Из экс­пер­тов в ад­ми­ни­стра­то­ры

Про­фес­си­о­на­лам труд­но да­ет­ся пе­ре­ход на об­щие ру­ко­во­дя­щие по­зи­ции. Биз­нес-шко­лы на­ча­ли вво­дить со­от­вет­ству­ю­щие обу­ча­ю­щие про­грам­мы для та­ких спе­ци­а­ли­стов

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Джо­ан Ла­б­лин

Ли­де­рам кон­крет­ных на­прав­ле­ний нелег­ко пе­ре­стро­ить­ся, ко­гда они пе­ре­хо­дят на ру­ко­во­дя­щие долж­но­сти об­ще­го про­фи­ля. Тем не ме­нее по­да­ю­щие на­деж­ды про­фес­си­о­на­лы ча­сто пе­ре­пры­ги­ва­ют из спе­ци­а­ли­стов на са­мые вы­со­кие ру­ко­во­дя­щие долж­но­сти, где нуж­но от­ве­чать за ра­бо­ту це­лых биз­нес-под­раз­де­ле­ний.

Та­кой пе­ре­ход бы­ва­ет непро­стым. Тем бо­лее что в по­след­нее вре­мя ра­бо­то­да­те­ли со­кра­ща­ют ко­ли­че­ство управ­лен­че­ских уров­ней, углуб­ля­ют спе­ци­а­ли­за­цию со­труд­ни­ков и ждут от них быст­рых ре­зуль­та­тов. Так, Эрик Мэн­ли столк­нул­ся с про­бле­мой пе­ре­хо­да в 2014 г.: опыт­ный ме­не­джер про­ек­тов стал ру­ко­во­ди­те­лем двух аме­ри­кан­ских сту­дий ком­па­нии Frog Design, за­ни­ма­ю­щей­ся раз­ра­бот­кой ди­зай­на и из­вест­ной преж­де все­го со­зда­ни­ем про­дук­тов для Apple и Sony в 1980–1990-х гг. Мэн­ли вспо­ми­на­ет, что на про­тя­же­нии несколь­ких ме­ся­цев ему бы­ло труд­но де­ле­ги­ро­вать часть ра­бо­ты, на­при­мер на­пи­са­ние ком­мер­че­ских пред­ло­же­ний и со­став­ле­ние кон­трак­тов. Ему ка­за­лось, что он сам сде­ла­ет все быст­рее.

Ком­па­ния при­гла­си­ла ко­уча Ро­уз Фьо­рил­ли, что­бы та кон­суль­ти­ро­ва­ла Мэн­ли пер­вые пол­го­да по­сле его на­зна­че­ния. С ее по­мо­щью Мэн­ли по­нял, что его под­чи­нен­ные име­ют пра­во на ошиб­ки там, где, как ему ка­за­лось, он сде­лал бы все пра­виль­но. Ведь эти ошиб­ки мо­гут ока­зать­ся пу­тем к дру­го­му, но то­же пра­виль­но­му спо­со­бу ре­шить за­да­чу.

Еще од­ним вы­зо­вом для по­лу­чив­ших по­вы­ше­ние ме­не­дже­ров ста­но­вит­ся при­ня­тие от­вет­ствен­но­сти за незна­ко­мые тер­ри­то­рии. Так, 32-лет­няя Ти­и­на Ала­хух­та-Кас­ко ра­бо­та­ла в фин­ской ди­зай­нер­ской ком­па­нии Marimekko ди­рек­то­ром по мар­ке­тин­гу, ко­гда осе­нью 2014 г. по­лу­чи­ла на­зна­че­ние на долж­ность управ­ля­ю­ще­го ди­рек­то­ра и ста­ла ру­ко­во­ди­те­лем та­ких но­вых для нее на­прав­ле­ний, как про­да­жи, разработка и ди­зайн про­дук­та. Ала­хух­таКас­ко чест­но при­зна­лась со­труд­ни­кам этих под­раз­де­ле­ний, что мно­го­го не зна­ет, и тем са­мым за­во­е­ва­ла до­ве­рие ко­ман­ды. Их сов­мест­ная ра­бо­та увен­ча­лась успе­хом.

А Кел­ли Джей Грир из аме­ри­кан­ско­го от­де­ле­ния EY, на­обо­рот, чуть не по­гу­би­ла свою ка­рье­ру из-за слиш­ком ран­не­го пе­ре­хо­да: в 2000 г. Грир, то­гда стар­ший спе­ци­а­лист по уче­ту и от­чет­но­сти, до­би­лась на­зна­че­ния на ру­ко­во­дя­щую долж­ность в Ев­ро­пе. Она по­лу­чи­ла в под­чи­не­ние 45 ко­манд, кон­суль­ти­ро­вав­ших по от­чет­но­сти, на­ло­гам и ве­де­нию биз­не­са ком­па­нии из Fortune 50 при­мер­но в 40 стра­нах. Од­на­ко ее под­чи­нен­ные со­про­тив­ля­лись по­пыт­кам при­ме­нить при­ня­тый в США стан­дар­ти­зи­ро­ван­ный под­ход к об­слу­жи­ва­нию кли­ен­тов. Уве­рен­ная в соб­ствен­ном про­фес­си­о­наль­ном ма­стер­стве Грир счи­та­ла, что ко­ман­ды по­сле­ду­ют за ней. Ес­ли бы ни­че­го не из­ме­ни­лось, ей бы оста­ва­лось толь­ко при­знать свой про­вал, со­брать ве­щи и от­пра­вить­ся до­мой, в США. Но Грир на­ча­ла встре­чать­ся с клю­че­вы­ми парт­не­ра­ми и кол­ле­га­ми и в кон­це кон­цов при­ня­ла их идеи, как улуч­шить об­слу­жи­ва­ние кли­ен­тов.

Сей­час Грир ру­ко­во­дит при­мер­но 10 000 со­труд­ни­ков в 15 цен­траль­ных шта­тах США. Ее по­след­нее на­зна­че­ние за­вер­ши­ло пе­ре­ход от экс­пер­та в сво­ей об­ла­сти до ли­де­ра об­ще­го про­фи­ля, но этот пе­ре­ход был не так ле­гок, как мо­жет по­ка­зать­ся, от­ме­ча­ет она.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.