«Вым­пел­ком» осво­бож­да­ет офи­сы

Vedomosti - - Компании и рынки - Еле­на Го­ре­ло­ва

Ком­па­ния пе­ре­во­дит 4500 со­труд­ни­ков на уда­лен­ную ра­бо­ту

«Вым­пел­ком» пе­ре­во­дит 4500 со­труд­ни­ков на уда­лен­ную ра­бо­ту, что­бы стать бо­лее при­вле­ка­тель­ным ра­бо­то­да­те­лем для мо­ло­де­жи и сэко­но­мить на арен­де

Седь­мой этаж биз­нес-цен­тра Hermitage Plaza, где си­дят мар­ке­то­ло­ги и спе­ци­а­ли­сты по циф­ро­вым тех­но­ло­ги­ям «Вым­пе­лко­ма», за­мет­но преобразился. С 2016 г. со­то­вый опе­ра­тор внед­ря­ет про­ект BeeFree – часть пер­со­на­ла пе­ре­ве­ли на уда­лен­ный ре­жим ра­бо­ты и мо­дер­ни­зи­ро­ва­ли офис. У мно­гих со­труд­ни­ков нет за­креп­лен­ных за ни­ми ра­бо­чих мест. На эта­же вме­сто 350 ра­бо­чих мест ста­ло 530, в том чис­ле по­яви­лись ка­бин­ки для уеди­нен­ной ра­бо­ты. Бо­лее 3000 со­труд­ни­ков «Вым­пе­лко­ма» в 36 го­ро­дах пе­ре­шли на уда­лен­ный ре­жим, а к кон­цу 2017 г. та­ких бу­дет око­ло 4500, рас­ска­зы­ва­ет На­та­лья Аль­брехт, ис­пол­ни­тель­ный ви­це-пре­зи­дент по управ­ле­нию пер­со­на­лом. Уда­лен­ный ре­жим мо­жет охва­тить око­ло 50% со­труд­ни­ков. На ре­ор­га­ни­за­цию офис­но­го пространства ком­па­ния на­ме­ре­на по­тра­тить око­ло 100 млн руб.

Не­ко­то­рые при­хо­дят в офис 2–3 ра­за в неде­лю, а кто-то еще ре­же, рас­ска­зы­ва­ет Аль­брехт. До­маш­ние дни по­яви­лись у со­труд­ни­ков ITслужб, мар­ке­то­ло­гов, ме­не­дже­ров по це­но­об­ра­зо­ва­нию и за­куп­кам, фи­нан­си­стов, со­труд­ни­ков служб под­держ­ки кли­ен­тов. Ру­ко­во­ди­те­ли, со­труд­ни­ки офи­сов про­даж, ас­си­стен­ты и сек­ре­та­ри, тех­ни­че­ские спе­ци­а­ли­сты оста­лись в офи­се.

Та­ко­го мас­штаб­но­го пе­ре­хо­да на ди­стан­ци­он­ный ре­жим в Рос­сии по­ка не пред­при­ни­мал ни­кто, утвер­жда­ет парт­нер McKinsey Вла­ди­мир Чернявский. Но в прин­ци­пе это очень эф­фек­тив­ная ме­ра – око­ло 80% функ­ций мож­но вы­ве­сти из офи­са, счи­та­ет он. Пе­ре­вод лю­дей на уда­лен­ную ра­бо­ту – один из ша­гов по ре­ор­га­ни­за­ции биз­не­са, ко­то­рые со­то­вый опе­ра­тор пред­при­ни­ма­ет с 2015 г., от­ме­ча­ет ана­ли­тик Райф­фай­зен­бан­ка Сер­гей Ли­бин. Ком­па­ния уже сократила чис­ло управ­лен­че­ских уров­ней – к при­ме­ру, в ма­те­рин­ском хол­дин­ге Vimpelcom Ltd. вме­сто 7000 ме­не­дже­ров ста­ло 4500, уточ­ня­ет он. Хол­динг на­це­лен на ам­би­ци­оз­ный ре­зуль­тат – достигнуть $1 млрд сво­бод­но­го денежного по­то­ка к 2018 г., хо­тя рань­ше пла­ни­ро­вал $750 млн, го­во­рит Ли­бин.

ПОЛ­ТО­РА ЧЕ­ЛО­ВЕ­КА НА МЕ­СТО

В 2016 г. у «Вым­пе­лко­ма» ра­бо­чих мест бы­ло чуть боль­ше, чем со­труд­ни­ков: на каж­дое при­хо­ди­лось 0,97 ра­бот­ни­ка. Ме­ня­лась биз­не­смо­дель, не­ко­то­рые под­раз­де­ле­ния со­кра­ща­лись, а офи­сы оста­ва­лись преж­ни­ми, го­во­рит Аль­брехт. К кон­цу го­да ком­па­ния за­да­лась це­лью из­ме­нить этот ко­эф­фи­ци­ент до 1,4. Она пла­ни­ру­ет со­кра­тить арен­ду­е­мые

пло­ща­ди на 60 000 кв. м– в неко­то­рых го­ро­дах за счет оп­ти­ми­за­ции су­ще­ству­ю­щих, а, на­при­мер, в Но­во­си­бир­ске най­ти но­вый офис: преж­ний, ка­би­нет­но­го ти­па, стал неудо­бен. Кро­ме то­го, опе­ра­тор со­би­ра­ет­ся пе­ре­смот­реть эф­фек­тив­ность бо­лее чем 130 кон­трак­тов на арен­ду во всех ре­ги­о­нах. Что­бы по­лу­чить усло­вия по­вы­год­нее, в 2017 г. «Вым­пел­ком» со­би­ра­ет­ся пред­ло­жить арен­до­да­те­лям бо­лее дол­го­сроч­ные кон­трак­ты.

Эко­но­мия на арен­де мо­жет со­ста­вить око­ло $10 млн, ес­ли пред­по­ло­жить, что две тре­ти пло­ща­дей рас­по­ла­га­ют­ся в ре­ги­о­нах, от­ме­ча­ет Алек­сей Ефимов, ре­ги­о­наль­ный ди­рек­тор JLL. И та­кие шаги сви­де­тель­ству­ют, что ком­па­ния ме­ня­ет биз­нес-мо­дель, а не про­сто пы­та­ет­ся сэко­но­мить на пло­ща­дях, за­ме­ча­ет он.

Ра­бо­то­да­те­ли в сред­нем эко­но­мят 170 000 руб. в год на од­ном уда­лен­ном со­труд­ни­ке, со­глас­но от­че­ту J’son & Partners Consulting и «1С-Бит­рикс» за 2015 г. Бла­го­да­ря сни­же­нию аренд­ных рас­хо­дов мак­си­маль­ный вы­иг­рыш мо­жет со­ста­вить 160 000 руб. в год на од­но ме­сто (вклю­чая 10 000 руб. эко­но­мии на орг­тех­ни­ке и соф­те).

ЗА­МА­НИТЬ МО­ЛО­ДЕЖЬ

Цель про­ек­та – не столь­ко эко­но­мия на арен­де, сколь­ко стрем­ле­ние вы­иг­рать кон­ку­рен­цию за та­лан­ты, объ­яс­ня­ет Аль­брехт. По ее сло­вам, но­вое по­ко­ле­ние Z (те, кто ро­дил­ся по­сле 1995 г.), ко­то­рое ком­па­ния бу­дет на­ни­мать че­рез 2–3 го­да, не за­хо­чет си­деть в офи­се с 9.00 до 18.00. И «Вым­пел­ком» стре­мит­ся стать бо­лее при­вле­ка­тель­ным ра­бо­то­да­те­лем в пред­две­рии кад­ро­во­го го­ло­да 2020-х гг. (по­след­ствие кри­зи­са рож­да­е­мо­сти 1990-х). Уже сей­час око­ло 40% но­вых спе­ци­а­ли­стов ком­па­ния на­ни­ма­ет с по­мо­щью соц­се­тей и эта до­ля быст­ро рас­тет, го­во­рит Аль­брехт.

89% офис­ных ра­бот­ни­ков в Рос­сии при про­чих рав­ных вы­би­ра­ют ра­бо­ту с воз­мож­но­стью ра­бо­тать из до­ма или ка­фе, как по­ка­зал опрос ком­па­нии «Ре­гус», ко­то­рая опро­си­ла око­ло 1000 спе­ци­а­ли­стов в го­ро­дах-мил­ли­он­ни­ках. А каж­дый вто­рой охот­но по­ме­нял бы ра­бо­то­да­те­ля ра­ди ди­стан­ци­он­но­го ре­жи­ма, рас­ска­зы­ва­ет управ­ля­ю­щий ди­рек­тор «Ре­гус» Ири­на Ба­е­ва. И ру­ко­во­ди­те­ли не прочь внед­рять та­кой под­ход: 39% управ­лен­цев пла­ни­ру­ют поз­во­лить неко­то­рым под­чи­нен­ным ра­бо­тать уда­лен­но 1–2 ра­за в неде­лю.

ПРО­ТИВ ВЫСИЖИВАНИЯ

Ком­па­нии боль­шой чет­вер­ки со­то­вых опе­ра­то­ров не спе­шат пе­ре­во­дить пер­со­нал на уда­лен­ный ре­жим. Хо­тя в МТС с 2013 г. есть про­грам­ма, ко­гда со­труд­ни­ки, чье еже­днев­ное при­сут­ствие в офи­се не обя­за­тель­но, мо­гут брать один до­маш­ний день в неде­лю, рас­ска­зы­ва­ет пред­ста­ви­тель МТС Дмит­рий Со­ло­дов­ни­ков. Это по­мо­га­ет бо­роть­ся с про­фес­си­о­наль­ным вы­го­ра­ни­ем, а ком­па­нии – быть при­вле­ка­тель­ным ра­бо­то­да­те­лем, уточ­ня­ет он. «Т2 РТК хол­динг» (бренд Теlе2) го­тов опро­бо­вать та­кую прак­ти­ку, ко­гда про­ана­ли­зи­ру­ет ее эф­фек­тив­ность, рас­ска­зы­ва­ет пред­ста­ви­тель ком­па­нии. Хо­тя ре­зуль­та­ты пе­ре­хо­да на уда­лен­ную ра­бо­ту оце­ни­вать нуж­но по мно­же­ству по­ка­за­те­лей, в том чис­ле по удо­вле­тво­рен­но­сти кли­ен­тов, те­ку­че­сти пер­со­на­ла, ло­яль­но­сти со­труд­ни­ков, рас­суж­да­ет Ли­бин.

Рос­сий­ское под­раз­де­ле­ние Philips объ­яви­ло вой­ну бес­смыс­лен­но­му си­де­нию со­труд­ни­ков на ра­бо­те еще в 2011 г. Пе­ре­ехав в но­вый офис в Москве, ком­па­ния сократила чис­ло ра­бо­чих мест на 30% и из­ме­ни­ла под­ход к управ­ле­нию вре­ме­нем. Каж­дый про­во­дит в офи­се столь­ко ча­сов, сколь­ко тре­бу­ет­ся для де­ла, – так пред­пи­сы­ва­ет глобальная кон­цеп­ция Workplace Innovation. За счет внед­ре­ния этой кон­цеп­ции во всех офи­сах Philips пла­ни­ру­ет эко­но­мить по 28 млн ев­ро в год.

ТРУД­НО­СТИ ПЕ­РЕ­ВО­ДА

В на­ча­ле про­ек­та су­ще­ство­ва­ла опас­ность, что уда­лен­ные со­труд­ни­ки

бу­дут ра­бо­тать ху­же. По­это­му «Вым­пел­ком» сна­ча­ла за­пу­стил про­ект в пи­лот­ном ре­жи­ме в Ро­сто­ве-на-До­ну, в нем при­ня­ло уча­стие око­ло 300 со­труд­ни­ков. Каж­дое утро ра­бот­ник со­став­лял спи­сок дел, ко­то­рые на­ме­рен сде­лать за день. В 92% слу­ча­ев этот спи­сок вы­пол­нял­ся. 64% ру­ко­во­ди­те­лей – участ­ни­ков экс­пе­ри­мен­та в го­лов­ном офи­се счи­та­ют, что про­из­во­ди­тель­ность со­труд­ни­ков не из­ме­ни­лась, 22% ска­за­ли, что она по­вы­си­лась.

Пер­вое вре­мя мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли воз­ра­жа­ли про­тив но­во­вве­де­ний, уточ­ня­ет Аль­брехт. Од­на­ко им пред­ло­жи­ли по­ра­бо­тать по-но­во­му хо­тя бы один день. По­сте­пен­но ру­ко­во­ди­те­ли пе­ре­стро­и­лись. Для них про­ве­ли тре­нинг, и тре­не­ра­ми вы­сту­па­ли ме­не­дже­ры «Вым­пе­лко­ма» – сто­рон­ни­ки уда­лен­ной ра­бо­ты: они де­ли­лись опы­том пла­ни­ро­ва­ния и за­оч­но­го управ­ле­ния людь­ми. Курс про­шло око­ло 3500 че­ло­век, в том чис­ле ря­до­вые со­труд­ни­ки.

При внед­ре­нии та­ко­го под­хо­да про­из­во­ди­тель­ность не па­да­ет, а, на­про­тив, по­вы­ша­ет­ся – ведь лю­ди пе­ре­хо­дят на еже­днев­ный ритм пла­ни­ро­ва­ния, от­ме­ча­ет Чернявский. Же­лая сни­зить рис­ки, ру­ко­во­ди­те­ли за­ра­нее пла­ни­ру­ют день – и свой, и со­труд­ни­ков, а ве­че­ром кон­тро­ли­ру­ют вы­пол­не­ние за­дач. И ме­не­дже­ры при­хо­дят к неожи­дан­ным от­кры­ти­ям: на­при­мер, что 80% вре­ме­ни со­труд­ник тра­тит на бю­ро­кра­тию, от­че­ты и со­гла­со­ва­ния, а на за­бо­ту о кли­ен­тах вре­ме­ни по­чти не оста­ет­ся. Это за­став­ля­ет пе­ре­стро­ить рас­по­ря­док дня, го­во­рит Чернявский.

Успех пе­ре­хо­да за­ви­сит от то­го, воз­мож­на ли в ком­па­нии про­ект­ная ра­бо­та, уточ­ня­ет млад­ший парт­нер Bain & Company Ро­сти­слав Хо­мен­ко. Ес­ли мож­но чет­ко рас­пре­де­лить зо­ны от­вет­ствен­но­сти, нет непре­рыв­но­го про­из­вод­ствен­но­го про­цес­са и лю­дям не нуж­но фи­зи­че­ски быть ря­дом друг с дру­гом, то с боль­шой до­лей ве­ро­ят­но­сти мо­дель сра­бо­та­ет, ре­зю­ми­ру­ет Хо­мен­ко.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.