Как тео­рия огра­ни­че­ний по­мо­га­ет устра­нить уз­кие ме­ста в биз­не­спро­цес­сах

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ -

В 80-е гг. ХХ в. эко­но­мист Эли­я­ху Гол­дратт раз­ра­бо­тал тео­рию огра­ни­че­ний (Theory of Constraints, TOC). Он при­шел к вы­во­ду, что тра­ди­ци­он­ный под­ход – чем боль­ше вы­пус­ка­ешь, тем боль­ше про­да­ешь – в корне неве­рен. В лю­бом про­из­вод­стве име­ет­ся уз­кое ме­сто, ко­то­рое тор­мо­зит весь про­цесс. Ес­ли один цех не справ­ля­ет­ся, а дру­гие це­ха ра­бо­та­ют очень хо­ро­шо, ре­зуль­та­ты их ра­бо­ты бу­дут скап­ли­вать­ся внут­ри пред­при­я­тия, по­рож­дая транс­порт­ные рас­хо­ды и из­держ­ки хра­не­ния. Лишь вы­яв­ле­ние уз­ких мест поз­во­лит пред­при­я­тию раз­ви­вать­ся бо­лее эф­фек­тив­но. На мой взгляд, идеи Эли­я­ху Гол­драт­та при­ме­ни­мы к лю­бой де­я­тель­но­сти, будь то про­мыш­лен­ное про­из­вод­ство, раз­ра­бот­ка ин­тел­лек­ту­аль­но­го про­дук­та или пря­мые про­да­жи. «Ме­га­план» раз­ра­ба­ты­ва­ет CRM­си­сте­мы, в шта­те око­ло 100 че­ло­век, ра­бо­та­ю­щих в вось­ми под­раз­де­ле­ни­ях. И именно ра­бо­та с огра­ни­че­ни­я­ми по прин­ци­пу Гол­драт­та при­ве­ла в IV квар­та­ле про­шло­го го­да к ро­сту обо­ро­та «Ме­га­пла­на» на 25%. Что же мы сде­ла­ли?

Преж­де все­го, мы вве­ли про­стую си­сте­му ин­ди­ка­то­ров. Ка­за­лось бы, каж­дый хо­ро­ший ме­не­джер и так зна­ет, что тор­мо­зит раз­ви­тие его ком­па­нии. Но чем доль­ше жи­вет ком­па­ния и круп­нее ста­но­вит­ся, тем даль­ше ста­но­вит­ся ко­неч­ная цель – уве­ли­че­ние обо­ро­та и при­бы­ли, так как ме­не­дже­ры по­гря­за­ют в пу­чине ста­ти­сти­че­ских дан­ных и клю­че­вых по­ка­за­те­лей эф­фек­тив­но­сти. В первую оче­редь необ­хо­ди­мо учи­ты­вать ско­рость ге­не­ра­ции до­хо­да, ди­на­ми­ку свя­зан­но­го ка­пи­та­ла (день­ги, вло­жен­ные ком­па­ни­ей в ма­те­ри­а­лы, обо­ру­до­ва­ние, пер­со­нал и т. д.), а так­же ди­на­ми­ку опе­ра­ци­он­ных рас­хо­дов. Ес­ли про­из­во­ди­тель­ность тру­да в на­ту­раль­ном вы­ра­же­нии рас­тет, а ско­рость ге­не­ра­ции до­хо­да па­да­ет, в биз­не­се есть уз­кие ме­ста. То же са­мое – ес­ли рас­тут и свя­зан­ный ка­пи­тал, и опе­ра­ци­он­ные рас­хо­ды. Именно с опе­ре­жа­ю­щим ро­стом свя­зан­но­го ка­пи­та­ла и опе­ра­ци­он­ных рас­хо­дов мы столк­ну­лись в ком­па­нии.

За­тем мы на­шли кон­крет­ные ис­точ­ни­ки проблем с по­мо­щью си­сте­мы ав­то­ма­ти­за­ции управ­ле­ния. Мы со­ста­ви­ли от­че­ты по всем со­труд­ни­кам и по­смот­ре­ли, сколь­ко за­дач со­зда­но и сколь­ко за­дач вы­пол­не­но по каж­до­му от­де­лу по­ме­сяч­но за по­след­ние пол­го­да. На­при­мер, ес­ли од­но­му от­де­лу ста­вит­ся каж­дый ме­сяц по 100 за­дач, а он вы­пол­ня­ет 60, зна­чит, этот от­дел пе­ре­гру­жен. Уз­ки­ми ме­ста­ми ока­за­лись от­де­лы те­сти­ро­ва­ния и юри­ди­че­ский. Об­нов­ле­ния CRM-си­сте­мы долж­ны вы­хо­дить ре­гу­ляр­но. А те­сти­ров­щи­ки тор­мо­зи­ли вы­ход об­нов­ле­ний на 1–2 неде­ли. В то же вре­мя юри­сты слиш­ком скру­пу­лез­но со­став­ля­ли до­го­во­ры с кли­ен­та­ми, пы­та­ясь преду­смот­реть все воз­мож­ные ослож­не­ния в даль­ней­шем. На­ша ком­па­ния в ме­сяц про­да­ет по­ряд­ка 2000 ли­цен­зий на об­лач­ную вер­сию CRM-си­сте­мы, при этом часть кли­ен­тов хо­тят за­клю­чить не стан­дарт­ный до­го­вор, а экс­клю­зив­ный. Штат от­де­ла из трех юри­стов го­то­вил око­ло 150 экс­клю­зив­ных до­го­во­ров в ме­сяц. Сро­ки со­гла­со­ва­ния до­го­во­ров со­став­ля­ли в сред­нем неде­лю, а хо­те­лось, что­бы они не пре­вы­ша­ли 2–3 дня.

Но как устра­нить уз­кие ме­ста без най­ма до­пол­ни­тель­ных те­сти­ров­щи­ков и юри­ста, что уве­ли­чи­ло бы рас­хо­ды? Ре­ше­ни­ем ста­ла про­зрач­ная си­сте­ма рас­ста­нов­ки при­о­ри­те­тов. На­при­мер, юрист не дол­жен рас­смат­ри­вать пер­вым до­го­вор то­го ме­не­дже­ра по про­да­жам, с ко­то­рым он вме­сте ку­рит. И в ком­па­нии бы­ла вве­де­на нор­ма: каж­дой за­да­че, ко­то­рая по­сту­па­ет в про­блем­ный от­дел, при­сва­и­ва­ет­ся при­о­ри­тет со­глас­но мат­ри­це при­о­ри­те­тов Эй­зен­хау­э­ра: «сроч­но и важ­но», «сроч­но, но ме­нее важ­но», «важ­но, но ме­нее сроч­но», «ме­нее сроч­но и ме­нее важ­но». Сте­пень важ­но­сти за­дач уста­нав­ли­ва­лась по­ста­нов­щи­ком за­да­чи (на­при­мер, ме­не­дже­ром по про­да­жам) по со­гла­со­ва­нию с ис­пол­ни­те­лем. Кон­тро­ли­ру­ют про­цесс на­чаль­ни­ки от­де­лов с двух сто­рон: на­чаль­ник от­де­ла про­даж и на­чаль­ник юри­ди­че­ско­го от­де­ла. Они же при­ни­ма­ют ре­ше­ние в спор­ных си­ту­а­ци­ях, ко­гда сто­ро­ны не мо­гут до­го­во­рить­ся меж­ду со­бой о при­о­ри­те­те. Од­на­ко спор­ные си­ту­а­ции воз­ни­ка­ли ред­ко, и сам про­цесс по­ста­нов­ки при­о­ри­те­тов не стал уз­ким ме­стом.

Сле­ду­ю­щим эта­пом ра­бо­ты с огра­ни­че­ни­я­ми стал ана­лиз ра­бо­ты про­блем­ных от­де­лов. Неко­то­рые их функ­ции не тре­бо­ва­ли вы­со­кой ква­ли­фи­ка­ции, по­это­му их мож­но бы­ло де­ле­ги­ро­вать дру­гим со­труд­ни­кам. На­при­мер, часть дан­ных в до­го­во­ры ста­ли вно­сить са­ми про­дав­цы – в част­но­сти, рек­ви­зи­ты сто­рон и все де­та­ли за­ка­за. В ком­па­нии до­ста­точ­но кон­ку­рент­ные зар­пла­ты, по­это­му со­труд­ни­ки от­де­ла про­даж от­нес­лись к до­ба­воч­ным обя­зан­но­стям с по­ни­ма­ни­ем. Пе­ре­рас­пре­де­ле­ние обя­зан­но­стей по­мог­ло по­вы­сить эф­фек­тив­ность ра­бо­ты юри­ди­че­ско­го от­де­ла. В слу­чае с от­де­лом те­сти­ро­ва­ния мы вы­шли из си­ту­а­ции ин­же­нер­ным пу­тем. На­при­мер, про­грам­ми­сты ста­ли са­мо­сто­я­тель­но пи­сать ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ные те­сты на свои кус­ки ко­да. Эти те­сты ста­ли са­мо­сто­я­тель­но вы­яв­лять зна­чи­тель­ную часть оши­бок про­грам­ми­стов, эко­но­мя вре­мя те­сти­ров­щи­ков. Те­сти­ров­щи­ки же про­дол­жа­ли те­сти­ро­вать часть функ­ций на­пи­сан­ных про­грамм вруч­ную, но уже вы­бо­роч­но. Так­же про­грам­ми­сты ис­поль­зо­ва­ли функ­цию code review, ко­то­рая поз­во­ля­ла про­ве­рять ко­ды друг дру­га. В ре­зуль­та­те от­дел те­сти­ро­ва­ния на­чал про­пус­кать раз­ра­бот­ки зна­чи­тель­но быст­рее, так как ему не на­до бы­ло от­прав­лять нека­че­ствен­ный про­дукт на до­ра­бот­ку. Эли­я­ху Гол­дратт го­во­рит: ес­ли вы за­кон­чи­ли ра­бо­ту с огра­ни­че­ни­я­ми, на­чи­най­те ее сна­ча­ла. Ведь про­из­во­ди­тель­ность ком­па­нии воз­рос­ла, зна­чит, уз­кие ме­ста мо­гут об­ра­зо­вать­ся сно­ва – на дру­гих участ­ках. Но ра­бо­тать над этой веч­ной про­бле­мой лишь с по­мо­щью управ­лен­че­ских IT-си­стем не име­ет смыс­ла. Не ме­нее важ­ны от­кры­тость ру­ко­вод­ства и его пря­мая связь с ря­до­вы­ми со­труд­ни­ка­ми. Ва­жен прин­цип открытых две­рей. Я по­ни­маю его так: раз моя дверь от­кры­та, в нее мо­жет зай­ти лю­бой со­труд­ник с лю­бым во­про­сом. Ко­гда нуж­но со­сре­до­то­чить­ся, я про­сто за­кры­ваю дверь. Мой со­вет: дверь долж­на быть от­кры­той как мож­но ча­ще.

* Ав­тор – ге­не­раль­ный ди­рек­тор ком­па­нии «Ме­га­план»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.