Что луч­ше – иде­ал или ком­про­мисс

Рос­сий­ские и за­ру­беж­ные ра­бо­то­да­те­ли це­нят раз­ные ка­че­ства

Vedomosti - - Компании и рынки - Еле­на Го­ре­ло­ва

Ис­сле­до­ва­те­ли «Скол­ко­во» срав­ни­ли ком­пе­тен­ции рос­сий­ских и за­пад­ных ме­не­дже­ров, про­ана­ли­зи­ро­вав 2800 про­фи­лей рос­сий­ских и за­ру­беж­ных управ­лен­цев из соц­се­ти LinkedIn. Порт­рет оте­че­ствен­но­го топ-ме­не­дже­ра, по вер­сии LinkedIn, та­кой: ему 36–45 лет, он си­лен в кор­по­ра­тив­ных фи­нан­сах, на­чи­нал ка­рье­ру в кон­сал­тин­ге или фи­нан­со­вой ор­га­ни­за­ции. В це­лом по ми­ру ти­пич­ный ру­ко­во­ди­тель при­мер­но на 10 лет стар­ше, си­лен в ли­дер­стве, ко­манд­ной ра­бо­те, раз­ви­тии но­вых про­дук­тов и про­да­жах.

Не­о­ди­на­ко­вый на­бор ка­честв, ко­то­рые управ­лен­цы ука­зы­ва­ют в про­фи­лях в LinkedIn, от­ра­жа­ет раз­ни­цу в раз­ви­тии рос­сий­ско­го и за­пад­но­го биз­не­са в по­след­ние 5–10 лет: на­ши ком­па­нии рос­ли за счет сли­я­ний и по­гло­ще­ний, при­со­еди­не­ния ак­ти­вов, а за­пад­ные – за счет ин­но­ва­ций и вы­хо­да на но­вые рын­ки, от­ме­ча­ет Де­нис Ко­нан­чук, ака­де­ми­че­ский ди­рек­тор «Скол­ко­во». По су­ти, на­ши управ­лен­цы про­дви­га­ют се­бя с по­мо­щью на­вы­ков вче­раш­не­го дня, от­ме­ча­ет он.

LinkedIn поз­во­ля­ет од­ним поль­зо­ва­те­лям вы­де­лить в про­фи­ле ком­пе­тен­ции, ко­то­рые луч­ше все­го раз­ви­ты, а дру­гим поль­зо­ва­те­лям – под­твер­дить их: в ис­сле­до­ва­нии учи­ты­ва­лись толь­ко под­твер­жден­ные на­вы­ки, объ­яс­ня­ет Ко­нан­чук. По его сло­вам, все­го бы­ло вы­яв­ле­но бо­лее 1200 уз­ко­спе­ци­аль­ных и так на­зы­ва­е­мых мяг­ких на­вы­ков (уме­ние вы­стра­и­вать от­но­ше­ния, спла­чи­вать ко­ман­ду и проч.). Ис­сле­до­ва­те­ли изу­чи­ли про­фи­ли управ­лен­цев из неф­те­га­зо­вой от­рас­ли, элек­тро­энер­ге­ти­ки, ме­тал­лур­гии, те­ле­ком­му­ни­ка­ций, хи­ми­че­ской про­мыш­лен­но­сти, ри­тей­ла и фар­ма­цев­ти­ки. По вер­сии LinkedIn в России до­ми­ни­ру­ют эко­но­ми­сты: 16% утвер­жда­ют, что они про­фи в кор­по­ра­тив­ных фи­нан­сах, 15% – в сли­я­ни­ях и по­гло­ще­ни­ях, 12% – в фи­нан­со­вом ана­ли­зе, каж­дый де­ся­тый зна­ет толк в пред­про­даж­ном ауди­те и биз­нес-пла­ни­ро­ва­нии. В ми­ре же ме­не­дже­ры вы­де­ля­ют у се­бя со­всем дру­гие на­вы­ки: 16% счи­та­ют се­бя от­лич­ны­ми ли­де­ра­ми, каж­дый де­ся­тый – спе­ци­а­ли­стом в управ­ле­нии ко­ман­да­ми, 7%– в про­да­жах и 6%– в раз­ви­тии но­вых про­дук­тов.

Ауди­то­рия LinkedIn, как пра­ви­ло, офис­ный сред­ний ме­недж­мент (IT-спе­ци­а­ли­сты, юри­сты, кон­суль­тан­ты, мар­ке­то­ло­ги, ме­не­дже­ры по пер­со­на­лу), на­по­ми­на­ет Гри­го­рий Фин­кель­ш­тейн, парт­нер ком­па­нии «Экоп­си кон­сал­тинг». Там, на­при­мер, нет глав­ных ин­же­не­ров, ди­рек­то­ров по про­из­вод­ству или за­ме­сти­те­лей ген­ди­рек­то­ров до­бы­ва­ю­щих компаний – та­кие спе­ци­а­ли­сты в стране на­пе­ре­чет, хед­хан­те­ры и на­ни­ма­те­ли зна­ют

их чуть ли не по­имен­но, по­это­му и ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния та­ко­вы, го­во­рит Фин­кель­ш­тейн.

МО­ДЕЛЬ МЕ­НЕ­ДЖЕ­РА

Так на­зы­ва­е­мые мо­де­ли ком­пе­тен­ций – спи­сок же­ла­тель­ных на­вы­ков со­труд­ни­ков – есть у всех крупных компаний, но ре­аль­но це­нят­ся дру­гие уме­ния, ко­то­рые мо­гут и во­все не при­сут­ство­вать в мо­де­ли ком­пе­тен­ций. На­при­мер, ко­манд­ный дух в России не вос­тре­бо­ван, хо­тя мно­гие ком­па­нии вклю­ча­ют его в спи­сок ком­пе­тен­ций. А на са­мом де­ле в то­пы вы­би­ва­ют­ся бес­ком­про­мисс­ные ин­ди­ви­ду­а­ли­сты, го­во­рит Фин­кель­ш­тейн.

В «Ру­са­ле» дей­ству­ет своя мо­дель ком­пе­тен­ций для управ­лен­цев, которая вклю­ча­ет шесть клю­че­вых на­вы­ков – биз­нес-мыш­ле­ние, ори­ен­та­цию на ре­зуль­тат, стрем­ле­ние к улуч­ше­ни­ям, уме­ние сфор­ми­ро­вать про­фес­си­о­наль­ную ко­ман­ду, вдох­нов­ля­ю­щее ли­дер­ство, со­труд­ни­че­ство и ко­опе­ра­цию, рас­ска­зы­ва­ет ди­рек­тор по пер­со­на­лу ком­па­нии На­та­лия Бе­ке­то­ва. В ВТБ, го­во­рит Глеб Ермаков, ру­ко­во­ди­тель де­пар­та­мен­та по ра­бо­те с пер­со­на­лом, важ­ны­ми счи­та­ют та­кие на­вы­ки: по­ни­ма­ние спе­ци­фи­ки биз­не­са, спо­соб­ность быст­ро учить­ся, адап­тив­ность, уме­ние при­ни­мать от­вет­ствен­ность сверх обя­зан­но­стей, эмо­ци­о­наль­ный ин­тел­лект и по­ни­ма­ние ра­бо­ты боль­шой струк­ту­ры.

Рос­сий­ским ме­не­дже­рам не хва­та­ет пред­мет­но­го зна­ния от­рас­ли, они не силь­ны в опе­ра­ци­он­ном управ­ле­нии, счи­та­ет швей­ца­рец Кар­стен Аль­берт, ге­не­раль­ный ме­не­джер под­мос­ков­но­го оте­ля M’istra’l Hotel & SPA. Ес­ли управ­ле­нец не зна­ет, как за­сте­лить по­стель или на­крыть стол, он не мо­жет ру­ко­во­дить гор­нич­ны­ми или офи­ци­ан­та­ми, уточ­ня­ет он. Сам Аль­берт три го­да про­ра­бо­тал на ря­до­вых долж­но­стях в оте­ле Intercontinental в Бер­лине – был ноч­ным пор­тье, кон­сьер­жем, кас­си­ром, ад­ми­ни­стра­то­ром на ре­сепшн. Най­ти лю­дей с та­ким опы­том ни­зо­вой ра­бо­ты в России – огром­ная про­бле­ма, жа­лу­ет­ся он. Так­же в боль­шом де­фи­ци­те у рос­си­ян уме­ние при­зна­вать свои ошиб­ки.

9% рос­сий­ских ру­ко­во­ди­те­лей выс­ше­го зве­на при­шли из кон­сал­тин­га, как пра­ви­ло из компаний боль­шой чет­вер­ки, го­во­рит Ко­нан­чук. Из кон­суль­тан­тов вы­хо­дят не са­мые луч­шие топ-ме­не­дже­ры, от­ме­ча­ет ген­ди­рек­тор IBS Сер­гей Ма­цоц­кий. Один та­кой быв­ший кон­суль­тант все пра­виль­но го­во­рил, но не смог об­ра­тить в свою ве­ру дру­гих управ­лен­цев, в ре­зуль­та­те они за­бло­ки­ро­ва­ли все ин­но­ва­ции, при­во­дит Ма­цоц­кий при­мер из прак­ти­ки.

В се­ти ре­сто­ра­нов «Те­ре­мок» все ди­рек­то­ра и на­чаль­ни­ки от­де­лов уме­ют печь бли­ны или ва­рить суп, об­слу­жи­вать по­се­ти­те­лей на кас­се и ре­гу­ляр­но де­ла­ют это, рас­ска­зы­ва­ет Ми­ха­ил Гон­ча­ров, ос­но­ва­тель и управ­ля­ю­щий ком­па­нии. По его мне­нию, ру­ко­во­ди­тель дол­жен об­ла­дать глу­бо­ки­ми про­фес­си­о­наль­ны­ми зна­ни­я­ми, что обыч­но до­сти­га­ет­ся го­да­ми ра­бо­ты. «Мо­ло­дые «эф­фек­тив­ные» ме­не­дже­ры мне не ин­те­рес­ны, – за­ме­ча­ет он. – Че­ло­век дол­жен не толь­ко по­ра­жать мо­ло­дым за­до­ром, но и уметь разо­брать­ся в про­бле­ме и пред­ло­жить прак­тич­ные ва­ри­ан­ты ре­ше­ния». Дэн­ни Пе­ре­каль­ски, ген­ди­рек­тор Ozon.ru, счи­та­ет, что глав­ный управ­лен­че­ский на­вык то­п­ме­не­дже­ра – это гиб­кость и спо­соб­ность учить­ся. Сам он ре­гу­ляр­но ме­нял сре­ду и окру­же­ние – ра­бо­тал сна­ча­ла в ком­па­нии Nielsen, по­том в Metro и «Дик­си», рас­ска­зы­ва­ет он. За­пад­ный ме­не­джер за­мет­но об­го­ня­ет рос­сий­ско­го в мар­ке­тин­ге, про­да­жах и мяг­ких на­вы­ках, го­во­рит Ко­нан­чук. А имен­но soft skills вы­хо­дят на пер­вый план и в России, от­ме­ча­ют ру­ко­во­ди­те­ли компаний. Ес­ли пять лет на­зад 70% на­ших тре­бо­ва­ний к на­ни­ма­е­мым ру­ко­во­ди­те­лям при­хо­ди­лось на пред­мет­ные зна­ния, а 30% – на на­вы­ки ком­му­ни­ка­ции, теперь все на­обо­рот, рас­ска­зы­ва­ет Ма­цоц­кий.

Ис­сле­до­ва­те­ли «Скол­ко­во» вы­де­ли­ли уме­ния и на­вы­ки, в ко­то­рые не сто­ит вкла­ды­вать день­ги и вре­мя. К при­ме­ру, уме­ние управ­лять про­ек­та­ми вос­тре­бо­ва­но у ли­ней­ных ме­не­дже­ров, но его зна­чи­мость рез­ко па­да­ет по ме­ре про­дви­же­ния к топ-уров­ню и в России, и в ми­ре (с 15 до 5%). Уметь управ­лять про­ек­та­ми важ­но, ко­гда на­до про­бить­ся и про­явить се­бя, а даль­ше раз­ви­вать этот на­вык не сто­ит – сред­ний и выс­ший ме­недж­мент име­ет де­ло с бо­лее непред­ска­зу­е­мы­ми си­ту­а­ци­я­ми, за­ме­ча­ет Ко­нан­чук. Тра­тить вре­мя на уз­кие зна­ния, осо­бен­но в фи­нан­сах, вро­де ауди­та и кон­трол­лин­га, то­же не сто­ит, го­во­рит Ко­нан­чук. Са­мые пер­спек­тив­ные на­вы­ки для выс­ше­го ме­недж­мен­та в России – уме­ние ра­бо­тать на раз­ви­ва­ю­щих­ся рын­ках, пред­при­ни­ма­тель­ский под­ход к управ­ле­нию, уме­ние спло­тить ко­ман­ду.

Ко­гда бюд­же­ты со­кра­ща­ют­ся вдвое и мотивировать лю­дей при­хо­дит­ся во­все не пре­ми­я­ми, на пер­вый план вы­хо­дят пред­при­ни­ма­тель­ские ка­че­ства управ­лен­ца – уме­ние со­брать ко­ман­ду и под­дер­жи­вать ее в то­ну­се в тя­же­лые вре­ме­на, го­во­рит Оль­га Тур­жан­ская, ди­рек­тор фон­да Qiwi Venture. Она счи­та­ет, что все ру­ко­во­ди­те­ли стар­та­пов, ко­то­рые очень быст­ро вы­рос­ли, об­ла­да­ли та­ки­ми на­вы­ка­ми, на­при­мер ос­но­ва­тель GetTaxi Ша­хар Вай­сер. Од­но из глав­ных ка­честв ру­ко­во­ди­те­ля – по­ни­ма­ние, что пло­хой ре­зуль­тат его подразделения – его лич­ный ре­зуль­тат, го­во­рит Гон­ча­ров. «Он мо­жет уво­лить сла­бых, обу­чить их или внед­рить пра­виль­ные ме­то­ды ра­бо­ты, но не рас­ска­зы­вать мне, что де­ло про­ва­ли­лось из-за пло­хих со­труд­ни­ков», – уточ­ня­ет управ­ля­ю­щий «Те­рем­ка».

Труд­нее все­го раз­ви­вать у ме­не­дже­ра сред­не­го зве­на на­вы­ки, ко­то­рые по­мо­гут ему под­нять­ся на сле­ду­ю­щий уро­вень, тем бо­лее что мно­гие из них – си­стем­ное мыш­ле­ние, ори­ен­та­цию на ре­зуль­тат – раз­ви­вать труд­но и ча­сто ну­жен лич­ный кри­зис, что­бы про­изо­шел сдвиг, го­во­рит Фин­кель­ш­тейн.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.