Как пла­ни­ро­вать про­из­вод­ство без про­гно­за спро­са

Vedomosti - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Па­вел Го­рян­ский Автор – ге­не­раль­ный ди­рек­тор ком­па­нии «Кон­сист биз­нес групп»

Опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в боль­шин­стве рос­сий­ских про­из­вод­ствен­ных и тор­го­вых ком­па­ний, за­ни­ма­ю­щих­ся по­тре­би­тель­ски­ми то­ва­ра­ми, ча­ще все­го про­ис­хо­дит на ос­но­ве про­гно­за спро­са и очень на­по­ми­на­ет га­да­ние. Прогноз со­став­ля­ют от­дел про­даж и от­дел мар­ке­тин­га. Обыч­но они экс­тра­по­ли­ру­ют на бу­ду­щий ме­сяц объ­е­мы про­даж за по­след­ние пол­го­да-год с по­прав­кой на свои ощу­ще­ния от те­ку­щей об­ста­нов­ки на рын­ке и пред­по­ло­же­ния о воз­дей­ствии ре­клам­ных кам­па­ний. За­тем на ос­но­ве про­гно­за пла­но­вый от­дел со­став­ля­ет те­ку­щий план, ко­то­рый идет на ис­пол­не­ние в це­ха и в от­дел снаб­же­ния. Го­то­вит­ся про­из­вод­ство, де­ла­ют­ся за­куп­ки сы­рья и та­ры, в цех на­би­ра­ет­ся но­вый пер­со­нал, про­дук­ция вы­пус­ка­ет­ся. А по­том вы­яс­ня­ет­ся, что про­дук­ция, ко­то­рая счи­та­лась са­мой пер­спек­тив­ной, про­да­ет­ся в го­раз­до мень­ших объ­е­мах, неже­ли пред­по­ла­га­лось. И на­обо­рот – про­да­жи дру­гой про­дук­ции ока­за­лись вы­ше пла­но­вых, а ее вы­пу­сти­ли недо­ста­точ­но, и нуж­но фор­си­ро­вать про­из­вод­ство. Есть дру­гой, бо­лее точ­ный спо­соб – со­став­лять те­ку­щие пла­ны, ис­хо­дя из умень­ше­ния склад­ских за­па­сов го­то­вой про­дук­ции, т. е. по ре­аль­но­му спро­су.

Для на­ча­ла нуж­но иметь пол­ную кар­ти­ну, что про­ис­хо­дит с кон­крет­ны­ми из­де­ли­я­ми. Вот при­мер: про­из­во­ди­тель

бы­то­вых све­тиль­ни­ков по­сто­ян­но оши­бал­ся с про­гно­за­ми спро­са. Ко­гда ста­ли раз­би­рать­ся в при­чи­нах, ока­за­лось, что на пред­при­я­тии вел­ся толь­ко фи­нан­со­вый учет, ме­не­дже­ры и за­вод­ские служ­бы кон­тро­ли­ро­ва­ли ви­ды из­де­лий и ком­плек­ту­ю­щих толь­ко по сто­и­мо­сти. За­вод толь­ко с фи­нан­со­вым уче­том – чер­ный ящик. По уче­ту про­хо­дят лю­ми­нес­цент­ные лам­пы – но ка­ко­го они цве­та? В ра­бо­чем ли они со­сто­я­нии? В учет­ной си­сте­ме зна­чит­ся точ­ное чис­ло – но со­от­вет­ству­ет ли оно то­му, что есть в на­ли­чии, воз­мож­но, непри­год­ные и би­тые лам­пы не успе­ли спи­сать? Или их уже за­ре­зер­ви­ро­ва­ли для вы­пус­ка, а дан­ные в си­сте­ме не об­но­ви­ли? Без фи­зи­че­ско­го уче­та разо­брать­ся в си­ту­а­ции невоз­мож­но. Ока­за­лось, что нуж­ная ин­фор­ма­ция име­ет­ся толь­ко на скла­де. Зав­скла­дом и кла­дов­щи­ки ве­ли учет ко­неч­ной про­дук­ции по ар­ти­ку­лам и по ком­плек­ту­ю­щим – в обыч­ном Excel-фай­ле. Лю­бой склад для сво­их нужд ве­дет та­кой учет – пусть да­же в бу­маж­ных жур­на­лах. Это кла­дезь ин­фор­ма­ции о ре­аль­ной си­ту­а­ции и со сбы­том, и с про­из­вод­ством. Этот файл Excel за­вод све­тиль­ни­ков сде­лал до­ступ­ным для всех клю­че­вых служб. Ме­не­дже­ры про­из­вод­ства, от­де­лов про­даж и снаб­же­ния смог­ли ви­деть при­ход на склад или вы­бы­тие со скла­да каж­дой еди­ни­цы про­дук­ции и каж­дой шту­ки ком­плек­ту­ю­щих – что про­да­ет­ся, а что за­ле­жи­ва­ет­ся – и да­ва­ли ко­ман­ду про­из­во­дить нуж­ное.

Нуж­но фор­ми­ро­вать пла­но­вые за­да­ния на ос­но­ве склад­ских за­па­сов. На ро­дине бе­реж­ли­во­го про­из­вод­ства – в Япо­нии – при вы­бы­тии од­ной еди­ни­цы про­дук­ции со скла­да про­из­во­дит­ся ров­но од­на еди­ни­ца про­дук­ции вза­мен. Од­на­ко в рос­сий­ской про­из­вод­ствен­ной куль­ту­ре, как и ев­ро­пей­ской, при­ня­то про­из­во­дить пар­ти­я­ми, что­бы эф­фек­тив­нее ис­поль­зо­вать про­из­вод­ствен­ные мощ­но­сти, эко­но­мить на за­куп­ках и иметь за­пас на слу­чай непред­ви­ден­ных (но ча­сто слу­ча­ю­щих­ся) сры­вов гра­фи­ков. Си­сте­ма пла­ни­ро­ва­ния мо­жет вы­гля­деть так: при вы­бы­тии пар­тии то­ва­ра со скла­да на про­из­вод­ство по­сту­па­ет ко­ман­да на ее вос­пол­не­ние (replenishment). При этом раз­мер пар­тии для вос­пол­не­ния учи­ты­ва­ет­ся со стра­хо­вым за­па­сом: на тот слу­чай, ес­ли сро­ки из­го­тов­ле­ния за­тя­нут­ся на три-че­ты­ре дня – на­при­мер, из-за по­лом­ки обо­ру­до­ва­ния.

Вклю­чи­те склад в си­сте­му под­го­тов­ки про­из­вод­ства. Нель­зя из­ме­нить про­цесс пла­ни­ро­ва­ния и оста­вить преж­ний по­ря­док под­го­тов­ки про­из­вод­ства. При­мер из прак­ти­ки: на при­бо­ро­стро­и­тель­ном за­во­де из­ме­ни­ли си­сте­му пла­ни­ро­ва­ния и пе­ре­шли на прин­цип вос­пол­не­ния, но ста­ли воз­ни­кать за­держ­ки с на­ча­лом про­из­вод­ства, они до­хо­ди­ли до пя­ти ра­бо­чих дней. Ока­за­лось, что пла­но­вый от­дел вы­да­вал смен­ное за­да­ние, в це­хе его по­лу­ча­ли и толь­ко по­сле это­го вы­яс­ня­лось, что ком­плек­ту­ю­щих на скла­де не хва­та­ет. А снаб­жен­цы долж­ны бы­ли сроч­но за­ку­пать ком­плек­ту­ю­щие по за­вы­шен­ным це­нам. Так воз­ни­ка­ли за­держ­ки. Про­бле­ма ре­ши­лась, ко­гда склад стал участ­во­вать в под­го­тов­ке про­из­вод­ства: он стал за сут­ки по­лу­чать спи­сок ма­те­ри­а­лов, необ­хо­ди­мых для вы­пол­не­ния смен­но­го за­да­ния. За эти сут­ки склад успе­вал за­ра­нее за­ка­зы­вать нуж­ные ма­те­ри­а­лы и пе­ре­ме­щать их в зо­ну вы­да­чи ком­плек­ту­ю­щих для про­из­вод­ства. А по неко­то­рым при­бо­рам, для ко­то­рых нуж­ны бы­ли де­фи­цит­ные им­порт­ные де­та­ли, от­дел про­даж стал предо­став­лять скла­ду дан­ные по за­ка­зам на ме­сяц впе­ред, что­бы склад во­вре­мя оце­нил за­па­сы, а от­дел снаб­же­ния успел сде­лать за­куп­ки.

Опре­де­ли­те пра­ви­ла вос­пол­не­ния. Це­ха ча­сто лоб­би­ру­ют боль­шие пар­тии – что­бы со­кра­тить вре­мя пе­ре­на­лад­ки обо­ру­до­ва­ния. Од­на­ко с точ­ки зре­ния быст­ро­го сбы­та и эф­фек­тив­но­сти ис­поль­зо­ва­ния скла­да нуж­ны неболь­шие пар­тии. Раз­ре­шить про­ти­во­ре­чия и из­бе­жать за­то­ва­ри­ва­ния скла­да по­мо­жет неслож­ная про­грам­ма, ко­то­рая бу­дет рас­счи­ты­вать мак­си­маль­ный за­пас по каж­до­му из­де­лию и ар­ти­ку­лу, пре­дель­ные раз­ме­ры пар­тий и пре­дель­но до­пу­сти­мые ми­ни­маль­ные за­па­сы (точ­ки пе­ре­за­ка­за), при до­сти­же­нии ко­то­рых цех дол­жен на­чать вос­пол­не­ние за­па­сов. Точ­ки пе­ре­за­ка­за и раз­ме­ры пар­тий за­ви­сят от дли­тель­но­сти цик­ла под­го­тов­ки про­из­вод­ства, ча­сто­ты от­гру­зок и объ­е­ма про­даж. Нуж­но учи­ты­вать и се­зон­ный фак­тор. В вы­со­кий се­зон, ко­гда то­вар про­да­ет­ся быст­рее, раз­мер пар­тий дол­жен умень­шать­ся. В меж­се­зо­нье он дол­жен уве­ли­чить­ся, что­бы пред­при­я­тие мог­ло сэко­но­мить на пе­ре­на­лад­ках и на­ко­пить за­пас к сле­ду­ю­ще­му пи­ку про­даж.

По­за­боть­тесь, что­бы си­сте­ма «про­из­вод­ство – склад – сбыт» бы­ла сба­лан­си­ро­ван­ной. На под­мос­ков­ном пред­при­я­тии по про­из­вод­ству без­ал­ко­голь­ных на­пит­ков по­сле внед­ре­ния на скла­де но­вой ин­фор­ма­ци­он­ной си­сте­мы ско­рость ком­плек­та­ции за­ка­зов на от­груз­ку вы­рос­ла в 5 раз, а вре­мя ожи­да­ния фур на по­груз­ку со­кра­ти­лось в 10 раз. И про­из­вод­ство пе­ре­ста­ло успе­вать за скла­дом. За­да­ния на про­из­вод­ство по­сту­па­ли еже­днев­но, но 60% ас­сор­ти­мен­та, вы­пус­ка­е­мо­го за од­ну сме­ну, про­да­ва­лось бо­лее ме­ся­ца. За­во­ду при­шлось уста­но­вить для нехо­до­во­го ас­сор­ти­мен­та осо­бый по­ря­док: точ­ку пе­ре­за­ка­за раз­ме­ром в недель­ный за­пас и еже­не­дель­ное про­из­вод­ствен­ное за­да­ние. И толь­ко то­гда склад пе­ре­стал за­та­ри­вать­ся.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.