Кор­по­ра­ции сби­лись с кур­са

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Ста­тья опуб­ли­ко­ва­на в жур­на­ле «HBR Рос­сия» http://hbr-russia.ru

Тра­ди­ци­он­но под вен­чур­ным ка­пи­та­лом под­ра­зу­ме­ва­ют ин­ве­сти­ции, рас­пре­де­ля­ю­щие ка­пи­та­лы сре­ди стар­та­пов, боль­шин­ство из ко­то­рых про­го­рят, но не­ко­то­рые вы­стре­лят – и фи­нан­со­вая от­да­ча от них с лих­вой по­кро­ет по­те­ри. Та­ков бизнес вен­чур­ных ка­пи­та­ли­стов. Не всем из­вест­но, од­на­ко, что бо­лее 40 лет па­рал­лель­но су­ще­ству­ет и дру­гая мо­дель – кор­по­ра­тив­ные вен­чур­ные фон­ды. Здесь ин­ве­сти­ции в стар­та­пы – обыч­но смеж­ных от­рас­лей – де­ла­ют круп­ные ком­па­нии. Счи­та­ет­ся, что тра­ди­ци­он­ные вен­чур­ные ин­ве­сто­ры ори­ен­ти­ро­ва­ны на фи­нан­со­вую от­да­чу, а кор­по­ра­тив­ные – на стра­те­ги­че­ские ре­зуль­та­ты. Круп­ной ком­па­нии труд­но успеть за все­ми ин­но­ва­ци­я­ми, и она под­дер­жи­ва­ет стар­та­пы, что­бы по­лу­чить до­ступ к их раз­ра­бот­кам, а са­мые пер­спек­тив­ные – вы­ку­пить пол­но­стью.

По край­ней ме­ре, так бы­ло за­ду­ма­но, и в по­след­ние пять лет эта мо­дель до­ка­за­ла свою эф­фек­тив­ность. С 2011 по 2015 г. чис­ло кор­по­ра­тив­ных вен­чур­ных фон­дов в США вы­рос­ло с 1068 до 1501, а объ­ем их ин­ве­сти­ций меж­ду 2012 и 2015 гг. уве­ли­чил­ся вчет­ве­ро и пре­вы­сил $75 млрд. Од­на­ко чем боль­ше ком­па­ний всту­па­ло в иг­ру, тем бо­лее за­мет­ным ста­но­ви­лось сме­ще­ние це­лей: те­перь их вен­чур­ные фон­ды ра­бо­та­ют ра­ди фи­нан­со­вой от­да­чи, так же как тра­ди­ци­он­ные вен­чур­ные ком­па­нии.

Два ис­сле­до­ва­те­ля из Мас­са­чу­сет­ско­го тех­но­ло­ги­че­ско­го ин­сти­ту­та – ас­пи­рант Май­кл Рольфс и про­фес­сор Алекс «Сэн­ди» Пент­ланд – изу­ча­ли этот сдвиг, про­во­дя глу­бин­ные ин­тер­вью с ру­ко­во­ди­те­ля­ми 16 кор­по­ра­тив­ных вен­чур­ных фон­дов: их рас­спра­ши­ва­ли о це­лях, орг­струк­ту­ре, стейк­хол­де­рах, ме­то­дах кон­тро­ля, по­ощ­ре­ния и ком­пен­са­ции, а так­же о кри­те­ри­ях успе­ха. 14 под­раз­де­ле­ний из 16 за­яви­ли, что их ос­нов­ная мо­ти­ва­ция не фи­нан­со­вая, но, чем глуб­же ко­па­ли Рольфс и Пент­ланд, тем боль­ше на­ты­ка­лись на «яв­ные про­бле­мы со­от­вет­ствия де­я­тель­но­сти за­яв­лен­ным це­лям». По их мне­нию, «мно­гие фир­мы управ­ля­ют сво­и­ми ин­ве­сти­ци­он­ны­ми ко­ман­да­ми весь­ма непо­сле­до­ва­тель­но».

По­ло­ви­на ком­па­ний, на­при­мер, оце­ни­ва­ют успеш­ность сво­их фон­дов по фи­нан­со­вым по­ка­за­те­лям, как пра­ви­ло рас­счи­ты­вая чи­стый до­ход или внут­рен­нюю нор­му при­бы­ли. Бо­лее 40% ком­па­ний учи­ты­ва­ют

фи­нан­со­вые ре­зуль­та­ты при ат­те­ста­ции и при­вя­зы­ва­ют к ним воз­на­граж­де­ние со­труд­ни­ков. На пер­вый взгляд в этом есть смысл: циф­ры по­нят­ны всем, и, хо­тя за­да­чи

вен­чур­ных фон­дов глав­ным об­ра­зом стра­те­ги­че­ские, их стрем­ле­ние по­лу­чить до­ход вполне объ­яс­ни­мо. Но его нель­зя ста­вить во гла­ву уг­ла. «Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли са­ми при­зна­ва­ли,

что фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли здесь ма­ло­при­год­ны», – вспо­ми­на­ет Рольфс.

Есть и другие при­зна­ки непо­ни­ма­ния мис­сии кор­по­ра­тив­но­го вен­чу­ра. Чет­верть ком­па­ний не участ­во­ва­ли в ра­бо­те со­ве­та ди­рек­то­ров стар­та­пов из сво­е­го порт­фо­лио, тем са­мым упус­кая шанс разо­брать­ся в их рын­ках и по­вли­ять на даль­ней­шее раз­ви­тие. При­мер­но 70% ука­за­ли, что не за­ин­те­ре­со­ва­ны в по­куп­ке фи­нан­си­ру­е­мых про­ек­тов, и по­чти все ре­гу­ляр­но де­ла­ют ин­ве­сти­ции в парт­нер­стве с се­бе по­доб­ны­ми (так на­зы­ва­е­мые син­ди­ци­ро­ван­ные сдел­ки). Это умень­ша­ет рис­ки и по­тен­ци­аль­но по­вы­ша­ет фи­нан­со­вую от­да­чу, но за­ча­стую сни­жа­ет уро­вень кон­тро­ля над про­ис­хо­дя­щим.

По­сле про­ве­де­ния ин­тер­вью ис­сле­до­ва­те­ли при­сво­и­ли каж­дой из изу­чен­ных фирм рей­тинг от 1 до 4, где чет­вер­ка озна­ча­ла, что це­ли, дей­ствия и клю­че­вые по­ка­за­те­ли про­из­во­ди­тель­но­сти ком­па­нии точ­но со­от­не­се­ны с ее за­яв­лен­ной мис­си­ей, а еди­ни­ца го­во­рит о «се­рьез­ных про­бле­мах и прак­ти­че­ски пол­ной непо­сле­до­ва­тель­но­сти». Сред­ний по­ка­за­тель для 16 фирм со­ста­вил 2,6, т. е. кон­фликт меж­ду це­ля­ми и дей­стви­я­ми есть, но уме­рен­ный. Ко­гда ис­сле­до­ва­те­ли ста­ли смот­реть, ка­кие фак­то­ры вли­я­ют на рей­тинг фирм, ока­за­лось, что глав­ное – это воз­раст вен­чур­но­го фон­да. Чем он стар­ше, тем в сред­нем боль­ше от­кло­ня­ет­ся от за­яв­лен­ной мис­сии: кор­по­ра­тив­ные вен­чур­ные фон­ды, со­здан­ные бо­лее 10 лет на­зад, ока­за­лись на чет­верть ме­нее по­сле­до­ва­тель­ны­ми, чем те, ко­му не ис­пол­ни­лось и пя­ти. Ис­сле­до­ва­те­ли пред­по­ла­га­ют, что при­чи­ной мог­ли стать, на­при­мер, из­ме­не­ния в куль­ту­ре или по­ли­ти­ке ком­па­нии, а так­же сме­на по­ко­ле­ний управ­лен­цев. И еще: вен­чур­ные фон­ды ком­па­ний из ре­гу­ли­ру­е­мых от­рас­лей, та­ких как энер­ге­ти­ка или фи­нан­сы, боль­ше от­кло­ня­лись от стра­те­гии, чем ме­нее за­ре­гу­ли­ро­ван­ные, на­при­мер соф­твер­ные фир­мы и роз­нич­ные про­дав­цы. Воз­мож­но, это свя­за­но с тем, что чем ни­же ба­рье­ры для вхо­да в от­расль, тем боль­ше воз­мож­но­стей для вы­бо­ра объ­ек­та ин­ве­сти­ций.

Пе­ре­кос в сто­ро­ну фи­нан­со­вых це­лей – рас­про­стра­нен­ная про­бле­ма, но как ее ре­шить – по­ка не яс­но. «Поз­же мы на­де­ем­ся дать кон­крет­ные со­ве­ты как фир­мам, ко­то­рые толь­ко со­зда­ют у се­бя вен­чур­ные под­раз­де­ле­ния, так и тем, кто хо­чет ис­пра­вить ра­бо­ту име­ю­щих­ся», – го­во­рит Рольфс.

Уче­ные счи­та­ют, что из­ме­не­ния по­тре­бу­ют ак­тив­ной во­вле­чен­но­сти ген­ди­рек­то­ра: он дол­жен по­сто­ян­но под­чер­ки­вать, что кор­по­ра­тив­ный вен­чур­ный фонд – это в первую оче­редь стра­те­ги­че­ский ин­ве­стор. Ис­сле­до­ва­те­ли так­же го­во­рят, что биз­не­су нуж­но учить­ся из­ме­рять неде­неж­ную от­да­чу от ин­ве­сти­ций в стар­та­пы. «Ком­па­нии по­ни­ма­ют, что здесь на­до при­ме­нять другие кри­те­рии оцен­ки, но не зна­ют, чем за­ме­нить при­выч­ные фи­нан­со­вые мет­ри­ки», – по­яс­ня­ет Рольфс.-

Кор­по­ра­тив­ные вен­чур­ные фон­ды все боль­ше ве­дут се­бя как клас­си­че­ские фон­ды, ко­то­рые ру­ко­вод­ству­ют­ся фи­нан­со­вой, а не стра­те­ги­че­ской вы­го­дой. И де­ла­ют ошиб­ку. Но можно ли со­че­тать стрем­ле­ние к быст­ро­му по­лу­че­нию до­хо­да с ин­ве­сти­ци­я­ми в бу­ду­щее?

ОБ ИС­СЛЕ­ДО­ВА­НИИ: ORGANIZATIONAL DYNAMICS WITHIN CORPORATE VENTURE CAPITAL FIRMS, МАЙ­КЛ РОЛЬФС И АЛЕКС «СЭН­ДИ» ПЕНТ­ЛАНД (РА­БО­ЧИЙ ДО­КУ­МЕНТ)

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.