Ка­кую поль­зу ком­па­ни­ям мо­гут при­не­сти кон­суль­та­тив­ные со­ве­ты

Vedomosti - - Карьера & менеджмент - *Игорь Ро­за­нов

Им­пуль­сом для раз­ви­тия биз­не­са се­го­дня яв­ля­ют­ся не толь­ко но­вые тех­но­ло­гии, ин­ве­сти­ции и рост про­из­во­ди­тель­но­сти тру­да, но и по­вы­ше­ние ка­че­ства управ­ле­ния. Ино­стран­ные ком­па­нии в до­пол­не­ние или как аль­тер­на­ти­ву со­ве­там ди­рек­то­ров все ча­ще фор­ми­ру­ют кон­суль­та­тив­ные со­ве­ты, со­сто­я­щие из про­фес­си­о­наль­ных внеш­них экс­пер­тов вы­со­ко­го уров­ня. Ис­сле­до­ва­ния по­ка­зы­ва­ют: та­кие ком­па­нии рас­тут в 2–3 ра­за быст­рее рын­ка, так как мо­гут из­бе­жать оши­бок и уви­деть но­вые воз­мож­но­сти в об­ла­сти стра­те­гии, ор­га­ни­за­ци­он­но­го раз­ви­тия, управ­ле­ния рис­ка­ми, ин­ве­сти­ций. Так, со­глас­но недав­не­му от­че­ту Бан­ка де­ло­во­го раз­ви­тия Ка­на­ды, 86% ру­ко­во­ди­те­лей ма­лых и сред­них ком­па­ний счи­та­ют, что кон­суль­та­тив­ный со­вет зна­чи­тель­но по­мог их пред­при­я­ти­ям до­бить­ся успе­ха. В те­че­ние пер­вых трех лет по­сле со­зда­ния со­ве­та про­да­жи рос­ли на треть быст­рее, чем до это­го (ко­гда кон­суль­та­тив­но­го со­ве­та не бы­ло), а про­из­во­ди­тель­ность тру­да вы­рос­ла в сред­нем на 6%. В от­че­те Бан­ка де­ло­во­го раз­ви­тия Ка­на­ды срав­ни­ва­лись по­ка­за­те­ли ком­па­ний с кон­суль­та­тив­ны­ми со­ве­та­ми и ком­па­ний, ко­то­рые его не име­ют. Ока­за­лось, что в сред­нем го­до­вая вы­руч­ка у ком­па­ний с кон­суль­та­тив­ным со­ве­том на 24% вы­ше, чем у тех, у ко­го этот фор­мат от­сут­ство­вал. Не­уди­ви­тель­но, что боль­шин­ство ре­спон­ден­тов при­зна­лись, что, ес­ли бы им при­шлось все на­чи­нать сна­ча­ла, они непре­мен­но ор­га­ни­зо­ва­ли бы кон­суль­та­тив­ный со­вет в сво­ей ком­па­нии.

Кон­суль­та­тив­ные со­ве­ты мо­гут при­не­сти боль­шую поль­зу и рос­сий­ским част­ным ком­па­ни­ям. И боль­ше все­го вы­иг­ра­ют пред­при­я­тия из кон­ку­рент­ных от­рас­лей: роз­нич­ной тор­гов­ли, IT или ло­ги­сти­ки. Со­зда­ние кон­суль­та­тив­но­го со­ве­та ре­ко­мен­ду­ет­ся в первую оче­редь сред­не­му биз­не­су, име­ю­ще­му од­но­го или несколь­ких соб­ствен­ни­ков. Тем не ме­нее этот фор­мат мо­жет быть по­ле­зен и круп­ным кор­по­ра­ци­ям – пре­жде все­го тем, в ко­то­рых есть ма­жо­ри­тар­ный ак­ци­о­нер с кон­троль­ным па­ке­том.

За­чем же ну­жен кон­суль­та­тив­ный со­вет? Он со­би­ра­ет­ся по ини­ци­а­ти­ве соб­ствен­ни­ка для вы­ра­бот­ки ре­ше­ний, нуж­да­ю­щих­ся во все­сто­рон­нем и неза­ви­си­мом об­суж­де­нии. На­при­мер, вес­кая при­чи­на для фор­ми­ро­ва­ния со­ве­та – вы­ход ком­па­нии на но­вые рын­ки. Внеш­ние ди­рек­то­ра-экс­пер­ты мо­гут рас­ска­зать о ло­каль­ных ню­ан­сах, рис­ках, драй­ве­рах ро­ста, по­мочь оце­нить по­тен­ци­аль­ный спрос на то­вар или услу­гу, дать ре­ко­мен­да­ции по про­дви­же­нию. Дру­гой при­мер: ком­па­нии необ­хо­ди­мы но­вые стра­те­ги­че­ские кли­ен­ты и парт­не­ры. Бла­го­да­ря воз­мож­но­стям кон­суль­та­тив­но­го со­ве­та соб­ствен­ник мо­жет по­лу­чить но­вые кон­так­ты, де­ло­вые свя­зи, в том чис­ле и с го­су­дар­ствен­ны­ми ор­га­на­ми. Од­ним сло­вом, по­мощь про­фес­си­о­наль­ных ди­рек­то­ров нуж­на то­гда, ко­гда ком­па­нии нуж­но решить на­сущ­ные и се­рьез­ные за­да­чи. Сто­ит учесть, что кон­суль­та­тив­ный со­вет не об­ла­да­ет де-фа­кто пол­но­мо­чи­я­ми по управ­ле­нию ком­па­ни­ей и не за­ме­ня­ет фор­маль­ный со­вет ди­рек­то­ров, ко­то­рый слу­жит, ско­рее, для кон­тро­ля биз­не­са со сто­ро­ны ак­ци­о­не­ров. В иде­а­ле пра­виль­но сфор­ми­ро­ван­ный кон­суль­та­тив­ный со­вет от­кро­ет соб­ствен­ни­ку и ме­недж­мен­ту до­ступ к внеш­ним ин­тел­лек­ту­аль­ным ре­сур­сам, ста­нет ис­точ­ни­ком но­вых зна­ний и опы­та, укре­пит по­зи­ции ком­па­нии. Но кон­суль­та­тив­ные со­ве­ты мо­гут стать при­чи­ной кон­флик­тов. На­при­мер, воз­мож­но воз­ник­но­ве­ние на­пря­жен­но­сти меж­ду со­ве­том и топ-ме­недж­мен­том, так как по­след­ний ори­ен­ти­ро­ван на ре­ше­ние опе­ра­ци­он­ных за­дач, а со­вет – стра­те­ги­че­ских. Глав­ное, что­бы пред­се­да­тель кон­суль­та­тив­но­го со­ве­та (как пра­ви­ло, это сам соб­ствен­ник) мог уме­ло уре­гу­ли­ро­вать эти кон­флик­ты. Бо­лее то­го, обостре­ние от­но­ше­ний меж­ду кон­суль­тан­та­ми и топ-ме­не­дже­ра­ми ча­сто идет на поль­зу ком­па­нии.

Пе­ред тем как со­здать кон­суль­та­тив­ный со­вет, нуж­но по­нять, ка­ко­го опы­та и экс­пер­ти­зы не хва­та­ет ком­па­нии в дан­ный мо­мент и в бли­жай­шем бу­ду­щем. Вла­дель­цу пред­при­я­тия в первую оче­редь нуж­но об­ра­тить­ся к соб­ствен­ным свя­зям и опре­де­лить круг экс­пер­тов, ко­то­рые бы спо­соб­ство­ва­ли ро­сту биз­не­са. Эти лю­ди долж­ны иметь опыт ра­бо­ты на выс­ших управ­лен­че­ских долж­но­стях, а так­же хо­ро­шо знать от­рас­ле­вую спе­ци­фи­ку. Еще луч­ше, ес­ли они к то­му же име­ют опыт в об­ла­сти управ­ле­ния пер­со­на­лом, про­даж, фи­нан­сов и при­вле­че­ния ин­ве­сти­ций. Мож­но об­ра­тить­ся и к кон­суль­тан­там, да­бы они по­мог­ли по­до­брать кан­ди­да­ту­ры в со­вет. Для на­ча­ла до­ста­точ­но при­влечь 3–4 экс­пер­тов. Уже из­вест­но из меж­ду­на­род­ной практики, что кон­суль­та­тив­ный со­вет ра­бо­та­ет эф­фек­тив­нее при неболь­шом ко­ли­че­стве участ­ни­ков. Глав­ное усло­вие эф­фек­тив­но­сти со­ве­та – вы­со­кая за­ин­те­ре­со­ван­ность и во­вле­чен­ность участ­ни­ков, а это за­ви­сит от соб­ствен­ни­ка.

Ини­ци­а­ти­вы для об­суж­де­ния на за­се­да­ни­ях долж­ны ис­хо­дить от соб­ствен­ни­ка, од­на­ко глав­ный ак­ци­о­нер дол­жен вся­че­ски по­ощ­рять ини­ци­а­ти­ву са­мих при­гла­шен­ных экс­пер­тов, по­то­му что они мо­гут под дру­гим уг­лом взгля­нуть на об­суж­да­е­мую про­бле­му. Во­про­сы, вы­но­си­мые на об­суж­де­ние кон­суль­та­тив­но­го со­ве­та, долж­ны быть на­сущ­ны­ми (за­клю­че­ние важ­ной сдел­ки, из­ме­не­ние струк­ту­ры ком­па­нии, раз­ра­бот­ка схе­мы воз­на­граж­де­ния ме­недж­мен­та, стратегического пла­на и т. п.), а не фор­маль­ны­ми или аб­стракт­ны­ми. Клю­че­вое от­ли­чие от клас­си­че­ско­го со­ве­та ди­рек­то­ров за­клю­ча­ет­ся в том, что ко­неч­ные ре­ше­ния в кон­суль­та­тив­ном со­ве­те оста­ют­ся за соб­ствен­ни­ком. Со­би­рать­ся, как по­ка­зы­ва­ет меж­ду­на­род­ная прак­ти­ка, луч­ше все­го 4–6 раз в год. Как опла­чи­вать ра­бо­ту чле­нов кон­суль­та­тив­но­го со­ве­та? Пер­вый ва­ри­ант – фик­си­ро­ван­ная пла­та за уча­стие в за­се­да­ни­ях. Вто­рой – фик­си­ро­ван­ное воз­на­граж­де­ние плюс бо­нус, за­ви­ся­щий от вы­пол­не­ния стра­те­ги­че­ских це­лей. В меж­ду­на­род­ной прак­ти­ке при­ме­ня­ют­ся оба под­хо­да. Для рос­сий­ско­го биз­не­са кон­суль­та­тив­ный со­вет вполне мо­жет стать пер­спек­тив­ным ин­стру­мен­том раз­ви­тия, по­то­му что поз­во­ля­ет взгля­нуть на те­ку­щие за­да­чи под дру­гим уг­лом и най­ти но­вые точ­ки ро­ста.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.