Слиш­ком мно­го под­чи­нен­ных

Что де­лать, ес­ли чис­ло под­чи­нен­ных рас­тет? Преж­ний стиль управ­ле­ния не го­дит­ся – ну­жен но­вый

Vedomosti - - КАРЬЕРА И МЕНЕДЖМЕНТ - Джа­нин Кон­бой ПЕРЕВЕЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕЛИЧЕНКО

Управ­ле­ние да­же несколь­ки­ми людь­ми – труд­ная за­да­ча. Но что будет, ес­ли ко­ли­че­ство под­чи­нен­ных в од­но­ча­сье вы­рас­та­ет с трех до 15? На­чаль­ни­ку сле­ду­ет адап­ти­ро­вать стиль ру­ко­вод­ства к мас­шта­бам ко­ман­ды – и по­быст­рее. То, что ра­бо­та­ло с од­ним-дву­мя со­труд­ни­ка­ми, не обя­за­тель­но сра­бо­та­ет с боль­шим ко­ли­че­ством, го­во­рит Мэ­ри Аб­ба­д­жей, пре­зи­дент кон­сал­тин­го­вой фир­мы Careerstone. На­при­мер, дол­гие бе­се­ды хо­ро­ши, ко­гда под­чи­нен­ных па­ра че­ло­век, но и ко­рот­кие об­суж­де­ния мо­гут быть не ме­нее эф­фек­тив­ны. Аб­ба­д­жей кон­суль­ти­ро­ва­ла мо­ло­дую жен­щи­ну-ру­ко­во­ди­те­ля, у ко­то­рой вско­ре будет 15 под­чи­нен­ных вме­сто трех. Она дру­жит с каж­дым в сво­ей ко­ман­де, но, пре­ду­пре­жда­ет Аб­ба­д­жей, в даль­ней­шем дру­жить со все­ми вряд ли будет воз­мож­но и с этим при­дет­ся сми­рить­ся.

Еще од­на ло­вуш­ка для ме­не­дже­ров – стрем­ле­ние до­ка­зать всем но­вым со­труд­ни­кам свою со­сто­я­тель­ность, что ча­сто при­во­дит к из­ряд­но­му стрес­су. Стар­ший ви­це-пре­зи­дент по стра­те­ги­че­ско­му раз­ви­тию Getty Images Ли Мар­тин по­бы­вал в по­доб­ной си­ту­а­ции. В 1983 г. он на­чал ра­бо­тать в фо­то­агент­стве Allsport, где на тот мо­мент бы­ло шесть со­труд­ни­ков. Мар­тин стал од­ним из че­ты­рех вла­дель­цев ком­па­нии, впо­след­ствии быст­ро вы­рос­шей до 180 со­труд­ни­ков, по­ло­ви­на из них бы­ли непо­сред­ствен­ны­ми под­чи­нен­ны­ми Мар­ти­на. В 1998 г. Getty вы­ку­пи­ла Allsport, и в ка­кой-то мо­мент ко­ли­че­ство под­чи­нен­ных Мар­ти­на вы­рос­ло до 600 че­ло­век.

Клю­че­вое зна­че­ние име­ет яс­ная по­ста­нов­ка це­лей как ко­ман­де, так и от­дель­ным со­труд­ни­кам, го­во­рит Мар­тин. «Не пы­тай­тесь объ­ять необъ­ят­ное и сде­лать все. Я ни­ко­гда не про­сил де­лать то, че­го не де­лал сам», – го­во­рит он.

Ко­гда Мар­тин ру­ко­во­дил неболь­шой ко­ман­дой, он сам за­ни­мал­ся ру­тин­ной ра­бо­той. Ко­гда под­чи­нен­ных ста­ло боль­ше, ему при­шлось учить­ся до­ве­рять им и де­ле­ги­ро­вать за­да­чи.

Чем боль­ше ко­ман­да, тем боль­ше ве­щей на­чаль­ни­ку нуж­но пе­ре­дать дру­гим, го­во­рит Аб­ба­д­жей. Она со­ве­ту­ет чет­ко фор­му­ли­ро­вать свои ожи­да­ния, но при этом пом­нить, что лю­дям нуж­но поз­во­лять со­вер­шать ошиб­ки.

Ав­тор кни­ги Building on Bedrock: What Sam Walton, Walt Disney, and Other Great Self-made Entrepreneurs Can Teach Us About Building Valuable Companies Де­рек Ли­доу, пред­при­ни­ма­тель и быв­ший топ-ме­не­джер, счи­та­ет, что ру­ко­вод­ство кол­лек­ти­вом из несколь­ких че­ло­век озна­ча­ет по­стро­е­ние свя­зей с каж­дым из них. Ко­гда же под­чи­нен­ных ста­но­вит­ся 10 или боль­ше, на пер­вый план вы­хо­дит за­да­ча мо­ти­ва­ции.

«Нуж­но уста­но­вить для ко­ман­ды ар­хи­важ­ную цель. Мно­гие спо­ты­ка­ют­ся имен­но в пе­ре­ход­ный мо­мент. Есть лю­ди, ко­то­рые пре­крас­но управ­ля­ют несколь­ки­ми со­труд­ни­ка­ми, но с боль­ши­ми груп­па­ми те­ря­ют уве­рен­ность», – го­во­рит он.

Ру­ко­во­ди­тель на­прав­ле­ния ме­недж­мен­та биз­нес-шко­лы при Гон­конг­ском уни­вер­си­те­те на­у­ки и тех­но­ло­гий Япин Гон пред­ла­га­ет от­ве­чать на рост ко­ман­ды струк­тур­ны­ми из­ме­не­ни­я­ми. На­при­мер, ес­ли со­труд­ни­ков ста­ло бо­лее 10, их мож­но по­де­лить на неболь­шие ко­ман­ды, на­зна­чив ру­ко­во­ди­те­ля каж­дой.

Эб­би Фен­тон ру­ко­во­дит внеш­ни­ми свя­зя­ми в ком­па­нии Whitmanwalker Health (WWH). Она при­шла на эту долж­ность три го­да на­зад, а ра­нее ра­бо­та­ла на те­ле­ви­де­нии. «Ко­гда я по­лу­чи­ла долж­ность в WWH, я пре­вра­ти­лась из че­ло­ве­ка, ко­то­рый де­ла­ет все сам, в на­чаль­ни­ка пя­те­рых под­чи­нен­ных», – вспо­ми­на­ет Фен­тон.

«Мой стиль пред­по­ла­га­ет, что каж­до­му, вклю­чая ме­ня, до­ста­ет­ся свой ку­сок ру­ти­ны. Я быст­ро на­учи­лась де­ле­ги­ро­ва­нию: мне не хо­те­лось, что­бы кто-то ду­мал, что я от­даю дру­гим непри­ят­ные за­да­чи, а себе остав­ляю при­ят­ные. У ру­ко­во­ди­те­лей мо­гут воз­ник­нуть про­бле­мы с боль­шим ко­ли­че­ством под­чи­нен­ных, ес­ли они за­хо­тят по­нра­вить­ся всем. Ра­но или позд­но им при­дет­ся по­нять, что от­но­ше­ния с раз­ны­ми со­труд­ни­ка­ми бу­дут раз­ли­чать­ся. При­дер­жи­вай­тесь прин­ци­пов ра­вен­ства и спра­вед­ли­во­сти, и каж­дый будет счаст­лив на сво­ем ме­сте по-сво­е­му», – за­клю­ча­ет Фен­тон.

Мно­гие ме­не­дже­ры стре­мят­ся как мож­но быст­рее про­явить се­бя, но это не все­гда пра­виль­ная стра­те­гия. «Ес­ли вы при­хо­ди­те ру­ко­во­дить уже су­ще­ству­ю­щей и эф­фек­тив­ной ко­ман­дой, не вме­ши­вай­тесь, по­ка не пой­ме­те, что ра­бо­та­ет хо­ро­шо, а что – нет. Изу­чи­те су­ще­ству­ю­щую куль­ту­ру, пре­жде чем ме­нять ее», – со­ве­ту­ет Аб­ба­д­жей.

Из-за раз­ви­тия тех­но­ло­гий и уда­лен­ной за­ня­то­сти мно­гие ме­не­дже­ры стал­ки­ва­ют­ся с про­бле­мой управ­ле­ния ди­стан­ци­он­но ра­бо­та­ю­щи­ми со­труд­ни­ка­ми. На­до тща­тель­но про­ду­мать ком­му­ни­ка­ции, со­ве­ту­ет Мик­ко Сум­ма­ла, ви­це-пре­зи­дент по мар­ке­тин­гу и про­да­жам стар­та­па Parking Energy, раз­ра­ба­ты­ва­ю­ще­го ак­ку­му­ля­то­ры для элек­тро­мо­би­лей. У него есть опыт управ­ле­ния вир­ту­аль­ной ко­ман­дой из 100 со­труд­ни­ков.

«Со­труд­ни­ки, ра­бо­та­ю­щие уда­лен­но, не мо­гут по­об­щать­ся в ко­ри­до­ре или воз­ле ко­фей­ной ма­ши­ны. Они на­хо­дят­ся в раз­ных ме­стах и об­ща­ют­ся че­рез Google Hangouts, Skype или по элек­трон­ной по­чте. По­это­му у ру­ко­во­ди­те­ля долж­на быть стра­те­гия ор­га­ни­за­ции сов­мест­ной ра­бо­ты. Каж­дые три ме­ся­ца на­до про­ве­рять, на­сколь­ко эф­фек­тив­но ра­бот­ни­ки со­труд­ни­ча­ют», – го­во­рит Сум­ма­ла.

Про­фес­сор Гон счи­та­ет, что ушед­ше­му на по­вы­ше­ние с ро­стом чис­ла под­чи­нен­ных необ­хо­ди­мо ру­ко­вод­ство по об­рат­ной свя­зи и эф­фек­тив­но­му мо­ни­то­рин­гу про­грес­са. А ко­гда ко­ли­че­ство со­труд­ни­ков по­сто­ян­но рас­тет, тре­нин­ги по ли­дер­ству ста­но­вят­ся кри­ти­че­ски важ­ны для ру­ко­во­ди­те­ля.

Ли­доу пред­ла­га­ет так­же пе­ре­ни­мать опыт у дру­го­го ру­ко­во­ди­те­ля та­ко­го же уров­ня. «Про­ве­ди­те вме­сте с ним неде­лю, еже­днев­но об­суж­дай­те уви­ден­ное», – ре­ко­мен­ду­ет он. Та­ким об­ра­зом мож­но по­лу­чить од­но­вре­мен­но и на­став­ни­ка, и мно­го до­пол­ни­тель­ной ин­фор­ма­ции от ко­ман­ды, а так­же оце­нить дей­ствен­ность тех или иных управ­лен­че­ских при­е­мов.

Сум­ма­ла ука­зы­ва­ет, что не каж­дой ком­па­нии по кар­ма­ну от­прав­лять но­вых ру­ко­во­ди­те­лей на тре­нин­ги по ли­дер­ству.

Мар­тин из Getty при­зы­ва­ет пом­нить, что ру­ко­вод­ство не огра­ни­чи­ва­ет­ся спус­ком при­ка­зов свер­ху вниз. «Ко­гда ко­ли­че­ство под­чи­нен­ных рас­тет, вы долж­ны увлечь лю­дей за со­бой, ина­че вы про­ва­ли­тесь», – го­во­рит он.-

ВАР­ВА­РА ГРАНКОВА

Financial Times

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.