Чрез­мер­ная гиб­кость

Рос­сий­ские ком­па­нии все ча­ще по­сы­ла­ют ме­не­дже­ров учить­ся но­во­мод­ным ме­то­ди­кам управ­ле­ния agile. Толь­ко не все в со­сто­я­нии рас­по­ря­дить­ся зна­ни­я­ми по­ум­нев­ших ме­не­дже­ров

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Ма­рия Под­це­роб

Сер­гей Дмит­ри­ев, со­ос­но­ва­тель тре­нин­го­вой ком­па­нии Unusual Concepts, вспо­ми­на­ет, что пер­вые тре­нин­ги по ме­то­дам гиб­ко­го управ­ле­ния agile он пы­тал­ся на­чать в Рос­сии еще в 2007 г., но спро­са по­чти не бы­ло. Вто­рую по­пыт­ку он пред­при­нял в 2010 г., по­сле то­го как по­лу­чил меж­ду­на­род­ный сер­ти­фи­кат Scrum Alliance. Он на­де­ял­ся, что этот сер­ти­фи­кат по­мо­жет при­влечь клиентов. И на­шел уче­ни­ков, в ос­нов­ном эн­ту­зи­а­стов из It-от­рас­ли. С 2012 г. обу­че­ни­ем по си­сте­ме agile за­ин­те­ре­со­ва­лись круп­ные рос­сий­ские ком­па­нии и чис­ло уче­ни­ков вы­рос­ло при­мер­но до 1500 че­ло­век в год.

По ме­то­ди­ке управ­ле­ния гиб­ки­ми про­ект­ны­ми ко­ман­да­ми agile вся ра­бо­та раз­би­ва­ет­ся на от­дель­ные эта­пы (сприн­ты), под эти ча­сти фор­ми­ру­ют­ся гиб­кие про­ект­ные ко­ман­ды, каж­дой ко­ман­де ста­вят за­да­чу так на­зы­ва­е­мые вла­дель­цы про­дук­та, а сле­дят за про­цес­сом scrum-ма­сте­ра, ни­ка­ких ди­рек­тив свер­ху ко­ман­дам не по­сту­па­ет. По сло­вам управ­ля­ю­ще­го парт­не­ра «Экоп­си кон­сал­тин­га» Мар­ка Ро­зи­на, си­сте­ма agile поз­во­ля­ет ком­па­нии зна­чи­тель­но уве­ли­чить ско­рость вы­пус­ка про­дук­та и быст­ро вно­сить из­ме­не­ния в про­дукт по тре­бо­ва­нию кли­ен­та. Да­же госкор­по­ра­ции хо­тят на­учить от­дель­ные под­раз­де­ле­ния ра­бо­тать в сти­ле аgilе, объ­яс­ня­ет экс­перт. По оцен­ке Unusual Concepts, к 2020 г. в Рос­сии ры­нок услуг обу­че­ния agile до­стиг­нет $20 млн.

СА­МИ НЕ СПРАВЯТСЯ

Аль­фа-банк недав­но ре­шил из­ме­нить мо­дель управ­ле­ния в двух под­раз­де­ле­ни­ях, рас­ска­зы­ва­ет ди­рек­тор по про­цес­сам бан­ка Алек­сандр По­лян­ский, в ка­ких, он не рас­кры­ва­ет. И для ре­форм Аль­фа-банк ку­пил у Unusual Concepts учеб­ные кур­сы для вла­дель­цев про­дук­тов, scrum-ма­сте­ров и чле­нов про­ект­ных ко­манд. Обу­че­ние про­хо­ди­ли все, от топ-ме­не­дже­ров до ря­до­вых ра­бот­ни­ков, по сло­вам По­лян­ско­го.

Од­них тре­нин­гов для внед­ре­ния гиб­ких ме­то­дов управ­ле­ния недо­ста­точ­но, го­во­рит Дмит­ри­ев. Недо­ста­точ­но рас­ска­зать лю­дям о со­вер­шен­но но­вой фи­ло­со­фии управ­ле­ния и ждать, что они немед­лен­но из­ме­нят струк­ту­ру ком­па­нии. По сло­вам Дмит­ри­е­ва, сна­ча­ла на­до вы­яс­нить, на­сколь­ко ор­га­ни­за­ция го­то­ва к пе­ре­ме­нам и ка­ких кон­крет­но зна­ний не хва­та­ет то­п­ме­не­дже­рам и ра­бот­ни­кам, а за­тем обу­чить ини­ци­а­тив­ную груп­пу – сна­ча­ла учат­ся топ-ме­не­дже­ры, по­том под­чи­нен­ные.

Но сра­зу при­ме­нить по­лу­чен­ные зна­ния на прак­ти­ке по­все­мест­но не по­лу­чит­ся. Ну­жен пи­лот­ный про­ект. «Луч­ше по­ста­вить экс­пе­ри­мент на двух-трех ко­ман­дах, ко­то­рые на­счи­ты­ва­ют в це­лом от 50 до 100 че­ло­век», – рас­ска­зы­ва­ет Дмит­ри­ев. По его сло­вам, ни­ко­гда за­ра­нее не из­вест­но, как про­ект бу­дет раз­ви­вать­ся. По оцен­кам Дмит­ри­е­ва внед­ре­ние гиб­ко­го управ­ле­ния по­тре­бу­ет 5–7 лет и еже­год­ных рас­хо­дов от 50 млн до 100 млн руб.

В Аль­фа-бан­ке од­ним толь­ко обу­че­ни­ем роль тре­не­ров не огра­ни­чи­лась. По­лян­ский рас­ска­зы­ва­ет, что сей­час Unusual Concepts по­мо­га­ет со­труд­ни­кам бан­ка за­пу­стить но­вые про­дук­то­вые ко­ман­ды и вклю­чить в них со­труд­ни­ков по ра­бо­те с кли­ен­та­ми из дру­гих под­раз­де­ле­ний. По сло­вам По­лян­ско­го, с по­мо­щью agile банк на­де­ет­ся сни­зить вре­мя раз­ра­бот­ки про­дук­тов и сер­ви­сов. Кон­крет­ных ре­зуль­та­тов По­лян­ский не при­во­дит, но го­во­рит, что неко­то­рые ко­ман­ды де­мон­стри­ру­ют неплохую ско­рость, а к раз­ра­бот­ке но­вых про­дук­тов при­вле­че­ны кли­ен­ты бан­ка.

ТРЕ­БУ­ЕТ­СЯ УСКОРЕНИЕ

Прин­ци­па­ми agile еще в на­ча­ле 2000-х гг. за­ин­те­ре­со­ва­лись Itком­па­нии, по­том бан­ки и те­ле­ком, рас­ска­зы­ва­ет Юрий Ле­ви­чев, ди­рек­тор PWC. Банкам по­на­до­бил­ся но­вый стиль управ­ле­ния, по­то­му что они все боль­ше пре­вра­ща­ют­ся в на­бор It-сер­ви­сов и при­бли­жа­ют­ся к It-ком­па­ни­ям, объ­яс­нил Ле­ви­чев. Кро­ме то­го, го­во­рит Дмит­ри­ев, и бан­ки, и те­ле­ком­му­ни­ка­ци­он­ные ком­па­нии ра­бо­та­ют на кон­ку­рент­ном рын­ке, где все ком­па­нии пред­ла­га­ют кли­ен­там при­мер­но оди­на­ко­вые услу­ги – те же кре­ди­ты или па­ке­ты ми­нут. По­бе­дить кон­ку­рен­та мож­но лишь за счет ско­ро­сти вы­пус­ка про­дук­тов и быст­рой адап­та­ции к тре­бо­ва­ни­ям клиентов. А для это­го как раз нуж­на гиб­кая си­сте­ма управ­ле­ния. Так, МТС недав­но ор­га­ни­зо­ва­ла тре­нинг по при­ме­не­нию гиб­ких ме­то­дик в ком­па­нии, что­бы по­вы­сить эф­фек­тив­ность биз­не­спро­цес­сов, уско­рить за­пуск но­вых про­дук­тов и мак­си­маль­но ис­поль­зо­вать ком­пе­тен­ции со­труд­ни­ков, со­об­щи­ла пресс-служ­ба ком­па­нии. По сло­вам пред­ста­ви­те­ля МТС, этот тре­нинг по­на­до­бил­ся имен­но по­то­му, что ком­па­ния сей­час транс­фор­ми­ру­ет­ся в муль­ти­сер­вис­ную It-ор­га­ни­за­цию. Од­на­ко на во­прос о кон­крет­ных ре­зуль­та­тах по­сле­ду­ю­ще­го при­ме­не­ния по­лу­чен­ных зна­ний на прак­ти­ке МТС не от­ве­ти­ла.

СО­ЗДАТЬ КОСТЯК

Вслед за бан­ка­ми, свя­зи­ста­ми и Itком­па­ни­я­ми учить­ся agile за­хо­те­ли и про­из­вод­ствен­ные ком­па­нии, рас­ска­зы­ва­ет Ро­зин. Ча­ще все­го они хо­тят внед­рить ме­то­ды agile не на ос­нов­ном про­из­вод­стве, а в под­раз­де­ле­ни­ях, со­зда­ю­щих но­вые про­дук­ты. Так, за­вод NPM Group, ко­то­рый про­из­во­дит в Но­во­си­бир­ске обо­ру­до­ва­ние для роз­ли­ва пи­ва, га­зи­ро­ван­ных на­пит­ков, мо­ло­ка и во­ды, при­гла­сил тре­не­ров по agile для по­вы­ше­ния ско­ро­сти раз­ра­бот­ки про­дук­тов, рас­ска­зы­ва­ет ру­ко­во­ди­тель на­прав­ле­ния мар­ке­тин­го­вых ком­му­ни­ка­ций за­во­да NPM Ана­ста­сия Ма­ле­ти­на. По ее сло­вам, тра­ди­ци­он­ная для про­мыш­лен­но­сти мо­дель раз­ра­бот­ки не поз­во­ля­ла вы­пус­кать про­дукт ча­ще чем раз в два го­да. За­во­ду же был ну­жен ка­че­ствен­ный ры­вок, что­бы рас­ши­рить при­сут­ствие на рын­ках США, Ев­ро­пы и Ки­тая. Пред­при­я­тие сфор­ми­ро­ва­ло ко­ман­ду, так на­зы­ва­е­мый agile­ко­стяк, ко­то­рую по­сы­ла­ли на се­ми­на­ры в Моск­ву и Санкт-пе­тер­бург. Вер­нув­шись об­рат­но, со­труд­ни­ки де­ли­лись опы­том с кол­ле­га­ми.

Экс­пе­ри­мент с внед­ре­ни­ем agile­ме­то­дов, рас­ска­зы­ва­ет Ма­ле­ти­на, ре­ши­ли сна­ча­ла про­ве­сти на но­вом для ком­па­нии про­дук­те – ин­тел­лек­ту­аль­ной си­сте­ме для роз­ли­ва на­пит­ков, так как по­тен­ци­аль­но та­кое устрой­ство вос­тре­бо­ва­но за ру­бе­жом. По са­мым сме­лым пла­нам раз­ра­бот­ку про­дук­та пла­ни­ро­ва­ли уско­рить в 2 ра­за, умень­шив срок с двух лет до од­но­го. А в ре­зуль­та­те со­зда­ли его за шесть ме­ся­цев. Ма­ле­ти­на го­во­рит, что, про­дол­жая agile-транс­фор­ма­цию, за­вод пла­ни­ру­ет к кон­цу 2017 г. вый­ти по это­му про­дук­ту на обо­рот в 10 млн руб. в ме­сяц.

На­чав транс­фор­ма­цию с кон­струк­тор­ско­го под­раз­де­ле­ния, пред­при­я­тие осо­зна­ло, что недо­ста­точ­но быст­ро раз­ра­ба­ты­вать про­дукт – его нуж­но еще и на­чать про­из­во­дить в крат­чай­шие сро­ки, а за­тем и быст­ро про­да­вать, объ­яс­ня­ет Ма­ле­ти­на. По­это­му сей­час ре­фор­мы в ду­хе agile по­сте­пен­но бу­дут про­во­дить­ся и в дру­гих под­раз­де­ле­ни­ях за­во­да, го­во­рит она.

Кон­суль­тан­ты по agile со­ве­ту­ют круп­ным ком­па­ни­ям на­чи­нать внед­ре­ние но­вой си­сте­мы управ­ле­ния с от­дель­ных под­раз­де­ле­ний, за­ме­ча­ет Ро­зин. По его сло­вам, «Экоп­си кон­сал­тинг» ча­ще все­го пред­ла­га­ет ком­па­ни­ям со­зда­вать от­дель­ные ост­ров­ки agile в ор­га­ни­за­ции и смот­реть, что по­лу­чи­лось. Для Рос­сии это са­мый дей­ствен­ный ме­тод, счи­та­ет Ро­зин.

ЛЕГКО В УЧЕНИИ

Ос­нов­ная про­бле­ма с agile – не най­ти пра­виль­ных тре­не­ров и кон­суль­тан­тов, а су­меть при­ме­нить по­лу­чен­ные зна­ния на прак­ти­ке. Про­слу­шав тре­нинг и по­го­во­рив с кон­суль­тан­та­ми, ме­не­дже­ры воз­вра­ща­ют­ся в ком­па­нию и про­дол­жа­ют управ­лять по-преж­не­му. «Мы стал­ки­ва­лись с та­ки­ми си­ту­а­ци­я­ми не один раз», – за­ме­ча­ет Дмит­ри­ев.

В ны­неш­ней эко­но­ми­че­ской си­ту­а­ции, объ­яс­ня­ет Ле­ви­чев, все рос­сий­ские ком­па­нии уси­ли­ли кон­троль за из­держ­ка­ми и сред­не­ста­ти­сти­че­ский рос­сий­ский ме­не­джер да­же не пред­став­ля­ет, как сло­мать иерар­хи­че­скую струк­ту­ру и дать ко­ман­де воз­мож­ность са­мой пе­ре­стра­и­вать­ся – без оце­нок и ука­за­ний свер­ху. Идея адап­тив­но­го управ­ле­ния зву­чит за­ман­чи­во, но при­ме­рить ее на се­бя и осла­бить кон­троль в ор­га­ни­за­ции мно­гие пред­при­я­тия не го­то­вы, объ­яс­ня­ет экс­перт.

Куль­ту­ра боль­шин­ства рос­сий­ских ком­па­ний не со­зре­ла для внед­ре­ния ме­то­дов управ­ле­ния agile, уве­ря­ет Ро­зин. По­тре­бу­ют­ся де­сят­ки лет, что­бы круп­ные рос­сий­ские ком­па­нии от­ка­за­лись от иерар­хии, со­кра­ти­ли ди­стан­цию меж­ду под­чи­нен­ны­ми и на­чаль­ни­ка­ми, на­ча­ли при­слу­ши­вать­ся к про­стым со­труд­ни­кам и до­ве­рять им.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.