По­че­му ме­тод бу­тер­бро­да не по­мо­га­ет в об­ще­нии с под­чи­нен­ны­ми

Vedomosti.Piter - - КАРЬЕРА & МЕНЕДЖМЕНТ - *Па­вел Без­руч­ко

Для эф­фек­тив­ной ра­бо­ты и раз­ви­тия со­труд­ни­кам необ­хо­ди­ма ин­фор­ма­ция о том, ка­кие их дей­ствия яв­ля­ют­ся успеш­ны­ми и что нуж­но из­ме­нить. По­это­му на управ­лен­че­ских тре­нин­гах ру­ко­во­ди­те­ли изу­ча­ют ме­то­ды об­рат­ной свя­зи с под­чи­нен­ны­ми. Од­ним из са­мых рас­про­стра­нен­ных яв­ля­ет­ся ме­тод бу­тер­бро­да. Ру­ко­во­ди­те­лей учат вна­ча­ле от­ме­чать по­зи­тив­ные мо­мен­ты в ра­бо­те со­труд­ни­ка (по­хва­ла № 1), за­тем вы­ска­зы­вать кри­ти­че­ские за­ме­ча­ния, а по­том сно­ва хва­лить, за­кан­чи­вая раз­го­вор на по­зи­тив­ной но­те (по­хва­ла № 2). «На­чин­ка» – кри­ти­че­ское за­ме­ча­ние – ока­зы­ва­ет­ся вло­жен­ной меж­ду дву­мя «бу­лоч­ка­ми» по­хва­лы. Пер­во­на­чаль­ная по­хва­ла нуж­на для то­го, что­бы вы­стро­ить кон­такт, за­во­е­вать до­ве­рие, умень­шить на­сто­ро­жен­ность и со­про­тив­ле­ние со­труд­ни­ка. Сле­ду­ю­щая за этим кри­ти­ка по­мо­га­ет улуч­шить ре­зуль­та­ты. А по­хва­ла в кон­це долж­на сгла­дить непри­ят­ный оса­док от кри­ти­ки. Так этот «фаст­фуд» дол­жен ра­бо­тать в тео­рии. Ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ний опро­вер­га­ют эф­фек­тив­ность ме­то­да бу­тер­бро­да и, хуже то­го, сви­де­тель­ству­ют о нега­тив­ных по­боч­ных дей­стви­ях. Ис­сле­до­ва­те­ли спра­ши­ва­ли со­труд­ни­ков, как те пред­по­чи­та­ют по­лу­чать об­рат­ную связь. И лю­ди еди­но­душ­но вы­ска­зы­ва­лись за то, что­бы кри­ти­ка и по­хва­ла не сме­ши­ва­лись в од­ном раз­го­во­ре, а зву­ча­ли по от­дель­но­сти. Со­труд­ни­ки, ре­гу­ляр­но по­лу­ча­ю­щие «бу­тер­бро­ды», на­чи­на­ют счи­тать лю­бые по­зи­тив­ные ком­мен­та­рии ру­ко­во­ди­те­ля неис­крен­ни­ми. Ведь они зна­ют, что вслед за по­хва­лой обя­за­тель­но про­зву­чит то, что ру­ко­во­ди­тель на са­мом де­ле хо­тел ска­зать, – кри­ти­ка. Но и эф­фект кри­ти­ки сни­жа­ет­ся, а за­ча­стую пол­но­стью про­па­да­ет из­за по­хва­лы № 2. Каж­дый ду­ма­ет, что ру­ко­во­ди­тель все­рьез не имел в ви­ду, что, на­при­мер, опоз­да­ния недо­пу­сти­мы, ведь он по­хва­лил со­труд­ни­ка в кон­це раз­го­во­ра. Из­вест­но, что лю­ди луч­ше все­го за­по­ми­на­ют идеи, про­из­не­сен­ные в на­ча­ле и в кон­це бе­се­ды. Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли ис­поль­зу­ют ме­тод бу­тер­бро­да во­все не по­то­му, что он эф­фек­ти­вен. Про­сто на­чать труд­ный раз­го­вор про­ще не с непри­ят­ных слов, а с по­зи­ти­ва. Но чем доль­ше хва­леб­ные всту­пи­тель­ные ре­чи, тем труд­нее ру­ко­во­ди­те­лю пе­рей­ти к кри­ти­ке. Что­бы об­рат­ная связь бы­ла дей­ствен­ной, ру­ко­во­ди­те­лю нуж­но по­сле­до­ва­тель­но ре­шить две за­да­чи.

Вы­стро­ить от­но­ше­ния, при ко­то­рых со­труд­ник бу­дет небез­раз­ли­чен к об­рат­ной свя­зи от на­чаль­ства. Та­кие от­но­ше­ния ба­зи­ру­ют­ся ли­бо на до­ве­рии, ли­бо на стра­хе. Со­труд­ник бу­дет до­ве­рять об­рат­ной свя­зи ру­ко­во­ди­те­ля, ес­ли он ве­рит, что ру­ко­во­ди­тель ис­кренне хо­чет по­мочь под­чи­нен­ным, а не про­сто са­мо­утвер­жда­ет­ся, и ес­ли счи­та­ет ру­ко­во­ди­те­ля ин­фор­ми­ро­ван­ным и ком­пе­тент­ным в об­суж­да­е­мом во­про­се. Или же от­но­ше­ния мож­но по­стро­ить на стра­хе, ко­гда со­труд­ник бо­ит­ся об­ма­нуть ожи­да­ния ру­ко­во­ди­те­ля. Но для это­го со­труд­ник дол­жен знать, что ру­ко­во­ди­тель об­ла­да­ет ре­аль­ной вла­стью на­граж­дать или на­ка­зы­вать. Под­чи­нен­ные долж­ны убе­дить­ся, что скрыть пло­хо вы­пол­нен­ную ра­бо­ту от на­чаль­ства не по­лу­чит­ся и на­ка­за­ние (или ре­же – на­гра­да) бу­дет неиз­беж­ным. Од­на­ко та­кие от­но­ше­ния меж­ду со­труд­ни­ком и ру­ко­во­ди­те­лем мож­но вы­стро­ить (или раз­ру­шить) на про­тя­же­нии все­го вре­ме­ни сов­мест­ной ра­бо­ты, а не в од­ном кон­крет­ном раз­го­во­ре. И по­пыт­ка мгно­вен­но сфор­ми­ро­вать до­ве­рие с по­мо­щью по­хва­лы № 1 весь­ма на­ив­на.

Повли­ять на дей­ствия со­труд­ни­ка с по­мо­щью об­рат­ной свя­зи. Как это сде­лать пра­виль­но с точ­ки зре­ния на­у­ки? Вре­мя об­рат­ной свя­зи, ми­ни­маль­ный ин­тер­вал меж­ду со­бы­ти­ем и по­сле­ду­ю­щей об­рат­ной свя­зью (бе­се­дой) яв­ля­ет­ся од­ним из глав­ных фак­то­ров успе­ха. По­это­му про­це­ду­ры еже­год­но­го под­ве­де­ния ито­гов ред­ко бы­ва­ют по­лез­ны для улуч­ше­ния ре­зуль­та­тов. Частая об­рат­ная связь, прак­ти­че­ски в ре­жи­ме он­лайн, даст го­раз­до боль­ший эф­фект. Ес­ли со­труд­ник уже ве­дет се­бя пра­виль­но, его мож­но под­дер­жать по­хва­лой. А вот аван­сы и по­су­лы, ко­то­рые по­буж­да­ют со­труд­ни­ков к пра­виль­но­му ре­а­ги­ро­ва­нию, не ра­бо­та­ют. До­пу­стим, ру­ко­во­ди­тель за­ме­тил, что со­труд­ник от­лы­ни­ва­ет от ра­бо­ты. Обе­щан­ная пре­мия за удар­ный труд лишь укре­пит со­труд­ни­ка в же­ла­нии про­дол­жить ни­че­го­не­де­ла­ние. По­это­му вна­ча­ле нуж­но до­бить­ся доб­ро­со­вест­ной ра­бо­ты и лишь за­тем от­ме­чать по­хва­лой его ре­аль­ные успе­хи. Не­же­ла­тель­ное по­ве­де­ние мож­но скор­рек­ти­ро­вать с по­мо­щью кон­струк­тив­ной кри­ти­ки, но она долж­на быть при­вя­за­на к мо­мен­ту об­суж­да­е­мо­го со­бы­тия. На­ка­за­ние со­труд­ни­ка пост­фак­тум, ко­гда он уже со­рвал все сро­ки, не по­мо­жет ис­пра­вить си­ту­а­цию. И не сле­ду­ет пу­тать кри­ти­ку с угро­за­ми. На­при­мер, обе­ща­ние уво­лить со­труд­ни­ка, ес­ли он про­дол­жит от­лы­ни­вать от ра­бо­ты, при­ве­дет лишь к то­му, что со­труд­ник бу­дет из­бе­гать кон­так­тов с ру­ко­во­ди­те­лем, но не нач­нет ра­бо­тать луч­ше. Ес­ли ру­ко­во­ди­тель уже вы­стро­ил от­но­ше­ния до­ве­рия и хва­лит и кри­ти­ку­ет под­чи­нен­ных с ис­крен­ним же­ла­ни­ем по­мочь, он дол­жен де­лать это без па­уз, мак­си­маль­но опе­ра­тив­но, а так­же вы­ска­зы­вать свои мыс­ли кон­крет­но и кон­струк­тив­но. Про­бле­ма в том, что все­гда най­дут­ся со­труд­ни­ки, него­то­вые слы­шать за­ме­ча­ния ру­ко­во­ди­те­ля и кор­рек­ти­ро­вать свои дей­ствия. При­чи­на в том, что их опыт об­ще­ния с на­де­лен­ны­ми вла­стью людь­ми – ро­ди­те­ля­ми, учи­те­ля­ми, преды­ду­щи­ми на­чаль­ни­ка­ми – был нега­тив­ным, а ино­гда и трав­ми­ру­ю­щим. И этот скеп­сис мо­жет рас­про­стра­нять­ся и на вас. Про­стой вы­ход – из­ба­вить­ся от про­блем­но­го со­труд­ни­ка. Но бу­дет бо­лее по­лез­но, ес­ли вы уде­ли­те вре­мя вы­стра­и­ва­нию до­ве­ри­тель­ных от­но­ше­ний и бу­де­те хва­лить ра­бот­ни­ка в тех незна­чи­тель­ных на пер­вый взгляд си­ту­а­ци­ях, где он услы­шал и учел ва­ши по­же­ла­ния. И то­гда да­же ка­зав­ший­ся неис­пра­ви­мым со­труд­ник мо­жет вас при­ят­но уди­вить.

Newspapers in Russian

Newspapers from Russia

© PressReader. All rights reserved.