Со­ве­ты кон­суль­тан­та

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - *Игорь Бе­ли­ков *Ав­тор – ру­ко­во­ди­тель Рос­сий­ско­го ин­сти­ту­та ди­рек­то­ров

Как со­ве­там ди­рек­то­ров до­ка­зать ак­ци­о­не­рам свою управ­лен­че­скую по­лез­ность

В за­пад­ной прак­ти­ке со­вет ди­рек­то­ров пуб­лич­ной ком­па­нии – это преж­де все­го ор­ган над­зо­ра за де­я­тель­но­стью ме­недж­мен­та. Так ис­то­ри­че­ски сло­жи­лось из-за рас­пы­лен­ной струк­ту­ры соб­ствен­но­сти, раз­гра­ни­че­ния соб­ствен­но­сти и опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния в за­ру­беж­ных ком­па­ни­ях, раз­ви­то­сти рын­ка тру­да управ­лен­цев выс­ше­го зве­на. Для рос­сий­ских пуб­лич­ных ком­па­ний ха­рак­тер­на очень вы­со­кая кон­цен­тра­ция соб­ствен­но­сти. Ос­нов­ные ак­ци­о­не­ры на­пря­мую вза­и­мо­дей­ству­ют с ме­недж­мен­том ком­па­ний (или са­ми яв­ля­ют­ся топ-ме­не­дже­ра­ми) и уста­нав­ли­ва­ют с ним тес­ные от­но­ше­ния. Ины­ми сло­ва­ми, в ка­че­стве ос­нов­но­го парт­не­ра они вы­би­ра­ют ме­недж­мент, а не со­вет ди­рек­то­ров. В ре­зуль­та­те со­ве­ты ди­рек­то­ров иг­ра­ют фор­маль­ную роль в боль­шин­стве рос­сий­ских ком­па­ний. На­деж­ды на то, что на­ши кон­тро­ли­ру­ю­щие ак­ци­о­не­ры су­ще­ствен­но рас­ши­рят ре­аль­ные пра­ва со­ве­тов ра­ди по­вы­ше­ния ры­ноч­ной ка­пи­та­ли­за­ции и при­вле­че­ния ми­но­ри­тар­ных ин­ве­сто­ров, не оправ­да­лись. Ма­жо­ри­тар­ные соб­ствен­ни­ки се­год­ня уже не так, как преж­де, ве­рят в рост ка­пи­та­ли­за­ции ком­па­ний, по­то­му что рос­сий­ская эко­но­ми­ка зна­чи­тель­но утра­ти­ла при­вле­ка­тель­ность для за­пад­ных ин­ве­сто­ров, внут­рен­ний спрос на ин­ве­сти­ции сни­зил­ся, а воз­мож­но­сти пе­ре­хо­да кон­тро­ля над круп­ны­ми рос­сий­ски­ми ком­па­ни­я­ми к за­ру­беж­ным ин­ве­сто­рам огра­ни­че­ны по по­ли­ти­че­ским со­об­ра­же­ни­ям. За­ко­но­да­тель­но при­ну­дить ма­жо­ри­та­ри­ев на­де­лить со­ве­ты ре­аль­ны­ми пол­но­мо­чи­я­ми невоз­мож­но, по­ка в Рос­сии бу­дет со­хра­нять­ся преж­няя сверх­кон­цен­тра­ция соб­ствен­но­сти. За­ко­но­да­тель­ный на­жим при­ве­дет лишь к то­му, что ком­па­нии бу­дут ими­ти­ро­вать пол­но­цен­ную ра­бо­ту со­ве­тов. По­бу­дить кон­тро­ли­ру­ю­щих ак­ци­о­не­ров по­вы­сить роль со­ве­тов ди­рек­то­ров мо­жет раз­ве что невы­со­кое ка­че­ство ме­недж­мен­та в рос­сий­ских ком­па­ни­ях. По дан­ным раз­лич­ных ис­сле­до­ва­ний 2015–2016 гг., до­ля ком­па­ний с се­те­вым управ­ле­ни­ем и гиб­ки­ми кор­по­ра­тив­ны­ми си­сте­ма­ми в ми­ре со­став­ля­ет 61%, в Рос­сии – 36%. В ми­ре про­грам­мы под­го­тов­ки ли­де­ров со­от­вет­ству­ют стра­те­ги­че­ским це­лям боль­ше чем в 60% ком­па­ний, в Рос­сии – мень­ше чем в 40%. В ми­ре в 42% ком­па­ний про­грам­ма­ми раз­ви­тия охва­че­ны все ме­не­дже­ры вплоть до сред­не­го и низ­ше­го зве­на, а в Рос­сии – толь­ко в 18%. Что­бы со­здать ав­то­ри­тет у кон­тро­ли­ру­ю­щих ак­ци­о­не­ров, со­ве­там при­дет­ся по­сте­пен­но до­ка­зы­вать свою управ­лен­че­скую цен­ность. И глав­ный путь – за­нять­ся про­фес­си­о­наль­ным раз­ви­ти­ем ме­недж­мен­та и со­сре­до­то­чить­ся на нестан­дарт­ных под­хо­дах к ре­ше­нию управ­лен­че­ских про­блем. Со­ве­ты ди­рек­то­ров долж­ны раз­ви­вать ме­недж­мент преж­де все­го в сфе­ре стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния и по­вы­ше­ния кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти ком­па­нии. Очень ча­сто об­суж­де­ния стра­те­гии на за­се­да­ни­ях со­ве­тов но­сят тех­ни­че­ский ха­рак­тер. Вни­ма­ние уде­ля­ет­ся де­та­лям, в то вре­мя как со­от­вет­ствие стра­те­гии важ­ней­шим тен­ден­ци­ям в ми­ре и Рос­сии об­суж­да­ет­ся ред­ко. Од­на­ко, как ска­зал быв­ший ру­ко­во­ди­тель груп­пы стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния ком­па­нии Shell Ари де Ги­ус, пла­ни­ро­ва­ние су­ще­ству­ет не для то­го, что­бы де­лать пла­ны, а для то­го, что­бы ме­нять идеи. По­это­му:

1. Чле­нам со­ве­та на­до со­сре­до­то­чить­ся на оцен­ке биз­нес-мо­де­ли ком­па­нии, так как имен­но она опре­де­ля­ет эф­фек­тив­ность, кон­ку­рен­то­спо­соб­ность и устой­чи­вость биз­не­са. Чле­ны со­ве­та и ме­недж­мент долж­ны сов­мест­но сфор­му­ли­ро­вать от­ве­ты, на­при­мер, на сле­ду­ю­щие во­про­сы:

Что пред­став­ля­ет со­бой биз­не­смо­дель ком­па­нии, на ко­то­рой ба­зи­ру­ет­ся дей­ству­ю­щая стра­те­гия?

Име­ет ли ком­па­ния все необ­хо­ди­мые клю­че­вые ре­сур­сы для дей­ству­ю­щей биз­нес-мо­де­ли?

Су­ще­ству­ют ли в ком­па­нии биз­нес-про­цес­сы, со­зда­ю­щие сто­и­мость для по­тре­би­те­ля, но ко­то­рые кон­ку­рен­там труд­но вос­про­из­ве­сти?

Нас­коль­ко си­сте­ма воз­на­граж­де­ния ме­недж­мен­та и со­труд­ни­ков со­от­вет­ству­ет дей­ству­ю­щей биз­не­смо­де­ли?

Как по­след­ние трен­ды вли­я­ют на эф­фек­тив­ность биз­нес-мо­де­ли? Они уси­ли­ва­ют ее или ослаб­ля­ют?

2. По­ми­мо биз­нес-мо­де­ли со­вет дол­жен по­мочь оце­нить ра­бо­ту ме­недж­мен­та по управ­ле­нию ин­но­ва­ци­я­ми – как по со­зда­нию соб­ствен­ных, так и за­им­ство­ва­нию чу­жих. Чле­ны со­ве­та и ме­недж­мент долж­ны сов­мест­но сфор­му­ли­ро­вать от­ве­ты, на­при­мер, на та­кие во­про­сы:

Су­ще­ству­ет ли в ком­па­нии по­ли­ти­ка ана­ли­за чу­жих но­вых про­дук­тов, услуг, про­це­дур, про­цес­сов, мо­де­лей и идей?

Что де­ла­ет­ся в ком­па­нии для фор­ми­ро­ва­ния куль­ту­ры, по­ощ­ря­ю­щей и соб­ствен­ные ин­но­ва­ции, и за­им­ство­ва­ние чу­жих по­лез­ных идей?

Как си­сте­ма мо­ти­ва­ции ме­недж­мен­та и пер­со­на­ла сти­му­ли­ру­ет за­им­ство­ва­ние и осво­е­ние но­вых про­дук­тов, услуг, про­це­дур, про­цес­сов, мо­де­лей и идей?

3. От­дель­ный важ­ный во­прос – оцен­ка вли­я­ния но­вых ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий на биз­нес. Мож­но вы­де­лить три на­прав­ле­ния для дис­кус­сии:

Ис­поль­зо­ва­ние «боль­ших дан­ных» для по­лу­че­ния но­вых зна­ний о рын­ке и по­ве­де­нии кли­ен­тов.

При­ме­не­ние IT для ин­те­гра­ции биз­нес-про­цес­сов, со­зда­ния но­вых про­дук­тов и услуг и но­вых спо­со­бов до­став­ки, для сквоз­но­го управ­ле­ния все­ми про­цес­са­ми – от за­ка­за, про­ек­ти­ро­ва­ния и про­из­вод­ства до сбы­та и по­ст­га­ран­тий­но­го об­слу­жи­ва­ния.

Ис­поль­зо­ва­ние IT для пер­со­на­ли­за­ции от­но­ше­ний с кли­ен­та­ми. Со­ве­ту и ме­недж­мен­ту сле­ду­ет со­об­ща по­ду­мать, ка­кую эко­но­ми­че­скую цен­ность со­зда­ют цен­тра­ли­зо­ван­ные хра­не­ние и об­ра­бот­ка дан­ных о биз­не­се ком­па­нии. Они долж­ны изу­чить опыт кон­ку­рен­тов: ка­кие тех­но­ло­гии уже внед­ри­ли пе­ре­до­вые пред­при­я­тия от­рас­ли в ми­ре и Рос­сии и что мож­но за­им­ство­вать из их опы­та? И оце­нить соб­ствен­ные си­лы: име­ет ли ком­па­ния до­ста­точ­но тех­ни­че­ских и ор­га­ни­за­ци­он­ных воз­мож­но­стей для внед­ре­ния но­вых тех­но­ло­гий?

4. Обо­ст­ря­ю­ща­я­ся кон­ку­рен­ция по­буж­да­ет ком­па­нии ис­кать но­вые фор­мы уни­каль­но­сти. На­при­мер, на­учить­ся со­зда­вать у кли­ен­та устой­чи­вые по­зи­тив­ные впе­чат­ле­ния от вза­и­мо­дей­ствия с ком­па­ни­ей. Ос­но­ва для это­го – но­вые ин­фор­ма­ци­он­ные тех­но­ло­гии. Они по­мо­га­ют со­зда­вать пер­со­наль­ные пред­ло­же­ния для мас­со­во­го по­тре­би­те­ля, фор­ми­ру­ю­щие у него по­зи­тив­ные ин­ди­ви­ду­аль­ные впе­чат­ле­ния от ком­па­нии, по це­нам, близ­ким к стан­дарт­но­му пред­ло­же­нию. Этот спи­сок тем не яв­ля­ет­ся ис­чер­пы­ва­ю­щим, но да­ет ори­ен­ти­ры со­ве­там ди­рек­то­ров и по­мо­жет им стать по­лез­ны­ми для ком­па­нии и ее кон­тро­ли­ру­ю­ще­го ак­ци­о­не­ра.

«По­бу­дить кон­тро­ли­ру­ю­щих ак­ци­о­не­ров по­вы­сить роль со­ве­тов ди­рек­то­ров мо­жет раз­ве что невы­со­кое ка­че­ство ме­недж­мен­та в рос­сий­ских ком­па­ни­ях»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.