Кор­по­ра­ции учат ме­не­дже­ров со­стра­да­нию

Все боль­ше ком­па­ний счи­та­ют спо­соб­ность к эм­па­тии – со­пе­ре­жи­ва­нию дру­гим лю­дям – од­ним из клю­че­вых на­вы­ков ме­не­дже­ра

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - Джо­ан Ла­б­лин THE WALL STREET JOURNAL ПЕ­РЕ­ВЕ­ЛА НА­ДЕЖ­ДА БЕ­ЛИ­ЧЕН­КО

До недав­них пор Аа­рон Гиб­сон, ру­ко­во­дя­щий од­ним из ре­ги­о­наль­ных от­де­ле­ний YMCA, не мог на­звать се­бя чут­ким ру­ко­во­ди­те­лем. Он счи­тал се­бя праг­ма­тич­ным ли­де­ром с вы­со­ки­ми тре­бо­ва­ни­я­ми, а мно­гие со­труд­ни­ки при уволь­не­нии жа­ло­ва­лись на его рез­кую и бес­це­ре­мон­ную ма­не­ру об­ще­ния. Все из­ме­ни­лось, по­сле то­го как Гиб­сон про­шел ин­тен­сив­ный курс обу­че­ния эм­па­тии: он осо­знал, что не по­ни­мал со­труд­ни­ков. Все боль­ше ком­па­ний за­став­ля­ют раз­ра­бот­чи­ков но­вых про­дук­тов ста­вить се­бя на ме­сто кли­ен­та. Cisco Systems, Breakthru Beverage Group и Ford Motor про­во­дят тре­нин­ги эм­па­тии, что­бы улуч­шить ка­че­ство управ­ле­ния, удер­жать со­труд­ни­ков и усо­вер­шен­ство­вать ди­зайн но­вой про­дук­ции.

Лю­ди, хо­ро­шо уме­ю­щие слу­шать дру­гих и от­кли­кать­ся на их чув­ства, ста­но­вят­ся бо­лее успеш­ны­ми ли­де­ра­ми, при­чем спо­соб­ность к эм­па­тии пе­ре­ве­ши­ва­ет важ­ность всех осталь­ных необ­хо­ди­мых на­вы­ков, вы­яс­ни­ли ис­сле­до­ва­те­ли кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии Development Dimensions International (DDI). Объ­ек­та­ми про­ве­ден­но­го в этом го­ду ис­сле­до­ва­ния ста­ли 15 000 ру­ко­во­ди­те­лей ком­па­ний из 18 стран ми­ра. Ком­па­ния Center for Creative Leadership в хо­де ис­сле­до­ва­ния в 2011 г. (то­гда бы­ли опро­ше­ны бо­лее 6700 ру­ко­во­ди­те­лей из 38 стран) так­же вы­яс­ни­ла, что спо­соб­ные к эм­па­тии ру­ко­во­ди­те­ли ра­бо­та­ют бо­лее про­дук­тив­но, так как они эф­фек­тив­но вы­стра­и­ва­ют и под­дер­жи­ва­ют свя­зи. Тре­нин­ги эм­па­тии для ме­не­дже­ров ор­га­ни­зу­ют око­ло 20% аме­ри­кан­ских ком­па­ний, это зна­чи­тель­но боль­ше, чем 10 лет на­зад, го­во­рит стар­ший ви­це-пре­зи­дент DDI Ри­чард Вэл­линз. По его про­гно­зам, в бли­жай­шие 10 лет про­цент та­ких ра­бо­то­да­те­лей удво­ит­ся.

Эм­па­тия улуч­ша­ет фи­нан­со­вые показатели. Чи­стая при­быль в рас­че­те на од­но­го ра­бот­ни­ка 10 луч­ших ком­па­ний из Гло­баль­но­го ин­дек­са эм­па­тии (Global Empathy Index) 2015 г. ока­за­лась в 1,5 ра­за вы­ше ана­ло­гич­но­го по­ка­за­те­ля 10 ком­па­ний, за­мы­ка­ю­щих рей­тинг. При рас­че­те ин­дек­са учи­ты­ва­лись та­кие фак­то­ры, как от­но­ше­ние ком­па­нии к со­труд­ни­кам и ка­че­ство ком­му­ни­ка­ций с кли­ен­та­ми.

Рас­че­том ин­дек­са эм­па­тии за­ни­ма­ет­ся кон­сал­тин­го­вая ком­па­ния Empathy Business, ко­то­рая, в част­но­сти, кон­суль­ти­ро­ва­ла бри­тан­ско­го про­из­во­ди­те­ля спор­тив­ных ав­то­мо­би­лей Aston Martin. Aston Martin со­здал со­вет, со­сто­я­щий ис­клю­чи­тель­но из жен­щин, для уча­стия в раз­ра­бот­ке кон­цеп­та но­вой мо­де­ли DBX. В со­вет во­шли кли­ент­ки ком­па­нии из раз­ных стран ми­ра, они мо­гут на­ло­жить ве­то на пред­ла­га­е­мые тех­ни­че­ские ре­ше­ния.

Обыч­но ру­ко­во­ди­те­ли не счи­та­ют со­чув­ствие необ­хо­ди­мым для управ­ле­ния людь­ми и не уде­ля­ют это­му долж­но­го вни­ма­ния, го­во­рит пре­по­да­ва­тель Дай­а­на Пау­элл. Во вре­мя тре­нин­га участ­ни­ки по­лу­ча­ют за­да­ние со­об­щить пе­ре­гру­жен­но­му ра­бо­той под­чи­нен­но­му о до­пу­щен­ных им ошиб­ках в до­ку­мен­тах. Од­на из участ­ниц по­пы­та­лась под­бод­рить со­бе­сед­ни­ка, ска­зав, что вы­со­ко це­нит его вклад в ра­бо­ту. Но тот сер­ди­то от­ве­тил, что пред­по­чел бы услы­шать от бос­са: «Я са­ма ви­но­ва­та. Я не ока­за­ла те­бе той под­держ­ки, в ко­то­рой ты нуж­дал­ся, и ви­жу, что ты рас­стро­ен». Эм­па­тию нуж­но прак­ти­ко­вать по­сто­ян­но, что­бы этот на­вык пе­ре­шел на бес­со­зна­тель­ный уро­вень, но при этом ру­ко­во­ди­тель дол­жен со­хра­нять кон­троль над сво­и­ми под­чи­нен­ны­ми, ука­зы­ва­ет Пау­элл.-

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.