Как со­ве­ты ди­рек­то­ров долж­ны участ­во­вать в управ­ле­нии пер­со­на­лом

Vedomosti - - Карьера & менеджмент - *Игорь Бе­ли­ков * Ав­тор – ру­ко­во­ди­тель Рос­сий­ско­го ин­сти­ту­та ди­рек­то­ров

Для рос­сий­ских ком­па­ний ха­рак­тер­на вы­со­кая кон­цен­тра­ция соб­ствен­но­сти, кон­тро­ли­ру­ю­щие ак­ци­о­не­ры ча­сто вме­ши­ва­ют­ся в опе­ра­тив­ное управ­ле­ние. Они уста­нав­ли­ва­ют тес­ные от­но­ше­ния с топ-ме­недж­мен­том, а со­ве­ты ди­рек­то­ров иг­ра­ют ско­рее фор­маль­ную роль. В этих усло­ви­ях со­ве­там нуж­но до­ка­зы­вать ос­нов­ным ак­ци­о­не­рам свою управ­лен­че­скую по­лез­ность. Ос­нов­ная ре­ко­мен­да­ция – за­нять­ся про­фес­си­о­наль­ным раз­ви­ти­ем ме­недж­мен­та. Мы уже об­суж­да­ли, как со­вет мо­жет спо­соб­ство­вать про­фес­си­о­наль­но­му раз­ви­тию ме­недж­мен­та в во­про­сах стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния и по­вы­ше­ния кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти ком­па­нии. Но не ме­нее важ­ная за­да­ча – раз­ви­тие пер­со­на­ла, ко­то­рый се­год­ня ста­но­вит­ся глав­ным кон­ку­рент­ным пре­иму­ще­ством в биз­не­се. Вот кон­крет­ные ша­ги:

1. Со­вет ди­рек­то­ров дол­жен по­буж­дать ме­недж­мент ис­кать но­вые ор­га­ни­за­ци­он­ные струк­ту­ры, сти­му­ли­ру­ю­щие са­мо­ор­га­ни­за­цию и твор­че­ский по­тен­ци­ал со­труд­ни­ков. Про­дук­тив­ность пер­со­на­ла за­ви­сит не столь­ко от обу­че­ния, сколь­ко от ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры. По­это­му все боль­ше ком­па­ний в ми­ре экс­пе­ри­мен­ти­ру­ют с орг­струк­ту­рой, что­бы най­ти ба­ланс меж­ду устой­чи­во­стью те­ку­щих опе­ра­ций и гиб­ко­стью ре­а­ги­ро­ва­ния на непред­ви­ден­ные про­бле­мы. Со­вет и топ-ме­не­дже­ры долж­ны об­суж­дать пре­иму­ще­ства и недо­стат­ки раз­ных орг­струк­тур и ис­кать от­ве­ты, на­при­мер, на сле­ду­ю­щие во­про­сы:

Ка­ков дол­жен быть ба­ланс меж­ду на­деж­но­стью и гиб­ко­стью биз­не­спро­цес­сов при ны­неш­ней стра­те­гии раз­ви­тия ком­па­нии?

Ка­кие биз­нес-про­цес­сы осо­бен­но нуж­да­ют­ся в са­мо­сто­я­тель­но­сти и са­мо­ор­га­ни­за­ции со­труд­ни­ков?

Что ме­недж­мент де­ла­ет для сти­му­ли­ро­ва­ния гиб­ко­сти и адап­тив­но­сти со­труд­ни­ков? Ка­кие ре­зуль­та­ты да­ют эти ме­ры?

Как ли­де­ры от­рас­ли и ос­нов­ные кон­ку­рен­ты ме­ня­ют ор­га­ни­за­ци­он­ные струк­ту­ры? Мож­но ли по­за­им­ство­вать их опыт?

2. Со­вет и ме­недж­мент долж­ны опре­де­лять прин­ци­пы фор­ми­ро­ва­ния управ­лен­че­ской ко­ман­ды. Са­мые пе­ре­до­вые ком­па­нии ми­ра под­би­ра­ют топ-ме­не­дже­ров как вза­и­мо­до­пол­ня­ю­щую ко­ман­ду, в ко­то­рой есть управ­лен­цы раз­лич­ных ти­пов. Так, со­глас­но Ицх­а­ку Ади­зе­су, эф­фек­тив­ная управ­лен­че­ская ко­ман­да долж­на вклю­чать лю­дей, каж­дый из ко­то­рых осо­бен­но эф­фек­ти­вен в од­ном из пя­ти ка­честв. Один лучше всех уме­ет вы­пол­нять утвер­жден­ные пла­ны, дру­гой – ге­не­ри­ро­вать но­вые идеи, тре­тий лучше всех до­во­дит эти идеи до ста­дии ра­бо­че­го про­ек­та, чет­вер­тый уме­ет на­хо­дить нестан­дарт­ные ре­ше­ния важ­ных те­ку­щих про­блем, пя­тый лучше всех уме­ет ор­га­ни­зо­вать те­ку­щую ра­бо­ту. От­сут­ствие ка­ко­го-ли­бо из ти­пов ру­ко­во­ди­те­лей в ко­ман­де силь­но сни­жа­ет ее эф­фек­тив­ность. По­это­му со­вет ди­рек­то­ров и ме­недж­мент долж­ны об­суж­дать, на­при­мер, та­кие во­про­сы:

На­сколь­ко сба­лан­си­ро­ва­на управ­лен­че­ская ко­ман­да?

Под­би­ра­ют­ся ли кан­ди­да­ты на клю­че­вые долж­но­сти по прин­ци­пу вза­и­мо­до­пол­ня­е­мо­сти?

Как топ-ме­не­дже­ры участ­ву­ют в под­бо­ре и раз­ви­тии клю­че­во­го управ­лен­че­ско­го пер­со­на­ла?

3. Со­ве­ты долж­ны ду­мать о по­вы­ше­нии эф­фек­тив­но­сти служ­бы пер­со­на­ла. Ве­ду­щие ми­ро­вые ком­па­нии все силь­нее ин­те­гри­ру­ют служ­бу пер­со­на­ла в управ­ле­ние, ее вклад в при­быль рас­тет. Ру­ко­во­ди­те­ли служб пер­со­на­ла оце­ни­ва­ют, на­сколь­ко стра­те­гия ком­па­нии обес­пе­че­на кад­ра­ми, ка­ких кад­ров не хва­та­ет. Они раз­ра­ба­ты­ва­ют орг­струк­ту­ру, си­сте­му мо­ти­ва­ции и тре­бо­ва­ния к ква­ли­фи­ка­ции пер­со­на­ла, необ­хо­ди­мые для по­вы­ше­ния кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти ком­па­нии; ре­ша­ют, ка­ков дол­жен быть со­став KPI, и участ­ву­ют в фор­ми­ро­ва­нии бюд­же­та. По­это­му со­вет и ме­недж­мент то­же долж­ны ре­гу­ляр­но об­суж­дать ра­бо­ту служ­бы пер­со­на­ла:

Ка­кую эко­но­ми­че­скую цен­ность она со­зда­ет и как эта цен­ность из­ме­ря­ет­ся?

В чем имен­но вы­ра­жа­ет­ся вклад служ­бы пер­со­на­ла в до­сти­же­ние стра­те­ги­че­ских це­лей? И свя­за­на ли си­сте­ма мо­ти­ва­ции служ­бы пер­со­на­ла и ее ру­ко­во­ди­те­ля с эти­ми це­ля­ми?

На­сколь­ко ру­ко­во­ди­тель служ­бы пер­со­на­ла во­вле­чен в при­ня­тие важ­ней­ших управ­лен­че­ских ре­ше­ний?

4. Со­вет ди­рек­то­ров дол­жен за­нять­ся во­про­сом управ­ле­ния зна­ни­я­ми. Си­сте­ма­ти­за­ция зна­ний и уме­ний со­труд­ни­ков, сти­му­ли­ро­ва­ние со­труд­ни­ков к по­пол­не­нию ба­зы зна­ний прак­ти­ку­ют ве­ду­щие ком­па­нии ми­ра. Бла­го­да­ря управ­ле­нию зна­ни­я­ми мож­но сни­зить по­те­ри, ес­ли из ком­па­нии уй­дут но­си­те­ли та­ких зна­ний. Во­про­сы для об­суж­де­ния:

Как устро­е­на си­сте­ма управ­ле­ния зна­ни­я­ми в ком­па­нии? Ка­кую эко­но­ми­че­скую цен­ность она при­но­сит?

Как за­тра­ты на обу­че­ние пер­со­на­ла спо­соб­ству­ют рас­ши­ре­нию ба­зы зна­ний?

Как в дей­ству­ю­щей си­сте­ме мо­ти­ва­ции учи­ты­ва­ет­ся вклад ра­бот­ни­ков в раз­ви­тие кор­по­ра­тив­ной ба­зы зна­ний?

5. Со­ве­ты ди­рек­то­ров мо­гут вне­сти свой вклад в со­вер­шен­ство­ва­ние оцен­ки со­труд­ни­ков. Ак­ту­аль­ный во­прос для круп­ней­ших ком­па­ний ми­ра – най­ти ба­ланс меж­ду тра­ди­ци­он­ной еже­год­ной оцен­кой и про­ме­жу­точ­ны­ми оцен­ка­ми ре­зуль­та­тив­но­сти со­труд­ни­ков, а так­же най­ти оп­ти­маль­ное со­че­та­ние оцен­ки по по­ка­за­те­лям и суж­де­ния ру­ко­во­ди­те­ля о под­чи­нен­ном. Со­вет и ме­недж­мент долж­ны изу­чать пе­ре­до­вой опыт. Во­про­сы для об­суж­де­ния:

На­сколь­ко оп­ти­маль­на су­ще­ству­ю­щая си­сте­ма оцен­ки со­труд­ни­ков для ре­ше­ния опе­ра­тив­ных и стра­те­ги­че­ских за­дач?

На­сколь­ко мо­ти­ва­ция со­труд­ни­ков раз­но­го уров­ня за­ви­сит от кри­те­ри­ев и ре­зуль­та­тов оцен­ки?

За­ви­сит ли оцен­ка ре­зуль­та­тив­но­сти са­мой служ­бы пер­со­на­ла и ее ру­ко­во­ди­те­ля от эф­фек­тив­но­сти оцен­ки со­труд­ни­ков? При­ве­ден­ный спи­сок во­про­сов не яв­ля­ет­ся ис­чер­пы­ва­ю­щим. Од­на­ко он по­мо­жет со­ве­там ди­рек­то­ров стать по­лез­ны­ми ком­па­нии и ее кон­тро­ли­ру­ю­ще­му ак­ци­о­не­ру.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.