ри­ант воз­на­граж­де­ния по ре­зуль­та­там, толь­ко нема­те­ри­аль­ный. Фо­то­гра­фия на сай­те, ста­ту­эт­ка за успе­хи из рук ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра, бла­го­дар­ствен­ное пись­мо в рам­ке над сто­лом, ме­сто на пар­ков­ке и т. д.

Кон­ку­рен­ция. Воз­мож­ность обой­ти кол­лег. Ли­ния, от­ме­ча­ю­щая по­ка­за­те­ли дан­но­го спе­ци­а­ли­ста на диа­грам­ме про­даж по каж­до­му из со­труд­ни­ков, вы­ше, чем у всех осталь­ных кол­лег. А ин­ди­ви­ду­аль­ный план на сле­ду­ю­щий год, пре­вы­ша­ю­щий пла­ны для всех осталь­ных, вме­сте взя­тых, – под­твер­жде­ние по­бе­ды.

Неза­ви­си­мость. Пра­во са­мо­му пла­ни­ро­вать свой ра­бо­чий день. От­сут­ствие жест­ко­го кон­тро­ля со сто­ро­ны ру­ко­вод­ства. Сво­бо­да при­ни­мать ре­ше­ния о вре­ме­ни встреч и по­ез­док. На­при­мер, тор­го­вые пред­ста­ви­те­ли встре­ча­ют­ся в офи­се ком­па­нии утром на час, по­сле че­го разъ­ез­жа­ют­ся по кли­ен­там и пла­ни­ру­ют ви­зи­ты так, как им са­мим удоб­но.

До­сти­же­ние. Речь идет о яс­ном фрон­те ра­бот, чет­ких це­лях и по­нят­ных пу­тях их до­сти­же­ния. Че­ло­век ви­дит свой личный вклад и гор­дит­ся им.

Об­ще­ние. Один из зна­ко­мых тор­го­вых пред­ста­ви­те­лей, че­ло­век крайне об­щи­тель­ный, це­нил в ра­бо­те преж­де все­го воз­мож­ность по­го­во­рить. Его ви­зи­ты за­ни­ма­ли боль­ше вре­ме­ни, он знал сво­их кли­ен­тов так, как ни­кто из кол­лег. В ка­че­стве вдох­нов­ля­ю­щих фак­то­ров мо­гут вы­сту­пать так­же вы­со­кий темп ра­бо­ты (увле­чен­ность про­цес­сом) и воз­мож­ность по­лу­чать но­вые зна­ния и раз­ви­вать­ся про­фес­си­о­наль­но. Про­дав­цов ча­сто де­лят на «пас­ту­хов» и «охот­ни­ков». «Пас­ту­хи» ком­форт­но чув­ству­ют се­бя в ра­бо­те с уже су­ще­ству­ю­щи­ми кли­ен­та­ми, с каж­дым го­дом все глуб­же вни­ка­ют в их биз­нес и все тес­нее с ни­ми вза­и­мо­дей­ству­ют. Та­кие со­труд­ни­ки луч­ше все­го уме­ют под­дер­жи­вать ста­биль­ность от­но­ше­ний. «Охот­ни­ки» весь­ма по­движ­ны, энер­гич­ны, на­стой­чи­вы, го­то­вы к рис­кам, кон­такт­ны и дру­же­люб­ны. По­это­му они эф­фек­тив­ны, ко­гда нуж­но со­зда­вать с ну­ля и рас­ши­рять кли­ент­скую ба­зу. И эти два раз­ных ти­па со­труд­ни­ков тре­бу­ют раз­ных про­грамм сти­му­ли­ро­ва­ния: пер­вые долж­ны по­ощ­рять­ся в первую оче­редь за уве­ли­че­ние объ­е­ма про­даж су­ще­ству­ю­щим кли­ен­там, вто­рые – за ко­ли­че­ство но­вых кон­трак­тов. Про­во­дя от­бор про­да­ю­ще­го пер­со­на­ла, на­до опре­де­лить, что дви­жет про­дав­цом и на­сколь­ко он впи­сы­ва­ет­ся в кор­по­ра­тив­ный стиль пред­при­я­тия. На­при­мер, ес­ли кан­ди­да­ту важ­на неза­ви­си­мость, а про­це­ду­ры ра­бо­ты от­де­ла про­даж пред­по­ла­га­ют по­сто­ян­ное при­сут­ствие в офи­се и ча­стую от­чет­ность по про­цес­су де­я­тель­но­сти, то за­ин­те­ре­со­ван­ность та­ко­го со­труд­ни­ка оста­нет­ся невы­со­кой. День­ги? Преж­де все­го на­до учи­ты­вать уни­вер­саль­ные тре­бо­ва­ния к си­сте­мам воз­на­граж­де­ния. Так, воз­на­граж­де­ние долж­но быть зна­чи­мым для со­труд­ни­ка, долж­но за­ви­сеть от ре­зуль­та­тов ра­бо­ты со­труд­ни­ка (нель­зя мо­ти­ви­ро­вать тем, на что со­труд­ник ни­как по­вли­ять не мо­жет) и быть ре­аль­ным (вы­пла­чи­вать­ся за до­сти­жи­мые ре­зуль­та­ты). За­тем на­до оце­нить, в ка­ких пре­де­лах мо­жет со­труд­ник вли­ять на свой до­ход в ва­шей ор­га­ни­за­ции и го­то­вы ли вы ме­нять си­сте­му воз­на­граж­де­ния в слу­чае необ­хо­ди­мо­сти. При­зна­ние – есть ли в ва­шей ком­па­нии воз­мож­но­сти нема­те­ри­аль­но­го по­ощ­ре­ния? Кон­ку­рен­ция – есть ли прак­ти­ка от­кры­тых со­рев­но­ва­ний меж­ду со­труд­ни­ка­ми? Сле­ду­ет рас­смот­реть каж­дый фак­тор, зна­чи­мый для со­труд­ни­ка, и то­гда мож­но рас­счи­ты­вать на то, что он ста­нет про­да­вать боль­ше. * Ав­тор – управ­ля­ю­щий кон­суль­тант от­де­ла ис­сле­до­ва­ний и раз­ра­бо­ток CEB SHL (Рос­сия и СНГ)

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.