Как пе­ре­жить по­гло­ще­ние компании

Для каж­до­го ру­ко­во­ди­те­ля или ря­до­во­го со­труд­ни­ка по­гло­ще­ние или сли­я­ние ком­па­ний – не про­сто часть кор­по­ра­тив­ной жиз­ни. Та­кие со­бы­тия не про­хо­дят без­бо­лез­нен­но

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Мит­челл Ли Маркс Фи­лип Мир­вис Рон Аш­ке­наз

Топ-ме­не­дже­ры и кон­суль­тан­ты осто­рож­но на­зы­ва­ют по­гло­ще­ния «ин­те­гра­ци­ей по­сле сли­я­ния». На са­мом де­ле они обо­ра­чи­ва­ют­ся на­пря­же­ни­ем, неуве­рен­но­стью и да­же ха­о­сом. Рас­тет на­груз­ка –а с ней и стресс. Вам пред­сто­ит быст­ро адап­ти­ро­вать­ся к незна­ко­мым по­ряд­кам, ме­то­дам ра­бо­ты, внут­рен­ней по­ли­ти­ке. Ва­ши­ми кол­ле­га­ми, воз­мож­но, ста­нут но­си­те­ли иной куль­ту­ры; а но­вый ру­ко­во­ди­тель, ско­рее все­го, не бу­дет знать ни о ва­ших за­слу­гах, ни о ка­рьер­ных устрем­ле­ни­ях. И нет ни­ка­ких га­ран­тий, что в но­вой компании вам най­дет­ся ме­сто, не го­во­ря уже о пер­спек­ти­вах. В сред­нем по­сле сли­я­ния за бор­том ока­зы­ва­ет­ся око­ло 30% со­труд­ни­ков.

В та­кой си­ту­а­ции мно­гие за­цик­ли­ва­ют­ся на том, что от них не за­ви­сит: га­да­ют, ко­го уво­лят, ко­го по­вы­сят, ко­го на­зна­чат на но­вую долж­ность или пе­ре­ве­дут. На­ши ис­сле­до­ва­ния и опыт кон­суль­ти­ро­ва­ния по­ка­зы­ва­ют, что в пе­ри­од ре­ор­га­ни­за­ции лю­ди не по­ни­ма­ют, как мно­го за­ви­сит от них са­мих.

Ес­ли вы хо­ти­те стать по­бе­ди­те­лем, для на­ча­ла оце­ни­те свою си­лу и сла­бость от­но­си­тель­но воз­мож­но­стей и угроз. За­тем по­ста­рай­тесь по­вы­сить свою цен­ность как со­труд­ни­ка. Участ­вуй­те в ин­те­гра­ции и ре­шай­те те за­да­чи, ко­то­рые по­мо­гут вам от­то­чить и про­явить на­вы­ки: про­ект­ные, ин­но­ва­ци­он­ные и ко­манд­ные. Посмот­рим, как это ра­бо­та­ет, на при­ме­ре че­ты­рех ме­не­дже­ров.

ОЦЕ­НИ­ТЕ СИ­ТУ­А­ЦИЮ

Кто-то ис­пу­га­ет­ся, ед­ва узнав о пред­сто­я­щем сли­я­нии. На­до пре­одо­леть тре­во­гу и изу­чить си­ту­а­цию. Воз­мож­но, сдел­ка ни­как на вас не от­ра­зит­ся: так бы­ва­ет, ес­ли при­об­ре­те­ние де­ла­ет­ся ис­клю­чи­тель­но как ин­ве­сти­ция, а по­гло­ща­е­мая ком­па­ния оста­ет­ся от­но­си­тель­но неза­ви­си­мой. Од­на­ко ча­ще все­го из­ме­не­ния неиз­беж­ны, и, преж­де чем пла­ни­ро­вать даль­ней­шие ша­ги, нуж­но опре­де­лить свои ко­ор­ди­на­ты. Са­мое вре­мя вспом­нить о ста­ром доб­ром Swotа­на­ли­зе и оце­нить си­ту­а­цию по че­ты­рем пунк­там.

Силь­ные сто­ро­ны. В чем ва­ша цен­ность для но­вой компании: тех­ни­че­ские зна­ния, на­вы­ки об­ще­ния или уни­каль­ный опыт в ка­кой-то об­ла­сти? Есть ли в ва­шем ак­ти­ве от­но­ше­ния с по­став­щи­ка­ми, кли­ен­та­ми, с кол­ле­га­ми по дру­гую сто­ро­ну M&A? По­че­му вы неза­ме­ни­мы?

Сла­бые сто­ро­ны. Что мо­жет по­ме­шать вам влить­ся в но­вую ор­га­ни­за­цию? Вам неком­форт­но в си­ту­а­ции

неопре­де­лен­но­сти? Вас пу­га­ет пер­спек­ти­ва при­но­рав­ли­вать­ся к но­вым кол­ле­гам или ра­бо­те? Ваш босс оза­бо­чен соб­ствен­ным вы­жи­ва­ни­ем и не ду­ма­ет о сво­их со­труд­ни­ках?

Воз­мож­но­сти. Где вы смо­же­те про­явить се­бя: в мар­ке­тин­ге, про­да­жах, управ­ле­нии, раз­ви­тии биз­не­са? На­сколь­ко вам это ин­те­рес­но? Есть ли пер­спек­ти­вы ро­ста? Как кон­со­ли­да­ция по­вли­я­ет на по­зи­ции компании в от­рас­ли, на ее ре­пу­та­цию и фи­нан­со­вое по­ло­же­ние? Бу­дет ли но­вая ор­га­ни­за­ция силь­нее и успеш­нее?

Угро­зы. Ко­го бу­дут со­кра­щать? Ес­ли вы юрист, мар­ке­то­лог или кад­ро­вик, то со­кра­ще­ния, ско­рее все­го, за­тро­нут ваш от­дел – как и на­прав­ле­ние, где до­ми­ни­ру­ет вто­рая ком­па­ния. Бу­дет ли но­вая ор­га­ни­за­ция же­лан­ным ме­стом ра­бо­ты?

Том Холл, фи­нан­со­вый ди­рек­тор Schering-plough, про­вел Swotа­на­лиз, узнав о ее пред­сто­я­щем по­гло­ще­нии фир­мой Merck. Холл уже ра­бо­тал в компании, про­шед­шей та­кую про­це­ду­ру: он тру­дил­ся в на­ло­го­вом от­де­ле Warnerlambert, ко­гда ту по­гло­ти­ла Pfizer. Он про­фес­си­о­наль­но со­сто­ял­ся в Schering, где про­ра­бо­тал де­вять лет. Но при объ­еди­не­нии с фи­нан­со­вым от­де­лом Merck со­кра­ще­ния бы­ли неиз­беж­ны. Вдо­ба­вок боль­шин­ство топ-ме­не­дже­ров Schering ухо­ди­ли и ждать под­держ­ки бы­ло не от ко­го.

Джей­сон Ри­чардс (это псев­до­ним) – пер­спек­тив­ный то­п­ме­не­джер круп­ной компании про­фес­си­о­наль­ных услуг. Он меч­тал воз­гла­вить под­раз­де­ле­ние в Юж­ной Аме­ри­ке, но пла­ны на­ру­ши­ло объ­яв­ле­ние о сли­я­нии с дру­гой фир­мой. Те­перь на же­лан­ную долж­ность пре­тен­до­ва­ли не ме­нее до­стой­ные кан­ди­да­ты, а Ри­чард­су пред­ло­жи­ли по­зи­цию ме­не­дже­ра по ин­те­гра­ции. Он не до кон­ца по­ни­мал, уси­лит или осла­бит эта роль его ка­рьер­ные пер­спек­ти­вы.

Еще один наш ге­рой – Роб Ми­ша­лак, ру­ко­во­див­ший Pr-от­де­лом компании – про­из­во­ди­те­ля мо­ро­же­но­го Ben & Jerry’s до ее по­гло­ще­ния Unilever. По­сле объ­яв­ле­ния о сдел­ке он про­вел лич­ный Swotа­на­лиз и по­нял: но­вое ру­ко­вод­ство возь­мет пред­ста­ви­тель­ские функ­ции на се­бя и со­кра­тит его долж­ность. Он ушел из Ben & Jerry’s и стал ин­те­ре­со­вать­ся тем, как раз­ным ком­па­ни­ям уда­ет­ся увя­зы­вать со­ци­аль­ную от­вет­ствен­ность и биз­нес-це­ли.

НЕ УПУСТИТЕ ВОЗ­МОЖ­НО­СТИ РО­СТА

Вто­рой шаг к то­му, что­бы из­влечь мак­си­маль­ную поль­зу из си­ту­а­ции сли­я­ний или по­гло­ще­ний, – про­де­мон­стри­ро­вать в про­цес­се ин­те­гра­ции свои силь­ные ка­че­ства или раз­вить но­вые на­вы­ки. Боль­шин­ство ком­па­ний на эта­пе сли­я­ния со­зда­ют пе­ре­ход­ную струк­ту­ру – вре­мен­ную ор­га­ни­за­цию, со­сто­я­щую из ко­ми­те­тов и ра­бо­чих групп, для ко­ор­ди­на­ции дей­ствий. Участ­вуя в них, вы по­лу­ча­е­те шанс про­явить и раз­вить на­вы­ки сов­мест­ной ра­бо­ты, ис­пол­не­ния про­ек­тов и внед­ре­ния ин­но­ва­ций.

Ис­пол­не­ние про­ек­тов. В про­цес­се ин­те­гра­ции при­дет­ся раз­ра­ба­ты­вать ра­бо­чие пла­ны и на­чи­нать их ре­а­ли­за­цию, от­ли­чать необ­хо­ди­мые ме­ры от же­ла­тель­ных, пре­одо­ле­вать непред­ви­ден­ные пре­пят­ствия, оце­ни­вать ре­зуль­та­ты и про­яв­лять ряд важ­ных для ис­пол­ни­те­ля ка­честв. Ес­ли у вас есть по­доб­ный опыт или вы го­ри­те же­ла­ни­ем его по­лу­чить – при­мкни­те к груп­пе пе­ре­ход­но­го пе­ри­о­да.

Холл по­сту­пил имен­но так, став пра­вой ру­кой ру­ко­во­ди­те­ля Schering, от­ве­чав­ше­го за ин­те­гра­цию. Бла­го­да­ря глу­бо­ким зна­ни­ям струк­ту­ры рас­хо­дов, кад­ро­вых мо­де­лей, си­стем про­гно­зи­ро­ва­ния, ба­лан­со­вых от­че­тов, а так­же хо­ро­шим от­но­ше­ни­ям с кол­ле­га­ми Холл ока­зал­ся неза­ме­ни­мым со­вет­ни­ком, ко­гда ру­ко­вод­ству Merck по­на­до­би­лась по­мощь в пла­ни­ро­ва­нии сли­я­ния. Он счи­тал, что по­сле за­вер­ше­ния ин­те­гра­ции его уво­лят, но один из но­вых кол­лег под­дер­жал Хол­ла, ко­гда тот ре­шил воз­гла­вить от­дел по ре­а­ли­за­ции стра­те­гии. Хо­тя у То­ма не бы­ло чет­ких ка­рьер-

ных пер­спек­тив, ему уда­лось хо­ро­шо узнать Merck и ее ру­ко­вод­ство. Че­рез год ему пред­ло­жи­ли ру­ко­во­дить кад­ра­ми при но­вом гла­ве с со­хра­не­ни­ем су­ще­ству­ю­щей долж­но­сти. За­тем Холл стал за­ме­сти­те­лем ви­це-пре­зи­ден­та по стра­те­гии, а позд­нее – за­ме­сти­те­лем ви­це-пре­зи­ден­та по фи­нан­со­во­му пла­ни­ро­ва­нию.

Внед­ре­ние ин­но­ва­ций. Из­ме­не­ния, ко­то­рые несут сли­я­ния и по­гло­ще­ния, ча­сто от­кры­ва­ют путь инновациям. Ес­ли рань­ше у вас не бы­ло шан­са до­не­сти свои идеи до ру­ко­вод­ства, то те­перь они, ско­рее все­го, не останутся без вни­ма­ния. Мэ­ри Холт (см. врез) де­ла­ла все, что­бы спло­тить со­труд­ни­ков обе­их ком­па­ний и убе­дить их вно­сить пред­ло­же­ния по со­зда­нию ло­ги­сти­че­ской служ­бы меж­ду­на­род­но­го уров­ня. Она впе­чат­ли­ла ру­ко­вод­ство, на­звав су­ще­ству­ю­щие про­це­ду­ры «бес­тол­ко­вы­ми», и не по­кла­дая рук ра­бо­та­ла над тем, что­бы сдел­ка ста­ла ка­та­ли­за­то­ром улуч­ше­ний. По­сле за­вер­ше­ния ин­те­гра­ции ло­ги­сти­че­ский от­дел был раз­де­лен по гео­гра­фи­че­ско­му прин­ци­пу. Холт ста­ла ру­ко­во­ди­те­лем по Ат­лан­ти­че­ско­му ре­ги­о­ну: это озна­ча­ло ра­бо­ту с по­став­щи­ка­ми и дис­три­бу­то­ра­ми в Ев­ро­пе и уча­стие в стра­те­ги­че­ских встре­чах на уровне ру­ко­вод­ства.

Ми­ша­лак то­же по­ка­зал се­бя но­ва­то­ром. Он стал по­вы­шать свою ком­пе­тен­цию в об­ла­сти про­дви­же­ния ими­д­же­вых про­ек­тов и да­вать кон­суль­та­ции по те­ме со­ци­аль­ной от­вет­ствен­но­сти биз­не­са. Че­рез несколь­ко лет но­вый гла­ва Ben & Jerry’s пред­ло­жил ему вер­нуть­ся – уже на пост ди­рек­то­ра по со­ци­аль­ной мис­сии. В этой долж­но­сти Ми­ша­лак пе­ре­смот­рел ряд ин­те­гра­ци­он­ных ре­ше­ний Unilever, ко­то­рые, по его сло­вам, «вы­са­сы­ва­ли из брен­да жизнь». Бла­го­да­ря све­жим иде­ям и но­во­му опы­ту он по­мог Ben & Jerry’s (и дру­гим до­чер­ним ком­па­ни­ям Unilever) за­нять бо­лее ак­тив­ную со­ци­аль­ную по­зи­цию.

Сов­мест­ная ра­бо­та. Сдел­ка по сли­я­нию вле­чет необ­хо­ди­мость ра­бо­тать с людь­ми иных взгля­дов, с пред­ста­ви­те­ля­ми иной куль­ту­ры – по­рой да­же го­во­ря­щи­ми на дру­гом язы­ке. Воз­мож­но, они не по­же­ла­ют сотрудничать с ва­ми. Это от­лич­ная воз­мож­ность про­явить и от­то­чить на­вы­ки сов­мест­ной ра­бо­ты.

Ко­гда Ри­чард­су пред­ло­жи­ли стать од­ним из двух ме­не­дже­ров по ин­те­гра­ции, он был разо­ча­ро­ван. Это ли­ша­ло его шан­сов по­лу­чить же­ла­е­мую долж­ность, ру­ши­ло ка­рьер­ные пла­ны, нега­тив­но ска­зы­ва­лось на го­до­вой премии, по­ни­жа­ло ста­тус сре­ди кол­лег, а кро­ме то­го, озна­ча­ло, что он несколь­ко ме­ся­цев про­ве­дет вда­ли от се­мьи, в го­лов­ном офи­се компании. Ри­чардс при­нял на­зна­че­ние с тя­же­лым серд­цем, но, как и Том Холл и Мэ­ри Холт, вско­ре уви­дел шанс углу­бить зна­ния, на­ла­дить про­фес­си­о­наль­ные кон­так­ты и до­ка­зать, что он на­деж­ный ис­пол­ни­тель и но­ва­тор.

Что еще важ­нее, он раз­вил на­вы­ки вза­и­мо­дей­ствия. Ме­не­джер, ра­бо­тав­ший с ним в па­ре, во мно­гом ока­зал­ся его про­ти­во­по­лож­но­стью – это бы­ла жен­щи­на-ла­ти­но­аме­ри­кан­ка, ди­рек­тор по кад­рам вто­рой компании. По­на­ча­лу от­но­ше­ния бы­ли на­тя­ну­ты­ми: Ри­чардс при­вык к тра­ди­ци­он­ной иерар­хи­че­ской куль­ту­ре и скеп­ти­че­ски от­но­сил­ся к пер­спек­ти­ве ра­бо­тать на рав­ных с жен­щи­ной, ко­то­рая от­ве­ча­ла за «центр за­трат» и бы­ла ни­же­сто­я­щим со­труд­ни­ком. По­сте­пен­но они луч­ше узна­ли друг дру­га, а по­сле пер­вых об­щих успе­хов, ко­гда им уда­лось по­мочь кол­ле­гам спра­вить­ся с труд­но­стя­ми пе­ре­ход­но­го пе­ри­о­да, ста­ли счи­тать раз­ли­чия вза­и­мо­до­пол­ня­ю­щи­ми. Они сфор­ми­ро­ва­ли эф­фек­тив­ный тан­дем: ра­бо­та­ли как «хо­ро­ший по­ли­цей­ский» и «пло­хой по­ли­цей­ский», по необ­хо­ди­мо­сти кор­рек­ти­руя ро­ли. Ри­чардс ча­ще стал не кон­тро­ли­ро­вать, а на­прав­лять под­чи­нен­ных. Он ра­бо­тал с са­мы­ми раз­ны­ми людь­ми во всех на­прав­ле­ни­ях биз­не­са, силь­но из­ме­нил­ся и вы­рос как ру­ко­во­ди­тель – и это убе­ди­ло гла­ву компании че­рез неко­то­рое вре­мя на­зна­чить Ри­чард­са пре­зи­ден­том по Се­ве­ро­аме­ри­кан­ско­му ре­ги­о­ну. Эта долж­ность бы­ла го­раз­до вы­ше той, ко­то­рую он хо­тел по­лу­чить из­на­чаль­но.

НАЙДИТЕ УДОБ­НЫЙ СЛУ­ЧАЙ

Но что ес­ли вас не по­зва­ли в груп­пу пе­ре­ход­но­го пе­ри­о­да? Не все­гда сто­ит об­суж­дать этот во­прос с непо­сред­ствен­ным ру­ко­во­ди­те­лем. Ко­гда ком­па­ния сто­ит на пе­ре­пу­тье, мно­гие на­чаль­ни­ки бес­по­ко­ят­ся о соб­ствен­ном бла­го­по­лу­чии и не склон­ны по­мо­гать под­чи­нен­ным. И ма­ло кто бу­дет рад ли­шить­ся на­деж­но­го чле­на ко­ман­ды в тот мо­мент, ко­гда мно­гое за­ви­сит от ре­зуль­та­тов ее ра­бо­ты.

Ес­ли вы счи­та­е­те, что ваш босс вам по­мо­жет, об­ра­ти­тесь к нему. В про­тив­ном слу­чае за­ру­чи­тесь под­держ­кой на­деж­но­го кол­ле­ги из кад­ро­во­го или дру­гих от­де­лов, близ­ких к го­лов­но­му офи­су, по­го­во­ри­те с кем-то из груп­пы пе­ре­ход­но­го пе­ри­о­да или с ме­не­дже­ром по ин­те­гра­ции.

Ес­ли кто-то из ру­ко­во­ди­те­лей рас­ска­зы­ва­ет о сли­я­нии в ва­шем от­де­ле, спро­си­те по­сле вы­ступ­ле­ния, как мож­но вклю­чить­ся в про­цесс. К ко­му бы вы ни об­ра­ти­лись, по­ка­жи­те, что мо­же­те вне­сти ве­со­мый вклад. Не стес­няй­тесь го­во­рить о сво­их спо­соб­но­стях: что­бы быть услы­шан­ным, нуж­но за­явить о се­бе по­гром­че. Объ­яс­ни­те, что при­не­се­те боль­ше поль­зы, со­дей­ствуя ин­те­гра­ции, чем бу­дучи «хро­мой ут­кой».

По­сле сде­лок сли­я­ний и по­гло­ще­ний мно­гие ока­зы­ва­ют­ся не у дел. Но каж­до­му по си­лам най­ти свой путь. Для од­них, как для Мэ­ри Холт и Ри­чард­са, это путь впе­ред и вверх – к бо­лее вы­со­кой по­зи­ции в компании. Для дру­гих, та­ких как Том Холл, – путь внут­рен­не­го ро­ста: раз­ви­тие на­вы­ков в ожи­да­нии но­вых пред­ло­же­ний. Да­же ес­ли вы ли­ши­тесь ра­бо­ты, не от­ча­и­вай­тесь: уча­стие в про­цес­се ин­те­гра­ции по­мо­жет до­стичь успе­ха на но­вом ме­сте – или, как Ми­ша­ла­ку, вер­нуть­ся в ком­па­нию на бо­лее вы­со­кую долж­ность.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.