«Ком­па­нии бо­ят­ся спро­во­ци­ро­вать дис­кус­сию о зар­пла­тах»

Vedomosti - - Карьера & менеджмент -

Том Го­слинг – парт­нер PwC, гла­ва практики воз­на­граж­де­ний в бри­тан­ском под­раз­де­ле­нии ком­па­нии. Он 20 лет кон­суль­ти­ру­ет со­ве­ты ди­рек­то­ров по во­про­сам опла­ты тру­да выс­ше­го ру­ко­вод­ства и утвер­жда­ет: си­сте­ма сло­ма­на. В недав­нем ин­тер­вью он объ­яс­нил HBR, в чем де­ло.

– Мож­но ли ска­зать, что мно­гие топ-ме­не­дже­ры не раз­би­ра­ют­ся в сво­их про­грам­мах дол­го­сроч­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния?

– Да. Это уди­ви­тель­но: они ум­ные лю­ди, да и про­грам­мы вполне по­нят­ные. Про­сто ме­не­дже­рам ка­жет­ся, что они не со­от­но­сят­ся с по­все­днев­но­стью. К то­му же каж­дый год эти про­грам­мы об­нов­ля­ют­ся – а они рас­счи­та­ны на 3–4 года, т. е. у че­ло­ве­ка на­кап­ли­ва­ет­ся 3–4 дей­ству­ю­щие про­грам­мы с раз­ны­ми кри­те­ри­я­ми. Ко­гда я вме­сте с ген­ди­рек­то­ра­ми за­ни­мал­ся фи­нан­со­вым пла­ни­ро­ва­ни­ем, мне вру­ча­ли це­лую ко­роб­ку сер­ти­фи­ка­тов. Они да­же не зна­ли их но­ми­на­ла – а ведь ча­сто речь шла о мил­ли­о­нах фун­тов. Ру­ко­во­ди­те­ли очень за­ня­ты, им неко­гда вда­вать­ся в де­та­ли.

– Что не так с ны­неш­ней си­сте­мой опла­ты тру­да?

– Ис­сле­до­ва­ния вы­све­чи­ва­ют две про­бле­мы. Во-пер­вых, за­ви­си­мость воз­на­граж­де­ния от ре­зуль­та­тов ра­бо­ты за­став­ля­ет осто­рож­нее ста­вить це­ли. Это при­во­дит к неожи­дан­ным по­след­стви­ям – на­при­мер, ру­ко­во­ди­те­ли на­чи­на­ют кон­цен­три­ро­вать­ся на пла­но­вых по­ка­за­те­лях в ущерб це­лост­но­му под­хо­ду. Во-вто­рых, слож­ность си­сте­мы по­ощ­ре­ний озна­ча­ет, что топ-ме­не­дже­ры пе­ре­ста­ют ее це­нить. Это еще од­на при­чи­на, по ко­то­рой они ред­ко до­сти­га­ют ожи­да­е­мых ре­зуль­та­тов. Про­грам­мы раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся с наи­луч­ши­ми на­ме­ре­ни­я­ми – но, ка­жет­ся, не да­ют нуж­но­го эф­фек­та.

– По­че­му же от них не от­ка­зы­ва­ют­ся?

– Ин­ве­сто­ры и пред­став­ля­ю­щие их агент­ства все еще сле­ду­ют мо­де­лям, ори­ен­ти­ро­ван­ным на ре­зуль­тат. Сей­час в Ве­ли­ко­бри­та­нии мно­го спо­рят о си­сте­ме опла­ты тру­да ру­ко­во­ди­те­лей, и эф­фек­тив­ность су­ще­ству­ю­щих про­грамм под­вер­га­ет­ся со­мне­нию. Я пред­по­чи­таю про­стые схе­мы – ими мож­но за­ме­нить про­грам­мы дол­го­сроч­но­го сти­му­ли­ро­ва­ния, по­тре­бо­вав, что­бы топ-ме­не­дже­ры вла­де­ли ак­ци­я­ми соб­ствен­ной ком­па­нии и дер­жа­ли их в те­че­ние дол­го­го вре­ме­ни. Эта мо­дель нра­вит­ся мно­гим из на­ших кли­ен­тов, но они счи­та­ют ее слиш­ком рис­ко­ван­ной. Ор­га­ни­за­ции бо­ят­ся спро­во­ци­ро­вать внут­рен­нюю дис­кус­сию о зар­пла­тах и про­дол­жа­ют ид­ти при­выч­ным пу­тем.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.