Ру­ко­во­ди­те­ли – про­тив

Ген­ди­рек­то­ра успеш­ных ком­па­ний не впи­сы­ва­ют­ся в кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру

Vedomosti - - Компании и рынки - Ста­тья опуб­ли­ко­ва­на в жур­на­ле «HBR Рос­сия» http://hbr-russia.ru

Груп­па уче­ных во гла­ве с Ан­дже­ло Ки­ни­ки из Уни­вер­си­те­та шта­та Ари­зо­на и Ча­дом Харт­нел­лом из Уни­вер­си­те­та шта­та Джор­джия по­про­си­ла то­п­ме­не­дже­ров 114 ком­па­ний оце­нить стиль ли­дер­ства их ге­не­раль­ных ди­рек­то­ров и об­щую куль­ту­ру их ор­га­ни­за­ций. Для оцен­ки ре­спон­ден­там пред­ло­жи­ли ис­поль­зо­вать шка­лу от «ори­ен­ти­ро­ван­но­сти на ре­ше­ние за­дач и ре­зуль­тат» до «ори­ен­ти­ро­ван­но­сти на лю­дей и от­но­ше­ния». Ока­за­лось, что в наи­бо­лее успеш­ных ком­па­ни­ях стиль ру­ко­вод­ства от­ли­чал­ся от кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, а во­все не со­от­вет­ство­вал ей.

HBR: Дей­стви­тель­но ли по­ве­де­ние ген­ди­рек­то­ра долж­но про­ти­во­ре­чить эти­ке фир­мы? По­ле­зен ли для раз­ви­тия кон­фликт куль­тур? Про­фес­сор Ки­ни­ки, за­щи­щай­те свою идею!

Ки­ни­ки: Кон­флик­том это на­звать нель­зя. Ду­маю, на­ши изыс­ка­ния сви­де­тель­ству­ют о том, что стиль ру­ко­вод­ства дол­жен до­пол­нять куль­ту­ру ком­па­нии, при­вно­сить в нее недо­ста­ю­щие эле­мен­ты. Ес­ли ор­га­ни­за­ция уже оза­бо­че­на вза­и­мо­от­но­ше­ни­я­ми – по­ощ­ря­ет со­труд­ни­че­ство, сов­мест­ное при­ня­тие ре­ше­ний и вза­им­ную под­держ­ку, – ли­дер с ана­ло­гич­ным на­стро­ем не даст ей ни­че­го но­во­го. Та­кой ком­па­нии ну­жен че­ло­век, ко­то­рый бы за­дал ори­ен­ти­ры, про­яс­нил пра­ви­ла и под­толк­нул лю­дей в нуж­ном на­прав­ле­нии. И на­обо­рот: ес­ли ор­га­ни­за­ция ори­ен­ти­ро­ва­на на ре­зуль­тат, ей тре­бу­ет­ся ру­ко­во­ди­тель, уме­ю­щий вы­стра­и­вать от­но­ше­ния.

– Где грань меж­ду кон­струк­тив­ны­ми и де­струк­тив­ны­ми раз­ли­чи­я­ми в куль­ту­ре?

– На­ше ис­сле­до­ва­ние не да­ет от­ве­та на этот во­прос, но я мо­гу при­ве­сти по­ка­за­тель­ный при­мер из прак­ти­ки. Ес­ли вы срав­ни­те, как дей­ство­ва­ли Алан Ма­лал­ли в Ford и Кар­ли Фи­о­ри­на в НР, то пой­ме­те, что все, ве­ро­ят­но, опре­де­ля­ет­ся сте­пе­нью рас­хож­де­ний. Ма­лал­ли до­бил­ся фи­нан­со­во­го ро­ста за счет то­го, что стал ори­ен­ти­ро­вать­ся на за­да­чи – на их ре­а­ли­за­цию и

дис­ци­пли­ну – в ор­га­ни­за­ции, в ко­то­рой это бы­ло по­чти не при­ня­то. Фи­о­ри­на пы­та­лась сде­лать нечто схо­жее, но по­тер­пе­ла неуда­чу, по­то­му что ее стиль ра­бо­ты пол­но­стью про­ти­во­ре­чил ду­ху НР. Она до­ве­ла свои рас­хож­де­ния с ком­па­ни­ей до аб­сурд­но­го, контр­про­дук­тив­но­го уров­ня.

– Вер­нем­ся к ис­сле­до­ва­нию: на­сколь­ко лучше ра­бо­та­ли ком­па­нии, в ко­то­рых на­блю­да­лось опи­сан­ное про­ти­во­ре­чие?

– Сре­ди изу­чен­ных на­ми ма­лых и сред­них тех­но­ло­ги­че­ских ком­па­ний, пре­иму­ще­ствен­но част­ных, у «про­ти­во­ре­чи­вых» рен­та­бель­ность ак­ти­вов за де­вять ме­ся­цев, про­шед­ших по­сле опро­са, ока­за­лась на 1–4% вы­ше, чем у осталь­ных (с по­прав­кой на преды­ду­щие пе­ри­о­ды). Для фи­нан­со­вых ре­зуль­та­тов это до­воль­но су­ще­ствен­ная раз­ни­ца.

– Вы не ожи­да­ли та­ко­го ре­зуль­та­та?

– В прин­ци­пе, нет, ведь и тео­рия ме­недж­мен­та, и прак­ти­ка го­во­рят о том, что сов­па­де­ние сти­лей мо­жет быть по­лез­но. Вс­пом­ни­те Дже­ка Уэл­ча из General Electric. И он, и ком­па­ния бы­ли яв­но на­стро­е­ны на ре­зуль­тат – и это от­лич­но ра­бо­та­ло мно­гие го­ды. С дру­гой сто­ро­ны, есть при­ме­ры, по­доб­ные Ма­лал­ли и Ford. По су­ти, у нас бы­ли две про­ти­во­по­лож­ные ги­по­те­зы, что на поль­зу ком­па­нии идет ли­бо сов­па­де­ние уста­но­вок ген­ди­рек­то­ра и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры, ли­бо рас­хож­де­ние меж­ду ни­ми. Мы не зна­ли, ка­кая из них ока­жет­ся вер­ной. В поль­зу обе­их мож­но бы­ло при­ве­сти убе­ди­тель­ные ар­гу­мен­ты.

– Ка­жет­ся оче­вид­ным, что про­ти­во­ре­чие мо­жет сыг­рать на ру­ку ком­па­нии, ес­ли ее ли­дер при­зван стать про­вод­ни­ком из­ме­не­ний. Но как быть, ко­гда на­до со­хра­нить куль­ту­ру, од­но­вре­мен­но по­вы­шая про­из­во­ди­тель­ность?

– Мы не зна­ем кон­крет­ных об­сто­я­тельств ра­бо­ты ком­па­ний, участ­во­вав­ших в ис­сле­до­ва­нии, но уве­рен, что ряд ор­га­ни­за­ций из тех, что по­ка­за­ли вы­со­кие ре­зуль­та­ты, це­ле­на­прав­лен­но со­хра­ня­ли свою куль­ту­ру. Впро­чем, нуж­но пом­нить, что в по­доб­ных ис­сле­до­ва­ни­ях все­гда ана­ли­зи­ру­ет­ся лишь крат­кий эпи­зод из жиз­ни ком­па­нии. Мы по­ка­за­ли, что меж­ду сти­лем ли­дер­ства и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­рой есть зна­чи­мая вза­и­мо­связь, но не рас­смот­ре­ли эту связь в ди­на­ми­ке.

На­при­мер, из дан­ных ис­сле­до­ва­ний и из прак­ти­ки из­вест­но, что стиль ли­дер­ства за­ра­зи­те­лен. То есть ес­ли ру­ко­во­ди­тель вро­де Ма­лал­ли каж­дые две неде­ли в те­че­ние го­да бу­дет об­суж­дать с то­п­ме­не­дже­ра­ми стра­те­гию и ход ра­бот, эту прак­ти­ку по­сте­пен­но под­хва­тят на всех уров­нях ор­га­ни­за­ции – и ее куль­ту­ра в кон­це кон­цов из­ме­нит­ся. Так мо­жет дой­ти до мик­ро­ме­недж­мен­та, и то­гда со сход­ством куль­тур при­дет­ся бо­роть­ся. В этом слу­чае ру­ко­во­ди­те­лю, воз­мож­но, на­до бу­дет дать зад­ний ход: за­быть об ори­ен­та­ции на за­да­чи и ре­зуль­тат и на­чать вы­стра­и­вать от­но­ше­ния и со­труд­ни­че­ство. Имен­но по­это­му так тя­же­ло сто­ять во гла­ве ком­па­нии. Се­год­ня нель­зя вы­брать один стиль ли­дер­ства и при­дер­жи­вать­ся его. На­до под­стра­и­вать­ся под внеш­ние и внут­рен­ние из­ме­не­ния.

– Мо­жет ли ока­зать­ся, что про­ти­во­ре­чия идут на поль­зу толь­ко фир­мам из быст­ро ме­ня­ю­щих­ся от­рас­лей вро­де тех­но­ло­ги­че­ской?

– Мы по­ла­га­ем, что у это­го фе­но­ме­на бо­лее ши­ро­кий охват. На са­мом де­ле мы уже по­лу­чи­ли по­хо­жие ре­зуль­та­ты в ис­сле­до­ва­нии, в хо­де ко­то­ро­го ана­ли­зи­ро­ва­ли ра­бо­ту ма­лых и сред­них аме­ри­кан­ских пред­при­я­тий из ря­да дру­гих от­рас­лей. Нам по­на­до­бят­ся до­пол­ни­тель­ные изыс­ка­ния, что­бы по­нять, про­сле­жи­ва­ет­ся ли та же тен­ден­ция в круп­ном биз­не­се, в ак­ци­о­нер­ных ком­па­ни­ях и в дру­гих стра­нах.

– По­че­му вы изу­ча­ли имен­но ори­ен­та­цию на ре­зуль­та­ты или от­но­ше­ния, а не дру­гие ас­пек­ты куль­ту­ры и ли­дер­ства?

– Я мно­го лет ра­бо­тал с гла­ва­ми ком­па­ний, и каж­дый раз, от­ве­чая на во­прос, в чем они ви­дят важ­ней­ший ас­пект сво­ей де­я­тель­но­сти, они на­зы­ва­ли ли­бо вы­пол­не­ние по­став­лен­ных за­дач, ли­бо вы­стра­и­ва­ние от­но­ше­ний. То же са­мое в ли­те­ра­ту­ре по ор­га­ни­за­ци­он­ной куль­ту­ре и ли­дер­ству. Тер­ми­ны мо­гут ва­рьи­ро­вать­ся – «про­из­во­ди­тель­ность или со­труд­ни­ки», «струк­ту­ра или по­ни­ма­ние», «ры­нок или кол­лек­тив», «ре­зуль­тат или ува­же­ние», но идея оста­ет­ся преж­ней.

– А что на­счет ру­ко­во­ди­те­лей бо­лее низ­ко­го ран­га? Сто­ит ли им пы­тать­ся при­вне­сти в ком­па­нию то, че­го недо­ста­ет кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре?

– Это­го мы не изу­ча­ли, но ин­ту­и­ция под­ска­зы­ва­ет, что да. Глав­ное – что­бы ли­дер и куль­ту­ра не дуб­ли­ро­ва­ли друг дру­га. Но в ор­га­ни­за­ци­ях су­ще­ству­ют и суб­куль­ту­ры, т. е. не все ста­нут под­ра­жать ген­ди­рек­то­ру. Кро­ме то­го, как я уже ска­зал, ес­ли устои ком­па­нии со­дрог­нут­ся из-за то­го, что бос­сы из­ме­нят под­ход к ли­дер­ству, по­том мо­жет по­на­до­бить­ся об­рат­ный от­скок. В та­ких ве­щах нуж­ны кон­троль и ба­ланс.

– HBR гор­дит­ся сво­ей куль­ту­рой, по­стро­ен­ной на со­труд­ни­че­стве и ори­ен­ти­ро­ван­ной на лю­дей. Фи­нан­со­вых це­лей мы успеш­но до­сти­га­ем. Сто­ит ли на­шим бос­сам сде­лать боль­ший ак­цент на ре­зуль­та­тив­ность?

– По­хо­же, у вас уже до­стиг­нут пра­виль­ный ба­ланс. И все же я бы сде­лал ак­цент на ли­дер­ство, ори­ен­ти­ро­ван­ное на ре­зуль­тат: это не по­ме­ша­ет жур­на­лу ми­ро­во­го клас­са.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.