Как пе­ре­дать биз­нес на­ем­но­му управ­ля­ю­ще­му

Vedomosti - - СВОЕ ДЕЛО - *Юрий Па­хо­мов

Во­прос о вы­хо­де вла­дель­ца биз­не­са из опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния и при­вле­че­нии на­ем­но­го управ­ля­ю­ще­го воз­ни­ка­ет ча­сто. На­при­мер, биз­нес вы­рос и ос­но­ва­тель не справ­ля­ет­ся с управ­ле­ни­ем. Вла­де­лец мог устать или не хо­чет ру­лить ком­па­ни­ей. Кро­ме то­го, мно­гие биз­не­сы пе­ре­жи­ва­ют сме­ну по­ко­ле­ний, и вла­дель­цы в си­лу воз­рас­та рас­ста­ют­ся со штур­ва­лом. Од­на­ко пе­ре­да­ча управ­ле­ния не бу­дет успеш­ной, ес­ли ком­па­ния к это­му не го­то­ва. У на­ем­но­го управ­ля­ю­ще­го нет то­го ав­то­ри­те­та, зна­ний о ком­па­нии и ре­аль­ной вла­сти, что у ос­но­ва­те­ля биз­не­са. По­это­му нуж­но вы­ра­бо­тать чет­кие пра­ви­ла и про­це­ду­ры, ко­то­рые кол­лек­тив при­мет. Вот ми­ни­маль­ный на­бор ор­га­ни­за­ци­он­ных усло­вий, при ко­то­рых пе­ре­да­ча биз­не­са управ­ля­ю­ще­му мо­жет быть успеш­ной.

Очер­че­на стра­те­гия. По­че­му это необ­хо­ди­мо? Ес­ли вла­де­лец управ­ля­ет сам, он ча­сто при­ни­ма­ет ре­ше­ния так, как это­го тре­бу­ет те­ку­щий мо­мент и ин­ту­и­ция. Но для на­ем­но­го ме­не­дже­ра от­сут­ствие дол­го­сроч­ных це­лей со­зда­ет слиш­ком боль­шую неопре­де­лен­ность. В си­ту­а­ци­ях, с ко­то­ры­ми он столк­нет­ся, воз­мож­ны раз­ные ре­ше­ния. Ин­ве­сти­ро­ва­ли в но­вое обо­ру­до­ва­ние – не хва­ти­ло средств пе­ре­тя­нуть в ком­па­нию луч­ших в от­рас­ли спе­ци­а­ли­стов. Рез­ко рас­ши­ри­ли мас­шта­бы биз­не­са – не успе­ли под­го­то­вить на долж­ном уровне пер­со­нал. Не со­от­но­сясь с дол­го­сроч­ны­ми це­ля­ми, невоз­мож­но су­дить и о том, что та­кое хо­ро­шо и что та­кое пло­хо. Нель­зя пе­ре­да­вать биз­нес и в слу­чае, ес­ли у него несколь­ко со­вла­дель­цев и у каж­до­го свои пред­став­ле­ния о бу­ду­щем ком­па­нии.

За­фик­си­ро­ва­на и со­от­вет­ству­ет дей­стви­тель­но­сти ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра. Струк­ту­ра ком­па­нии не сво­дит­ся к схе­ме: ее не­об­хо­ди­мое про­дол­же­ние и рас­шиф­ров­ка – это по­ло­же­ния о под­раз­де­ле­ни­ях. В по­ло­же­ни­ях про­пи­са­но, ка­кие за­да­чи ре­ша­ют­ся каж­дым под­раз­де­ле­ни­ем, за ка­кие ре­зуль­та­ты или по­ка­за­те­ли от­ве­ча­ет ру­ко­во­ди­тель, ка­ков круг его пол­но­мо­чий. И все это долж­но от­ра­жать ре­аль­ную жизнь ком­па­нии. Для на­ем­но­го ме­не­дже­ра вы­ле­пить ор­га­ни­за­ци­он­ную струк­ту­ру с ну­ля – за­да­ча прак­ти­че­ски невы­пол­ни­мая, по­сколь­ку струк­ту­ри­ро­ва­ние свя­за­но с боль­шим ко­ли­че­ством ущем­лен­ных ин­те­ре­сов и кон­флик­тов. Важ­но, что­бы ком­па­ния бы­ла струк­ту­ри­ро­ва­на еще до вы­хо­да вла­дель­цев из управ­ле­ния.

По­нят­ны и за­фик­си­ро­ва­ны сквоз­ные меж­по­д­раз­де­лен­че­ские про­цес­сы. Мно­го по­во­дов для сбо­ев воз­ни­ка­ет, ко­гда для до­сти­же­ния ре­зуль­та­та тре­бу­ет­ся уча­стие несколь­ких под­раз­де­ле­ний. Тор­го­вая сеть за­ка­за­ла обо­ру­до­ва­ние, экс­плу­а­та­ци­он­щик до­го­во­рил­ся и опла­тил, ло­ги­сти­ка до­ста­ви­ла, ма­га­зи­ны за­ка­за­ли и при­ня­ли мон­таж­ные ра­бо­ты. Что про­ис­хо­дит в каж­дом пунк­те пе­ре­да­чи эс­та­фе­ты? Один не по­ин­те­ре­со­вал­ся, дру­гой не опо­ве­стил – и весь про­цесс за­вис на пол­пу­ти. Здесь нуж­ны пра­ви­ла, ре­гу­ли­ру­ю­щие сты­ки меж­ду под­раз­де­ле­ни­я­ми. Да­ле­ко не каж­дый управляющий смо­жет все это раз­гре­сти и упо­ря­до­чить. По­это­му луч­ше за­ра­нее уста­но­вить пра­ви­ла для про­цес­сов, ко­то­рые ли­бо кри­тич­ны для биз­не­са, ли­бо ста­ли по­сто­ян­ным ис­точ­ни­ком спо­ров и вза­им­ных пре­тен­зий.

Ра­бо­та­ет кор­рект­ная си­сте­ма управ­лен­че­ско­го уче­та. Для по­ни­ма­ния эко­но­ми­ки ком­па­нии – что в ней ме­ня­ет­ся и бла­го­при­ят­ны ли эти из­ме­не­ния – не­об­хо­ди­ма си­сте­ма управ­лен­че­ско­го уче­та и на ее ос­но­ве еже­ме­сяч­ная управ­лен­че­ская от­чет­ность для вла­дель­ца. В от­че­тах вы­де­ля­ют­ся те ста­тьи, ко­то­рые важ­ны для управ­ле­ния имен­но дан­ной ком­па­ни­ей. Еще до при­хо­да на­ем­но­го управ­ля­ю­ще­го ком­па­нию и ее фи­нан­си­стов сле­ду­ет на­учить еже­ме­сяч­но го­то­вить от­чет о до­хо­дах и рас­хо­дах. Плюс про­счи­ты­вать несколь­ко наи­бо­лее важ­ных ба­лан­со­вых по­ка­за­те­лей. Для од­них это оста­ток де­неж­ных средств, для дру­гих – струк­ту­ри­ро­ван­ные по ка­те­го­ри­ям за­па­сы, для тре­тьих – де­би­тор­ская за­дол­жен­ность в раз­ре­зе кли­ен­тов и пе­ри­о­дов про­сро­чен­но­сти. А для уве­рен­но­сти в циф­рах ну­жен не за­ви­си­мый от управ­ля­ю­ще­го кон­троль­ный ор­ган, ко­то­рый мог бы про­ве­рить и под­твер­дить до­сто­вер­ность управ­лен­че­ской от­чет­но­сти.

По­став­лен про­цесс фи­нан­со­во­го и нефи­нан­со­во­го пла­ни­ро­ва­ния. Ес­ли пла­на нет, непо­нят­но, за что мож­но с управ­ля­ю­ще­го спро­сить. В ком­па­нии дол­жен фор­ми­ро­вать­ся го­до­вой бюд­жет до­хо­дов и рас­хо­дов с по­ме­сяч­ной раз­бив­кой. А ес­ли ком­па­ния ра­бо­та­ет с боль­ши­ми за­ем­ны­ми сум­ма­ми или де­ла­ет круп­нее ин­ве­сти­ции, ну­жен та­к­же бюд­жет дви­же­ния де­неж­ных средств и его опе­ра­тив­ная кор­рек­ти­ров­ка. Кро­ме то­го, на­до учи­ты­вать нефи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли: сни­же­ние про­цен­та бра­ка, ко­ли­че­ство но­вых то­чек про­даж или офи­сов, чис­ло но­вых кли­ен­тов или рас­ши­ре­ние спис­ка по­став­щи­ков. К пла­ни­ро­ва­нию от­но­сит­ся та­к­же внед­ре­ние бо­лее про­из­во­ди­тель­но­го обо­ру­до­ва­ния или ин­фор­ма­ци­он­ной си­сте­мы, обу­че­ние пер­со­на­ла про­фес­си­о­наль­но зна­чи­мым на­вы­кам. От­ра­бо­та­на си­сте­ма кон­тро­ля со сто­ро­ны вла­дель­ца. Для вла­дель­ца вый­ти из опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния не озна­ча­ет окон­ча­тель­но за­быть о сво­ем биз­не­се и вспо­ми­нать о нем толь­ко в день по­лу­че­ния ди­ви­ден­дов. Ес­ли ком­па­нию пе­ри­о­ди­че­ски не кон­тро­ли­ро­вать, то ве­лик риск не по­лу­чить от нее ре­зуль­та­тов. Бо­лее то­го, сняв кон­троль, мож­но и во­все по­те­рять биз­нес. Фор­мы вла­дель­че­ско­го кон­тро­ля – ра­бо­та кон­троль­но­ре­ви­зи­он­но­го ор­га­на, ре­гу­ляр­ные встре­чи с управ­ля­ю­щим и ме­не­дже­ра­ми, ана­лиз от­чет­но­сти управ­ля­ю­ще­го о вы­пол­не­нии фи­нан­со­вых и нефи­нан­со­вых пла­нов, а та­к­же по­ста­нов­ка до­пол­ни­тель­ных за­дач в слу­чае от­кло­не­ния от на­ме­чен­но­го кур­са. На встре­чах с управ­ля­ю­щим та­к­же со­гла­су­ют­ся и утвер­жда­ют­ся го­до­вые, квар­таль­ные и ме­сяч­ные пла­ны, фор­ми­ру­е­мые на ос­но­ве при­ня­той стра­те­гии. Мы пе­ре­чис­ли­ли необ­хо­ди­мые усло­вия для пе­ре­да­чи биз­не­са. Нет га­ран­тий, что при их вы­пол­не­нии на­ем­ный управляющий лег­ко под­хва­тит эс­та­фе­ту и быст­ро-быст­ро по­бе­жит даль­ше. Но без них он точ­но не по­бе­жит и обя­за­тель­но спо­ткнет­ся. Ком­пе­тент­ный управляющий дол­жен за­ни­мать­ся де­та­ли­за­ци­ей и со­вер­шен­ство­ва­ни­ем пра­вил и ор­га­ни­за­ци­он­ных ме­ха­низ­мов ком­па­нии. На это и рас­счи­ты­ва­ют вла­дель­цы. Но по­ря­док дол­жен сло­жить­ся до его по­яв­ле­ния. Что­бы бы­ло что раз­ви­вать и де­та­ли­зи­ро­вать.

* Ав­тор – парт­нер кон­сал­тинг-цен­тра «Шаг»

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.